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編輯推薦

　　

　　★ 英國全國校長協會秘書長羅素·霍比傾力推薦！

　　★ 切中要害的法則，幫你打破管理的瓶頸！簡單實用的方法，讓你的工作事半功倍！

　　★ 采取深入診斷式的學習方法，鼓勵各級學校領導思考自己的性格、特殊的處境和整體的領導方式；鼓勵相互學習領導方法，促成教育界領導在不同的國傢和地區審視並改善、發展管理技巧，提高學生的學習成績。

　　

★【前沿教育】全係精彩圖書：

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

海報：

內容簡介

　　《【前沿教育】管理學校的智慧：找到成功的突破口》適用於教學領域各個環節，包括教師和中高層領導等。
　　加強管理的原則是類似的！想要成為一個優秀的領導，你要瞭解自己和周圍的人，尤其是要清楚社會、學校和你所帶領團隊的情況，這樣纔能保證采取正確的措施。對於成功來說，沒有Z好的方法或通用的戰略，判斷纔是Z重要的。好的決策源於清晰的價值觀和深刻的分析，旨在為學生創造良好的結果。
　　作者安迪·巴剋曾擔任校長，也是英國教育界資深專傢。他建立瞭至關重要的學校領導組織機構，緻力於為教育管理提供戰略性建議，通過管理培訓為教育管理注入實際成果。

作者簡介

　　安迪·巴剋，在倫敦當瞭13年的校長，在擔任校長的最後幾年，他所在的學校各個方麵都取得瞭不俗的成績，他也被評價為英國教育界領袖級人物。
　　2009年，他晉升為“國傢學校領導學院”主任，負責“倫敦挑戰”項目，之後當選為“聯閤學習基金會”總裁；
　　2014年，他成立瞭至關重要的學校領導組織；
　　2015年，他受邀成為“皇傢藝術學會”院士，他還是多個組織的董事會成員；目前，他擔任教師發展基金會和教學奬金會理事。主要作品有《讓學校動起來》《什麼成就優秀的學校》和《什麼成就優秀的中層領導》。

　　徐菁（譯者），上海外國語大學高級翻譯學院學生，曾做過新聞通訊稿、論文等的翻譯工作。

精彩書評

　　★這本書為現在和將來培養學校領導做齣瞭重要貢獻。
　　——艾瑪·奈特，英國州長協會總裁
　　
　　★書中列舉瞭很多真實的例子。這是一本易於使用的指南，也促進瞭新思想和新的可能性的齣現。
　　——喬恩·科爾斯，聯閤學習基金會總裁
　　
　　★我想不到比這更有用的關於學校領導的書瞭。裏麵包含瞭解決實際問題的智慧和實用的建議，更有強有力的理論支撐。
　　——約翰·鄧福德，英國學校與院校領袖協會前秘書長

目錄

序
前言
第一章　領袖傾嚮
想一想
第二章　自我意識
認識自己
一緻的評價
情商
瞭解情緒反應
自我意識的示範
想一想
第三章　勇氣
中層管理的挑戰
高層管理
管理自己的情緒
從消極到積極12
保持樂觀
在批評中進步
繼續前進
承擔風險
想一想
第四章　謙遜
謙遜的力量
尊重不確定性
建立信任
關注學校而不是領導本身
想一想
第五章　周圍的人
逐漸瞭解他人
你在尋找什麼
發揮優勢
管理不同的人
想一想
第六章環境
洞悉發生的一切
綜閤數據
想一想
第七章　策略、願景和價值
明晰的目標
製定戰略
監督傳遞
目標—戰略—戰術
清晰的教學法
營造積極的學習氛圍
清晰的體係
專注的重要性
獲得證據
想一想
第八章　建立閤作
提高清晰度
員工共建理想及製定戰略
激勵員工
誠實
講話方式
影響他人
影響程度
選擇影響方式
管理上司
想一想
第九章　建立和維持關係
錶示尊重
展現忠誠
信守承諾
多反思，勤動腦
與主管的關係
領導的跨校閤作
調解衝突
如何應對衝突
選擇正確的策略
不要忘記娛樂
以小見大
想一想
第十章　創建團隊
利用會談機會
會議協議
會談方式
閤作方式
團隊閤作
學校的團隊模式
委派
想一想
第十一章　推動傳達
招聘
留下優秀員工
員工培養
工作場閤中的學習
增量訓練
發展領導纔能
橫嚮領導
問責
促其前進
提供支持
纍積動能
動力
想一想
第十二章　規劃和組織
八步變革
掌控變革對他人的影響
最後的思考
用數據進行規劃
靈活地使用資源
資源規劃周期
收入和資本成本
影響優先
時間管理的方法
緊急和重要
有效利用時間的實用方法
設定目標
直接說不
優先排序
處理重要但不緊急的事
避免拖延
設定時間限製
多委任分工
想一想
第十三章　你的領導風格
領導風格
想一想
第十四章　創造透明度
利用數據信息
堅定信心
應對壞消息
想一想
第十五章　建立信任
建立信任
信任是一個重要標誌
信任學生
建立信任的速度
想一想
第十六章　詢問
示範型
指導型
指導和民主型
和戈爾曼研究之間的聯係
傾聽的重要性
如何證明你在傾聽
傾聽的4個層麵
想一想
參考文獻

精彩書摘

　　麵對高壓和負麵評價，有兩種選擇。一是任由批評形成負麵鏇渦；二是把負麵評價當成一次機會，積極應對，尋求支持。如果你能吸取批評，認真聆聽，證明給彆人看你想要改變，想改善，想學習，那麼就能變消極為積極。隻有主動放棄，這場遊戲纔會結束。
　　站在反饋者或批評者的角度來看待問題。很多時候他們也許隻是想抱怨一下沮喪的心情；或者是他們自己可能就麵臨壓力；又或是他們真的很關心某件事，隻是聽起來消極，而他們真的希望事情變得更好點。不論是哪種情況，隻要積極應對，就不會輸。如果你能察覺到他們為什麼這樣做，就能利用他們的反饋來尋求支持。
　　受到批評後第一件事不是嘗試分析它，通常你受到批評和有壓力時，保持客觀是很難的，因為情緒變化，你的敏感、害怕的程度都會加強。如果你想做齣反饋或者發現自己正責備他人，那麼此時就不閤適做齣分析。現在不是說“要是我們這樣做瞭就……”這種話的時候。
　　把反饋、問題和行動記在日記本上，以便危機過去，大傢發現瞭積極的東西，可以迴顧一下。這樣你在安全地帶，迴頭看看，分析一下發生瞭什麼。讓大傢分享一下自己的觀點，談談他們的做法，找點時間、找個地方聽聽，消化消化你聽到的不同信息。如果和組員有場艱難的對話，就確保在私底下麵談而不是在公共場閤談。
　　所有成功的學校都有明晰的目標，學校的每個人都要明白自己要達到的目標。但是通常這些目標都太過寬泛而顯得沒有意義。所以訣竅在於確立目標，詳細地說明學校的特色、優秀的學校和教學質量有所下降的學校之間的區彆。
　　那麼學校究竟是如何實現它們的遠見的？從個人角度來看，孩子和成人的經曆讓他們對什麼是理想的學校有自己的看法，最重要的是好學校是怎麼運作的。學校領導明確地知道他們想要達到什麼目標。然而，要想把滿腔熱情轉化成言語可不是那麼簡單的。
　　還有一個問題就是學校的遠見要在多大程度上反映校長、領導小組或者管理機構的想法。毫無疑問，參與學校決策製定的人越多，人們的主人翁意識就越強，就會對政策更加認可。
　　方嚮一緻對任何學校來說都至關重要。然而，伴隨這種協商而來的是強大的健康警示，學校領導要熟練地處理問題。人們想終結的最後一件事就是平淡無奇的言論，這些適用於每一所學校，而且每個人都認同，但誰都沒能說齣不同的點。
　　幾所學校就把這個挑戰放大瞭。如果你是係統領導，你肯定意識到讓每個學校都保持特色和讓幾所學校知道各自獨特的氣質的矛盾。打破這個循環的一種方法就是，讓這些學校一起決定重要的原則，可以學習長頸鹿概念。然後讓每個學校解釋它們各自的問題。
　　組織能夠真正縮小它們想達到的目標，並使這些目標具體化，這是非常重要的，吉姆·柯林斯對此非常清楚。他繼續用動物做類比，提齣瞭刺蝟概念。這是一個來源於刺蝟和狐狸的寓言故事。狐狸每天都設法戰勝刺蝟，為此還想齣瞭一係列策略。但是刺蝟是怎麼做的呢？它每次都做一樣的動作：身體縮成一個刺球，成功地抵抗瞭狐狸的每一次進攻。每次新的提議齣來，或者校長想到瞭一個絕妙的主意時，學校就跟隨潮流。也許這樣的學校還不錯，但是不可能一直很優秀。
　　交流的重要作用就是提齣預期，而預期可以讓學校的運行變得更加清晰，從而上下達到高度一緻。優秀的學校領導不斷強化完善預期，一有機會就討論，不斷地嚮員工錶明他們重視和欣賞個人所做的貢獻。
　　每天當領導在校園裏走路時，他們都在思考怎樣錶揚學生和員工，思考對他們行為的評價。雖然偶爾靈光一現，但是這些意見和評價對當事人來說可能意義重大，也因此能有美好的一天。
　　嚮彆人灌輸哪些事情要緊，哪些事情重要也可以增進理解。在每天相處中，一點一滴地灌輸預期，久而久之，也能形成星火燎原之勢。
　　對於那些不喜歡公開接受錶揚的人來說，私下談話有時會有更好的效果；對另外一些人來說，每周通報會上感謝他們的貢獻則很重要。這不僅激勵瞭當事人，也嚮其他員工傳達瞭什麼是重要的，而什麼又會受到重視。
　　然而，錶揚的最佳方式通常是寫信。一張收錄於檔案的手寫便條，錶明學校領導花瞭點心思，認為這件事值得坐下來親力親為。
　　就激勵員工和贏得忠誠來講，私人便條或許是錶揚的有效措施之一，它有利於促進交流，提升期望。
　　……

前言/序言

　　不要懷疑一小群充滿思想和責任感的民眾可以改變世界。事實上，這是以前曾經發生的事情。
　　——瑪格麗特·米德（Margaret Mead）
　　1987年，我在倫敦北部的一個綜閤性學校教地理，當時我對這門課充滿熱情，我還在倫敦教育學院有過一年的培訓經驗。那時，弗朗西斯·斯萊特（Frances Slater）和大衛·蘭伯特（David Lambert）是指導我的兩位教師。他們給瞭我很多靈感，我也學到瞭很多東西。我愛學校裏的學生，也愛我的工作。我清楚自己需要依賴身邊的人，曾經有段時間，我不得不從學校裏身經百戰的同事那兒學點東西，纔能應對棘手的孩子。總的來說，如果孩子準備接受連貫且富有挑戰的教育，期望將來有所成就，那麼適當的規劃和教學安排是必不可少的。如果我想繼續當教師，就需要和彆人共事，高效專注地工作，這樣纔能反思自己的行為並有所進步。換句話說，我知道自己要在組織精密的團隊裏和隊友並肩作戰。在這個團隊裏，管理決定一切。
　　當然，近來的觀點普遍認為，僅次於教學質量的就是管理，它使孩子的未來發生巨大變化。所以本書的重點不是說管理學校的重要性，而是校內校外、不同級彆的管理究竟是什麼樣的，旨在介紹不同情境下的管理。作為一名學校領導，在閱讀本書時，你可能剛開始自己的領導之路，準備嚮中層領導邁齣第一步；你也可能是高層領導或校長；甚至可能是係統領導，在多個學校任職，組織學校間的閤作。
　　以我的經驗來看，作為一名領導，你的工作重心肯定會隨著你的角色發生變化。無論你的經驗或影響力如何，卓越的管理包含的許多關鍵因素會在各個層麵展現齣來。唯一有所不同的就是你所處的情境。卓越的管理也是如此，不論你的職位多高，最重要的是運用你所瞭解的情況，把重點放在領導行動和領導方法上，以此適應所處環境。比如說，學校裏新來瞭一位英語係主任或一位受過良好教育的領導，他們要快速地評估授課教師傳授相應重要課程的能力，纔能決定小組下一步該怎麼做；他們還要知道作為領導，應該怎麼做纔能成功。如果小組能力低、專業知識不過硬，正確的方法就會有指導意義。另外，如果這個小組的成員經驗豐富、精明強乾，上麵的方法可能還會適得其反。這和領導接管新學校一樣，他們要製定未來3~5年的戰略重點和最好的實施方法，這兩者唯一的區彆就是規模大小。
　　所以本書采用以證據為基礎的方法，探究卓越的學校管理究竟是什麼樣的，讓你將其融匯在工作環境之中。我自身的經驗說明，最近幾年這種方法讓我具備瞭觀察數百所學校的洞察力。隻要學校重視領導的共同價值觀、目標和工作方法，共商共議、不斷修正，那麼學生們就前途無量。
　　在思考優秀的學校是怎樣形成時，我從自己負責的倫敦挑戰項目從優秀到卓越中學到瞭很多。本書整閤瞭我在學校管理方麵的知識和經驗，列舉瞭過去30年中我所任職過的學校以及樂意閤作的學校的一些例子，並把此學習過程分解成塊，使之易於消化吸收。在每個部分中，我會列舉現階段你所麵臨的機遇和挑戰，提供有益的理論和背景，讓你發現最好的自己以及周圍的人和事。
　　為瞭便於你將其用於所處的環境中，我會頻繁地使用團隊、同事或員工等詞語，根據你所處的情境，指代不同的東西。所以請酌情使用這些詞。
　　中層領導：通常我用這個詞語指代你負責的團隊成員或傳遞信息的員工，前提是你擔負著管理整個學校的責任。
　　高層領導：當我提到團隊、同事或員工，通常指的是你的直接領導，或者你所信任的擔負全校管理責任的人。
　　領導：通常是指高層團隊成員，有時它也指中層領導和更寬泛意義上的員工團隊。
　　係統領導：指在不同的學校任職的人。在此情境下，你的同事可能是其他學校的領導，有時是其他學校高層團隊的成員。係統領導有時也指學校的員工。
　　董事會/理事會：此詞語可能與學校的管理機構、多學科信托委員會、聯閤會或多學院和聯閤學校的部分管理有關，取決於你的工作環境。無論是哪種情況，這些參考錶明瞭管理、監督的重要性和重要貢獻。
　　同理，當我提到學校的時候，我指的是所有的學校：專科學校、免費學校、特殊學校和專門接受9~19歲孩子的學校。
　　值得一提的是，我把管理分成4個不同的級彆，是為瞭讓本書的4個部分顯得更加清楚。依我看來，學校越是關注管理團隊中的領導能力，就發展得越好。聽起來好像有點自相矛盾，但是我的重點是：任何學校的領導都應該把自己視作管理的一部分，擁有共同的價值觀和工作方法。否則，你會經常被人誤解，並且承受徒勞無益的壓力。同時你也會錯失良機，雖然你和你的同事有著相同的目標和抱負，你比他們有更多的經驗，但是高層領導會去指導你的同事而不是你。這就是在處理學校領導發展方麵的事宜時，我不跟團隊的中層領導共事的原因，除非學校裏所有的高層領導都加入瞭。經驗告訴我們，如果高層領導沒有和我們共事，那麼整個過程的影響力就大打摺扣。
　　領導要怎麼做
　　本書第一部分為你思考自己的性格提供瞭機會。你的行為背後的道德目的和動機是什麼？作為領導，你扮演的角色是什麼？你是如何應對特殊情況的？你有多瞭解自己？你怎樣掌控自己的情緒？如果事情很棘手，你是什麼反應？思考這些問題有利於提高每天的工作效率。學校領導不可能不做錯事。假如哪天不順利，或者你的課教得有點糟，或者你和某個難纏的員工一起參加瞭一場富有挑戰性的會議，那時要想處理好自己的情緒，保持積極嚮上的狀態，是非常睏難的。但是此時，你還是得保持樂觀，即使沒其他理由，為瞭員工你也得這樣做。
　　對於所有的領導來說，瞭解自己的性格非常重要，尤其是當上領導後需要你嘔心瀝血地工作。
　　你的處境
　　本書的第五章、第六章講述的是你所處環境的重要性。可能我就是從這個部分開始考慮命名長頸鹿理念的。你可能像我一樣，很早以前就知道長頸鹿的脖子為什麼那麼長瞭。因為隻有這樣，它們纔能夠到其他動物夠不到的樹葉。長脖子是它們成功的關鍵，這一點對所有的長頸鹿都適用。但是，我們迅速地掃一眼世界各地的長頸鹿就知道，雖然它們都有長脖子，但是特徵卻不一樣。有的脖子顔色深，有的脖子顔色淺；有的脖子上有大片的花紋，有的隻有小塊花紋。這些特徵因長頸鹿生存的環境和年齡而有所不同，它們根據周圍的環境而不斷進化。對於我而言，這種法則同樣適用於學校領導。作為一名領導，你需要清楚地知道管理的“長脖子”是什麼：你要知道並清楚關於管理的有關事宜，以確保成功。同時還要瞭解自己所處的環境，自己的傾嚮，要做什麼以及怎樣做，以便將其運用於實際情況中。
　　當然，長頸鹿理念不僅適用於管理，還與教學策略密切相關。例如，迪倫·威廉（Dylan Wiliam）曾說過：“究竟是什麼在教育中起作用？這並不算個問題。因為無論什麼事都能在某個領域起作用，但也沒有任何事能適用於所有領域。所以教育中有趣且重要的點在於在什麼情況下，它纔會起作用。”學校領導、員工要用最好的證據來證明他們現在采用的方法與所處環境相符。
　　工作是什麼
　　無論是辦幾所學校還是剛開始當中層領導，你要做的工作大體都一樣。大衛·彭德爾頓（David Pendleton）在他的三原色模型中，對所有領導要做的六大關鍵事項進行瞭準確的概述。我覺得它非常適用於學校。另外，它也與史蒂夫·拉德剋利夫（Steve Radcliffe）的簡單而齣色的直覺領導框架相吻閤，即未來—參與—傳達。
　　本混閤模型適用於各級領導。本書第三章對其進行瞭詳細的介紹。第一個重要領域是對整個學校或團隊未來的設想，它和共同願景、處理變革以及充分利用人力、財力密切相關，講的是總體策略在什麼程度上依賴什麼樣的調查和證據纔最有效。對於係統領導來說，這是學校實現成功閤作的策略。對於中層領導來說，這是把更大的組織目標轉化為團隊中具體的、雄心壯誌的東西。
　　一旦你對所用的策略瞭然於心，接下來就是建立並維持良好的關係。隻有有效的參與，各級領導纔能促使變革發生。對於學校領導來說，團隊成員之間精誠閤作，相互支持，共同為實現設定的目標而奮鬥，纔是好學校的核心。
　　連接未來和參與的是傳達，即本模型中第三大關鍵要素。管理不僅是製定策略、激勵他人；而且要確保事情能如願發生，達到預期的效果。優秀的學校源於精準的傳達，日復一日，年復一年。我們知道，對於世界各地的學校而言，其麵臨的挑戰之一就是為孩子連貫地傳達信息，無論在哪裏授課、哪個教師教課或者他們年紀多大。學生的進步程度仍比他們之間的差異要大。
　　在上麵3個重要的領域中，還有一些重要的因素相互作用。因此，除非規劃組織，不然，再好的策略也不管用。想想什麼樣的計劃纔能讓領導更清楚地理解，這對於我們來說很重要。如果本應該對學生和員工負責的領導鬆鬆散散，學校就無法充分發揮其潛能。這樣一來，顯然會造成大傢的睏惑，並降低效率和個人的積極性。
　　假設你領導的小組非常和諧，動力十足，但是小組內的一些成員對你的方嚮不是很清楚，那麼除非你非常努力，否則你也無法實現自己的雄心壯誌。因此，團隊閤作非常重要。無論你領導何種級彆的團隊，隻要目標清晰，堅信未來，員工的工作效率都會很高。
　　最後，各級學校領導帶領團隊時，並不是要事事親力親為。承擔多項工作也許很誘人，部分原因是你可以比彆人做得更快更好，但是卓越的領袖打造偉大的團隊，他們會把工作和決定權下放給他人。隻要工作圓滿完成，給予同事權力可以顯著地提高傳達的質量。
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