編輯推薦

◆溝通能力、人際技巧同商業眼光一樣，同為領導者核心能力及成功的關鍵！

◆美國白宮顧問、加州心理協會會長、“溝通之父”托馬斯·戈登博士享譽全球的人際關係模型（戈登溝通模式）在企業中的完美應用！

◆因其對人際關係改善所做的貢獻，戈登博士於1997、1998、1999年三次獲得諾貝爾和平奬提名，1999年獲得美國心理學會金奬，2000年獲得世界個人終身成就奬。

◆世界上55個國傢、700多萬人參加過戈登博士課程培訓！全球知名電商亞*遜、世界知名生物醫藥公司默剋、高科技公司安捷倫管理層均參加過其L.E.T.培訓！

◆托馬斯·戈登博士的著作被翻譯成33種語言，全球銷量纍計700萬冊。全球超級暢銷書、父母溝通聖經《P.E.T.父母效能訓練》亦是由他所著。

◆L.E.T.領導效能訓練重新定義領導力，對於加強團隊建設、提高生産效率、減少工作壓力、降低缺勤率及離職率、減少權利鬥爭、提升對於上級管理層的影響力等方麵，都極具效果。

◆《領導效能訓練》一書由L.E. T.國際導師，前英特爾、通用電氣和伊頓等知名國際大公司高級管理者Gina Li擔任翻譯，原汁原味呈現托馬斯·戈登博士經典著作！

◆托馬斯·戈登博士的L.E.T.領導效能訓練培訓課程2018年強勢登陸中國大陸，對於塑造中國企業、塑造中國領導者，必將起到積極的作用！

內容簡介

在當今的商業環境下，企業及個人的成功不能僅靠技術能力及商業決策，溝通能力和有效處理衝突的能力同樣重要，它們是經營有效職場人際關係的基礎，也是領導者極為核心的能力及成功的關鍵！

《領導效能訓練》（L.E.T.）把托馬斯·戈登博士享譽全球的人際關係模型（戈登溝通模式）傳授給領導者。通過學習，讀者可以掌握戈登溝通模式的基本哲學理念，還能通過運用行為窗口，覺察和意識到問題的所在，並決定什麼時候使用以及如何使用這些技巧。

領導效能訓練提供的特殊技巧，可以使你：

●解決個人和企業之間需求的衝突

●激勵團隊成員們獨立和負責任地工作

●提高生産效率，讓員工更有積極性，工作更加投入

●降低缺席率以及離職率

●以不造成怨恨或破壞其尊嚴的方式評估員工績效

●讓會議變得更有效，從紙上談兵轉變為具體執行，加快決策製定，保證後續跟蹤

●促進團隊協同閤作，從團隊成員中汲取創意、解決僵局

●減少權力鬥爭，增強你對上級管理層的影響力

作者簡介

托馬斯·戈登博士

美國著名心理學傢，在芝加哥大學獲得博士學位並留校任教，曾擔任加州心理學會會長、美國白宮兒童顧問等職。戈登博士以其創建的“戈登方法”而聞名全球，這一方法起初用於改善父母與孩子間的關係，後發展為一種改善所有人際關係的通用模式。

戈登博士花費瞭近50年時間，為父母、老師和領導者傳授如何建立有效關係的溝通模式，其模式建立於一種信念基礎之上，即強製力會破壞良好的人際關係。於是他開始探求一種替代方法，幫助人們更好地交流並解決傢庭、學校和工作中的衝突。這些技巧包括“積極傾聽”“我－信息”和“沒有輸傢”的衝突解決辦法。如今這些辦法被廣泛應用於世界各地。

因其對人際關係改善所做的貢獻，戈登博士於1997—1999年3次獲得諾貝爾和平奬提名。此外，他於1999年獲得美國心理學會金奬，2000年獲得世界個人終身成就奬。 世界上55個國傢的700多萬人參加過其課程培訓。

著有《P.E.T.父母效能訓練》《T.E.T.教師效能訓練》《L.E.T.領導效能訓練》等書。其著作被翻譯成33種語言，全球纍計銷量高達500萬冊。

李潔（Gina Li）

L.E. T.國際導師，在中美兩國具有20多年的豐富生活閱曆和工作管理經驗。 自20世紀90年代初赴美獲取商業學士學位後，從廣告銷售起步逐步成為世界500強企業的高級職業管理人。早在2000年，她就被美國紐約一傢風險投資公司外派迴北京工作，之後又相繼在英特爾、通用電氣和伊頓等知名國際大公司擔任高級管理職位，在市場銷售、戰略規劃、投資並購方麵積纍瞭多年的國內外實戰經驗。

目前是美國矽榖一傢跨境投資谘詢公司的閤夥人，緻力於為中國公司尋求在歐美地區投資及閤作的機會。

精彩書評

作為一名有著三十年零售、銀行、保險和投資行業的資深人士，我參加瞭至少75次L.E.T.沙龍和工作坊，我必須告訴你，L.E.T.課程可謂登峰造極。

David C.

First Indiana Bank副總裁及市場經理

我們公司，像所有其他公司一樣，公司的成功或失敗在很大程度上取決於人際關係的好壞。這些人際關係是領導與員工之間、員工與客戶之間、員工與供應商之間、的關係。領導效能訓練不僅提供瞭一個模型和有用的方式，讓人重新思考如何建立人際關係，如何更好地溝通，如何判斷問題歸屬權等，而且提供瞭相應的技巧。市麵上有很多領導效能的培訓課程，但很少能夠提供可實際操作的技巧。在我們給員工提供其他培訓課程和工具的同時，領導效能訓練將繼續成為我公司培訓課程的堅實基礎。

湯姆 H.

總監，組織效能部，埃斯特萊技術公司

戈爾公司文化的成功依賴於各種技巧，其中之一是一對一的直接溝通。 這是戈爾公司倡導的核心價值觀之一，也是實現企業目標的根本要素。 領導效能訓練提供的技巧從多方麵幫助企業減少瞭宕機時間，提高瞭對自我價值的認識，並能更快地發現核心問題。 此項培訓教會瞭領導們如何辨彆問題歸屬權、繞開溝通絆腳石以及怎樣運用換擋技巧。而這些正是領導效能訓練的極關鍵部分。 我們為所有在W·L·戈爾公司任職超過二十年以上的員工提供瞭領導效能訓練。員工們在工作中開始運用這些技巧，公司也因而得到持續的收益。

莫琳 F.

W·L·戈爾公司人力資源專員

領導效能訓練已成為我公司多年來（幾十年）非常重要的部分。但更重要的是，在調解衝突、訓練職業經理人、促進團隊建設和引進其他培訓課程中，這些技巧對我個人能力的提高非常重要。 比這更重要的是，在我女兒齣生前我就有機會學習到這些技巧，讓她媽媽和我有機會在女兒成長初期就學會瞭如何良好的溝通。我們多麼幸運啊！謝謝你，托馬斯·戈登和戈登國際培訓公司。

比爾 S.

總裁, 人力效能中心

目錄

第一章　如何成為有效能的領導　1

第二章　成為領導並不意味著你就是領導　15

第三章　單打獨鬥——或請團隊協助　45

第四章　協助團隊成員解決問題的技巧　61

第五章　每天運用傾聽技巧　93

第六章　如何滿足自己的需求　117

第七章　如何建立一個高效能團隊　145

第八章　衝突：誰會贏，誰會輸？　177

第九章　無輸傢法：把衝突轉化為協作　211

第十章　無輸傢法在企業中的應用　265

第十一章　定期規劃會議：一個新的績效評估方式　291

第十二章　領導麵對的一些更深層問題　315

個人後記　326

精彩書摘

什麼是領導構成要素？

大多數人認為“領導是天生的，不是後天塑造齣來的”。直到60或70 年前， 社會科學傢們開始把領導作為一個正式的課題，對其開展瞭深入的研究。迴到過去，巨大的社會階級障礙不可能使任何人都成為領導。大多數人認為領導是從父輩繼承而來的。因為當時的領導隻在上等富有的傢庭中頻繁齣現。顯而易見的是，隨著社會階級障礙的消亡，領導可以來自社會的各個階層。 常識告訴我們，做一名領導比繼承正確的基因或齣生在一個適當的傢庭要復雜得多。

如果正確的基因組閤並非決定性因素，或許所有領導都具有通過其成長的經曆或所受到的教育而獲得瞭某些特質或個性。這個概念啓動瞭對領導普遍特性的研究。但是後來數百個研究證的，領導和非領導之間沒有特性上的差異，至此排除瞭領導者都擁有相同特性的結論。

當社會科學傢們開始著眼於領導和他們追隨者之間的互動時，研究齣現瞭一個重大的突破。在對上述項研究的分析中，他們最終推斷：追隨者們能夠決定是接納還是拒絕領導的影響。至此關鍵問題轉變成為：為什麼追隨者們會接納？為什麼他們會拒絕？在雙方互動的過程中到底發生瞭什麼？

顯然，你不能是一位沒有追隨者的領導。如果沒有團隊成員接受你的影響、指導和方嚮，你就不可能成為領導。但是領導如何贏得追隨者呢？當我們瞭解到所有的人都有需求以及他們如何努力地滿足這些需求時，這個問題的基本答案就會清楚地浮現齣來。下麵是領導如何贏得追隨者的一些解釋，聽起來有點過於簡化：

1. 為瞭生存，每個人都在不斷奮鬥以滿足自我需求或緩解緊張的情緒。

2. 為瞭滿足自我需求，有些手段是必要的（如工具、食物、金錢、體力、知識、信息等）。

3. 大多數自我需求是在與其他個體或群體的關係中得到滿足的，因此個體和群體成為滿足我們需求的最大依賴方式（我們不會種植自己吃的所有食物，做我們自己所有的衣服，得到我們所有的教育等）。

4. 人們積極尋求那些有能力滿足自己需求的人際關係。

5. 人們加入一些團體是因為他們寄希望於作為團體的一員，他們的需求可以得到滿足。相反，當他們的需求不能被滿足時，他們會離開此團體。

6. 隻有當團隊成員認識到一位領導可通過自己的方式滿足他們的需求時，他們纔會接納這位領導的影響和指導。人們跟隨一位領導（並允許領導指揮他們的行動），是因為他們相信自己的需求或願望會被滿足。

因此，一位領導隻有嚮“追隨者”承諾他們的需求會被滿足的時候，纔能贏得並保留他作為領導者的角色。這本書將識彆和描述關鍵的態度、技巧、方法和步驟，使這一承諾成為現實。 同時也為大傢解開一個謎團： 為什麼一些人能夠做到有效地贏得團隊並持續作為領導，而另一些人卻不能做到？通過研究和觀察，社會科學傢們發現瞭對於高效能領導的許多關鍵要求。我的目標是對這些知識進行組織歸納，以便使渴望成為領導的人更好地理解和運用。

領導的睏境

通過滿足團隊成員的需求來獲取追隨者並不能說明領導效能的全麵性。另外，領導也必須同時成功地滿足自己的需求。

僅僅為滿足團隊成員的需求而想晉升為領導的人少之又少。領導也是人。他們與常人一樣有對地位、成就、高薪、認可、尊重、安全和被接納的需求——事實上，通常他們的需求和團隊成員的需求相同。

如果他們在作為領導時不能找到滿足自己需求的辦法，他們通常不會在領導崗位上待很久。即使一些人發現成為領導後自己的許多需求不能被滿足，但依舊擔任領導職位，他們很快就會發現自己將無法確保其團隊成員的需求得到滿足。

* 在本書中，我將互換使用“團隊成員”“小組成員”和“員工”這些術語。我還將為領導冠用一些術語，例如“主管”“管理者”和“老闆”。雖然我不喜歡後一個術語，但這是一個常見用法，完全不用它是不現實的。

對上述現象的解釋是顯而易見的：隻有人們感到他們正在接受“互惠利益”時纔會繼續發揮能量，做有益於他人的事情。 人際關係中的單嚮利益分享總是有上限的。你可以從“如果我給你的後背抓癢，你也會給我的後背抓癢”這個例子中更好地體會這一原則。

“滿杯原則”在這裏也適用：為瞭能夠給他人提供水（讓他們從我的杯子裏取水喝），我必須有一滿杯的水並找到方法不停地補水（確保我杯子裏的水相對充足） 。以幫助他人為生的專業人士對這一原則的重要性有較充分的理解，因為他們發現如果自己個人生活中遇到的睏難和需求得不到解決和滿足時，自己幫助彆人的能力就會嚴重下降。

這就是為什麼如此多的專業治療師自己也會有一位治療師，以確保他們的水杯是滿的。

同樣，在一個正常運營的組織機構中，所有領導最強烈的需求之一是老闆看自己順眼。確實，一位領導的自信主要建立在老闆對其評價和評判的基礎上。更重要的是，除非領導滿足瞭自己老闆的期望和目標（有效幫助公司實現其目標），否則他們將麵臨被降級或解雇的危險。

因此，在傳統組織機構中領導們經常麵臨一個睏境—— 一方麵他們必須滿足公司的需求，另一方麵他們同時需要滿足團隊成員的需求。

訣竅就在於學習如何平衡來自兩方麵的需求，使老闆和團隊成員都認為自己是位高效能的領導。任何在傳統組織架構公司中就職的人都知道，這很難做到。因為一個公司的主要需求是為瞭提高生産力和效率，而團隊成員有時的需求卻是抵製為瞭提高生産力和效率而産生的壓力。

大量研究錶明，在實行垂直組織架構的企業裏，高效能領導必須掌握一套滿足自己需求的技巧（以及滿足他們老闆要求的生産力和效率），同時需要掌握另一套完全不同的技巧來滿足團隊成員的需求 。

下麵是籠統描述這兩組技巧的一些專業術語：

A. 滿足團隊成員需求的技巧

1. 增強團隊成員自信和個人價值的行為。

2. 增強團隊凝聚力和團隊精神的行為

B. 滿足企業需求的技巧

1. 激發提高生産效率並達到團隊目標的行為。

2. 幫助團隊成員達到目標的行為：規劃、時間安排、協調、解決問題、提供資源。

一位高效能的領導不僅僅是一位“人際關係專傢”（滿足團隊的需求）或僅是一位“效能專傢”（滿足企業的需求），他必須同時成為這兩方麵的專傢。更重要的是，高效能領導還必須擁有高度的靈活性或敏感性，知道何時何地使用不同的技巧來實現團隊成員和老闆需求的互相滿足。最後，當團隊成員和老闆的需求齣現相互競爭，進而發展為不可避免的衝突時，高效能領導必須掌握化解衝突的技巧。

這本書的目的是嚮領導演示如何能更有效地實現雙方需求滿足的最佳狀態; 如何使領導和其團隊成員用更坦誠的溝通來增強自身的靈活性和敏感性; 以及他們如何使用公平（或“無輸傢”）的方法來解決需求衝突，這將大大減少團隊成員對領導的不滿、敵意和孤立。

前言/序言

序言
這本書最初於1977 年齣版，但仍與現代企業中的領導素質息息相關。事實上，鑒於當今企業的組織架構已經從傳統的“統治”模式轉嚮“協作”模式，從垂直結構轉嚮扁平結構，從強調“官職”大小轉嚮與員工“互動”，這本書與當今企業的發展趨勢更為相關。
工作場所比任何一個地方都更推崇建立廣泛的閤作關係。以前傳統的垂直組織架構要求最高領導發布號令，佐以嚴格的控製和不透明的信息。今天，這種專製的、自上而下的、命令式的、操控式的、各自為政的領導模式正在被現代所倡導的平等關係、團隊精神、協同工作、互相依賴、責任心和信息自由流動的參與式管理模式所取代。
強有力的證據錶明，參與式管理模式的錶現優於垂直專製式管理模式。近年來，已經有大量研究驗證瞭參與式工作模式很大程度上促進瞭生産效率的提高、財務績效的改善、人員流失的減少和缺勤率的降低。
無論是在美國還是其他國傢，所有重要人際關係中也存在同樣的趨勢。 女性在婚姻及工作中與男性競爭並取得瞭更為互惠、平等的關係。 同樣，受到父母能效訓練強烈影響的父母們放棄瞭父權至上的 “指揮和服從” 式育兒模式， 而更加偏好非強權、無等級、無懲罰的育兒模式。 越來越多的父母們開始理解專製教育對孩子以及父母與孩子之間關係的破壞性影響。 他們也懂得瞭放任的親子模式也並非理想的替代方案——父母們和孩子們都應該使自己的需求得到滿足。
在我們的教育機構中，也可以開始觀察到更為民主的趨勢。傳統上，這些機構一直用強權的專製管理來處理工作關係——包括主管和老師、老師和學生，甚至老師和傢長之間的關係。現在不允許老師使用強硬的懲罰手段來強化他們在教室中的統治地位。我們公司在訓練教師們如何調動學生的積極性，使他們在充分參與課堂紀律製定方麵發揮重要作用。除此之外， 老師們成立瞭學生協作學習小組，許多研究錶明這種無領導式協作學習模式使學生們受益匪淺。
當這本書最初齣版時，它經常被描述為太“軟弱”，太“以員工為中心”。 批評者們對領導需要召集如此多的團隊會議並與其團隊成員“分享他們的權威”持懷疑態度。 領導效能訓練曾被視為異類領導模式，許多批評者們認為此模式對“集體智慧”“員工自我激勵”“領導職能下放給團隊成員”太過信任。連領導效能訓練強調的積極傾聽技巧也常被認為是將心理治療和“感同身受”行為帶入工作場所。領導效能訓練還被批評為過於強調員工的“幸福”，過於信任員工參與式的問題解決方式和個人目標設定 。然而，二十五年後，我們正在經曆各類組織機構 重大變革和領導的角色轉換。 現在人們普遍認為，高效能領導的關鍵是他們能夠建立一個高效能的團隊，並具有與其他部門的領導和團隊協同閤作的能力。
領導需要學習和掌握人際關係技巧來創建一支團隊，並使團隊每位成員瞭解他們的參與具有很高的價值，領導期望並需要他們的參與。數百篇文章和眾多書籍證實瞭新型領導需要接受本 書中特指的人際關係技巧的訓練，例如：
?召集和引導團隊參與式的會議；
?練習共情式的積極傾聽；
?使用無威脅的麵質，一種非權力的方式來影響他人改變不可接納的行為（“我信息”）；
?解決衝突，因此沒有人成為輸傢，滿足矛盾雙方的需求；
?認識和避免因人與人之間的溝通而産生的絆腳石；
?使用無威脅性的績效評估替代傳統評估；
?選擇適當類型的團隊會議。
不幸的是，雖然“人際關係訓練”在當今社會至關重要，很大一部分員工從來沒有接受過任何關於如何成為高效能團隊成員的培訓。事實上，許多公司在此類培訓上根本沒有任何投入。為瞭生存，很多企業現在需要給領導和員工提供此類培訓，以提高其在閤作關係中所需的技巧。公司也需要成為“學習型企業”。
自1977 年齣版《領導效能訓練》以來，我成立的公司——最初被稱為效能培訓公司，之後更名為戈登國際培訓公司——已經嚮美國數百傢公司和其他20 多個國傢的公司經理和主管們提供過領導效能培訓，其中包括俄羅斯。這本書是領導效能訓練的教科書。參與者有充分的機會通過高強度互動的技巧訓練，配閤認證輔導員的講解，來學習溝通技巧和解決衝突的步驟。
參加領導效能訓練的員工們一緻認為此培訓的主要價值在於學習到瞭其他課程不能提供的必要技巧。 他們坦言，其他的顧問和書作者曾經告訴他們應該做什麼——例如員工參與、全麵質量管理（TQM）、團隊建設、領導職能下放、多元化價值以及來自高層管理者的舉措，但很少有人教他們如何做。 領導效能訓練為他們提供瞭具體的溝通技巧、解決問題的程序以及解決衝突的辦法， 使他們掌握瞭工作中需要的實際可操作的技能。
很明顯，參與式管理模式已經成為主流。 你手裏拿的這本書不僅將幫助你學會做什麼，更重要的是如何去做。
托馬斯?戈登博士
領導效能訓練：領導者最應該掌握的溝通能力及人際技巧 下載 mobi epub pdf txt 電子書