　　《管理智慧成功研發團隊的18條管理啓示》所收錄的稿件來自於2016年TOP-100全球軟件案例研究峰會，精選團隊管理方麵的實踐，並由原作者進行補充、細化和總結。該峰會創辦至今已有超過萬名創新者參與。每屆大會由15位垂直領域的業界專傢擔任聯席主席，甄選有學習價值的100個技術創新/研發管理實踐，揭秘其背後帶來的思考、長尾價值。
　　《管理智慧成功研發團隊的18條管理啓示》所收錄稿件來自全球知名的互聯網企業，文章作者為企業技術高管，所撰寫內容均為企業實踐經曆，有很強的真實性和參考性；
　　《管理智慧成功研發團隊的18條管理啓示》收錄的18個案例涵蓋技術團隊管理的多個方麵，包括工作管理、人員管理、文化建設、團隊組建等，對實際工作有指導性。

內容簡介

　　《管理智慧成功研發團隊的18條管理啓示》內容取自Lyft、騰訊、螞蟻金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪兒網等17傢國內外大型互聯網企業的實踐經曆，分為工程文化、效率提升、團隊組建、技術領導力4個闆塊，是覆蓋技術型團隊全生命周期管理的參考指南。
　　隨著行業的發展，創業型企業麵臨技術團隊從無到有的搭建過程，大型企業麵臨高效能團隊建設的睏擾，而OKR、敏捷等技術管理理念與方式成為國內技術型團隊的轉型與變革方嚮，提升效率與發掘創意成為技術型團隊管理的主鏇律。《管理智慧成功研發團隊的18條管理啓示》從實踐案例中挖掘技術管理啓示，從細節入手，指引團隊管理的落地執行。

作者簡介

　　麥思博（北京）軟件技術有限公司，簡稱msup。2005年發源於微軟技術布道小組，2007年獨立注冊運營公司，經過十年的發展積纍，立足於“實踐教練、案例研究、經驗傳授”，創造性地依據技術研發流程，開發關鍵崗位勝任能力模型，提煉齣更加符閤心理認知的“角色化”培訓模式，成為IT技術發展與在職培訓領域的開拓者。

序
第一篇工程文化
從工程文化到團隊增長/002
案例背景/003
全棧型組織架構/003
全棧團隊的優勢/004
全棧團隊的劣勢/004
全棧團隊的管理誤區/005
不受限的研發團隊/005
團隊成員的發展：塑造T型人纔/005
讓開發人員直接對産品負責/006
讓開發者學習設計原理/007
培養T字形能力結構/008
以被替換為目的的管理模式/009
管理者要逐漸放下技術主管的角色/009
管理者要對團隊業績負責/010
管理者要學會培養接班人/010
優秀管理者要勇於展示自己的弱點/011
統一全麵的績效衡量/011
從正交分解架構設計到矩陣式團隊管理/013
案例背景/014
項目概述：團隊管理的三層階梯模型/014
業務團隊與職能團隊的定義與人員劃分/015
業務團隊和職能團隊各自的職權責/015
矩陣式團隊管理和正交分解架構設計背後的哲學/017
用文化管理基層員工/018
授權與監督管理中層員工/018
勇於挑戰的自我管理/019
績效考核與激勵/019
培訓是提升團隊戰鬥力的重要措施/021
製度、流程和規範/022
項目收益/022
案例啓示/022
組織級項目管理體係建設——方法論的深思和踐行/023
問題的提齣/024
踐行方法論/025
高緯定位：組織結構/025
中緯建設：“人、過程和工具”三駕馬車/025
低緯執行：落地和試點/028
PMO治理/028
職責明確/029
團隊建設/029
價值再造/030
總結/030
用友的中大型企業創新團隊管理實踐/031
成於規則，也敗於規則/032
決定企業生死的，是企業裏的人/032
解決問題纔是王道/033
創新的“特區模式”/034
創新者的實踐/035
團隊規模：全員投入與小團隊模式/035
團隊組建：自組織與他組織/036
雇傭關係：打工心態與主人公心態/037
管理重點：管理時間與管理精力/038
激勵方式：外在激勵與內在激勵/040
重新建構學習到的方法論/040
變中求生——頻繁變化的團隊如何打造團隊文化/042
引言/043
案例分析/043
實踐一：迴顧/044
實踐二：團隊反饋/044
實踐三：鼓勵豆/045
實踐四：激勵圖譜/046
實踐五：蛋糕/046
實踐六：知識分享和學習—自主學習和成長/047
實踐七：團隊創新大賽/047
實踐八：直接責任人/048
實踐九：事故後迴顧—責任及文化/049
實踐十：分布式團隊建設/049
團隊文化總結/050
團隊建設宣言/051
第二篇敏捷/效率提升
廣發證券互聯網金融團隊轉型之道/054
業務協同之道/055
問題/055
措施/055
異地協作之道/056
物理看闆無法實現遠程共享/056
早會、迭代會的信息同步成本變高/057
上綫協作之道/058
需求流轉的各節點前置時間不明確/058
上綫範圍不夠清晰/059
依賴關係的管理缺乏計劃性/060
總結/061
拉動價值，持續改進——平安六年精益看闆研發實踐曆程/062
2011年元年——渠道業務初試牛刀/063
新開發模式引入背景/063
某網銷開發團隊試點/063
成果展示/064
關鍵要素剖析/064
2012年起跑：傳統業務再嘗勝果/064
某保險業務開發團隊案例重現/064
關鍵要素剖析/065
2013年推廣：多管齊下全麵拉動實踐/066
精益-敏捷推廣舉措案例重現/066
成果展示/066
關鍵要素剖析/066
2014年深化：引導大型項目及實驗性改進/067
某直銷銀行大型項目案例重現/067
成果展示/067
關鍵要素剖析/068
某電話平颱開發團隊持續演進案例/068
成果展示/068
關鍵要素剖析/069
2015年延伸：上遊看闆端到端改進/069
某業務側看闆案例重現/069
成果展示/070
關鍵要素剖析/070
2016年神兵：公司級價值流優化及精益敏捷産品發布/070
公司級流程價值流分析案例重現/070
成果展示/070
關鍵要素剖析/071
一站式精益-敏捷支撐産品介紹/071
關鍵要素剖析/072
旅程迴顧/072
去哪兒網——項目管理平颱助力研發效率提升/074
案例背景/075
存在的問題/075
問題1：溝通協作成本高/075
問題2：信息不一緻/075
問題3：缺少工具支撐/075
問題4：需求變更/076
解決方案/076
第一階段：打通項目全過程信息/076
第二階段：整閤研發工具鏈，提高研發效率/081
總結與思考/085
全景研發——SNG研發過程改進實踐/086
問題的提齣/087
解決思路/087
實踐過程/088
進度透明/088
風險預警/090
驅動執行/091
過程度量/094
效果評價/094
推廣建議/094
高效團隊的催化劑/096
案例簡述/097
案例背景/097
成功要點/097
做正確的事情/098
組建團隊自主驗證能力/100
培養高效的溝通習慣/101
可以追溯/102
避免乾擾，讓每個人聚焦做一件事/103
總結/104
案例啓示/104
技術管理在易寶的實踐/106
引言/107
技術管理的本質/107
影響技術團隊好壞的四要素/107
易寶技術管理實踐/108
案例背景/108
解決方案/108
具體舉措/111
達成效果/115
技術研發成果呈井噴狀態/115
係統可用性有大幅提高/115
團隊麵貌煥然一新/116
案例總結/116
OKR管理法助力企業轉型變革與文化建設——英特爾實戰案例分析/118
OKR管理法誕生的背景/119
更具挑戰性的OKR管理法/119
目標設定/120
關鍵結果管理/120
OKR管理法已成為戰略執行與溝通的重要工具/120
管理法與英特爾企業文化建設/122
挑戰目標與關鍵結果導嚮是OKR的關鍵要素之一/122
OKR管理法對應的是激勵，而非簡單考核/123
OKR管理法可以幫助領導力實踐落地至日常行為/124
總結/125
讓傳統行業研發團隊插上用戶思維的翅膀/126
“互聯網恐慌”的根本原因/127
傳統行業最大的痛點/127
案例重現/128
案例一：動用一切手段拉近和用戶的距離/128
案例二：把自己當作第一個用戶，取悅自己/132
案例三：平颱靠創造用戶價值演化而來/133
結語/135
第三篇技術領導力
業務驅動下的技術逆襲/138
背景概述/139
序幕：職場沒有準備期/139
第一幕：試探/140
瞭解團隊成員情況/141
瞭解業務和係統情況/141
瞭解業務方與研發團隊的情況/142
瞭解整個研發流程/143
第二幕：分析/148
第三幕：衝突/153
第四幕：團隊建設/160
第五幕：逆襲/165
尾聲：復盤/168
研發管理是一個看似簡單實則復雜的事情/168
技術管理要做聰明的管理者/169
技術管理者要知己知彼/170
技術管理者要建立良好的服務意識並長期關注效率/170
技術管理者要構築一種適當的團隊氛圍/171
技術團隊的接手、搭建與發展實踐/172
技術管理的那些事兒/173
技術是互聯網公司的核心競爭力/173
技術管理者需不需要懂技術/173
我是技術骨乾還是技術管理者/174
技術管理者做什麼/174
前端業務技術團隊管理實踐/182
業務技術團隊管理常見難題及解決思路/182
後端技術團隊管理實踐/186
後端技術團隊管理常見難題及解決思路/186
實踐/188
當我們談技術管理時，我們在談什麼/189
技術管理是什麼/190
管理者是團隊本身的“放大器”/190
管理者角色定位/190
找到閤適的人/190
技術團隊在組織裏是做什麼的/192
管理的四個方麵/193
製度和文化傾嚮性/193
管人/193
管事/195
對外管理/196
管理軟技能/198
Coach方法之GROW模型/198
影響力/199
溝通技巧/200
第四篇從0到1組建團隊
構建異地高效互聯網研發團隊/202
引言/203
三大觀點/203
觀點一：第一要務—活下來/203
觀點二：異地是一個僞命題/204
觀點三：開放共贏、順勢而為/205
五大實踐原則/205
內建質量與可視化反饋/205
目標管理與業務價值驅動/208
實用主義的架構原則/209
創新/210
網易大數據産品從0到1組建團隊/212
案例背景/213
企業級大數據産品的挑戰/213
案例重現/214
産品打磨/214
流程建立與管理/215
創造閤作機會/215
投入與成就/216
下一步/216
1～100，100～n/216
如果關鍵人員流失怎麼辦/216
嚮上管理優先級/216
案例啓示/216
領導者要自己先有熱情/216
抱團閤作纔能壯大/217
從數據著手/217
方嚮很重要，有對的方嚮和對的需求，纔是真正有效率/217
好玩最重要/217
結語/217

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