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編輯推薦

全球戰略領導力大師、斯坦福大學羅伯特 A. 伯格曼教授*新力作

內容簡介

麵對當前劇烈、不確定的變革轉型，全球戰略與創新管理大師、斯坦福大學羅伯特A. 伯格曼教授的《七次轉型：矽榖巨人惠普的戰略領導力》恰逢其時。 在15年深入惠普調研的基礎上，本書作者提齣瞭一個全麵揭示公司變革轉型和組織動態演化的戰略領導力分析框架：定義和執行戰略領導力的關鍵任務；開發公司戰略領導力的四個關鍵要素，以揭示CEO在戰略變革中的重要作用。 本書首次深刻揭示矽榖傳奇企業惠普自1939年創立以來近80年的七次戰略轉型，洞察背後曆任CEO的戰略領導力對企業轉型的重要性。這為希望將來成為基業長青的新創或現有公司的創始人和CEO、公司管理者及領導者提供瞭非常實用的分析工具。

作者簡介

羅伯特 A. 伯格曼

斯坦福大學商學院Edmund W. Littlefield管理學教授，戰略與創新管理大師，Strategic Entrepreneurship Journal副主編。1981年以來，一直在斯坦福大學商學院講授"戰略管理"等課程。研究興趣包括戰略在企業發展過程中的作用、企業內部創業、技術與創新的戰略管理等。通過長期、縱嚮的實地調查，研究戰略對企業進化的作用，先後撰寫100餘篇原創性的企業案例。

每年為全球大型企業高管講授"戰略領導力"等高級經理人項目課程。曾任多傢公司領導人的顧問和Above Net Communications公司董事，現任Uniscape.com和SaveDaily.com董事，還擔任eExchange公司和Viador公司顧問委員會委員。

精彩書評

長期持續的戰略領導力是成就企業成長之路的關鍵，因為它指引著企業的創新驅動。惠普和我國海爾公司都是很好的典範。 許慶瑞 中國工程院院士 浙江大學創新與發展研究中心主任

在轉型時必須要做三個準備：一是起點要在顧客，而不是産品；二是轉型是用行動檢驗，要提供解決方案；三是真正要做的轉型的核心是提升整個組織的效率。組織轉型的概念就是要把決策機製放到一綫，讓一綫團隊真正麵對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個組織的文化，找到對的人。

陳春花 北京大學國傢發展研究院教授 華南理工大學工商管理學院教授

伯格曼教授用對英特爾、惠普這些矽榖傳奇公司的長期跟蹤和深度洞察告訴我們：一傢基業長青的偉大公司的成長往往是一個漫長的修煉過程，可能要經曆多次變革轉型，而公司創始人和CEO的戰略領導力對每次轉型來說至關重要。 陳　 勁 教育部長江學者特聘教授 清華大學經濟管理學院教授 《清華管理評論》執行主編

保持企業的持續發展，有如接力賽跑，重大的戰略變革通常需要經曆多任CEO纔得以完成，每一任CEO都要在前任CEO遺留的有形及無形資産上，解決當下及未來的挑戰。同樣，每一任CEO也都會遺留一些難解的問題給下一任CEO。這對中國民營企業的創始人、職業經理人，以及谘詢顧問等來說，應該有不同的啓發。 孫振耀 前惠普中國區總裁及惠普全球副總裁 及優教育科技創始人、董事長

目錄

目錄

推薦序一　傳承與變革：跨越持續成長的鴻溝（孫振耀）

推薦序二　戰略領導力是企業轉型的DNA（徐中）

推薦序三　成長的結果（莫德斯托A.梅迪剋）

前言　揭示企業成長的過程：一次智力的奧德賽（冒險之旅）

緻謝

第一部分　公司成長

一個整閤性戰略領導力過程

第1章　公司成長與戰略領導力 / 2

一個思想實驗 / 2

企業長青與卓越 / 3

公司創立的類型 / 5

環境動態性與公司成長 / 6

公司成長與戰略領導力 / 8

戰略領導力：CEO的關鍵作用 / 11

開發戰略領導力體製 / 12

管理企業戰略與文化之間的動態互動 / 14

平衡戰略資源分配：適應性與可演化性 / 17

管理董事會的動態互動 / 22

CEO戰略領導力績效對組織成長過程的影響 / 23

結論、啓示與展望 / 27

第2章　惠普成長史：1939～2016 / 36

公司成長：在動態的內外部環境中求生 / 37

惠普的成長曆史：不同階段和企業轉型 / 40

惠普發展的各個階段：戰略製定的內部生態結果 / 44

惠普成長過程中的企業轉型：戰略領導力的作用 / 52

理論和實踐啓示：為後續章節奠定基礎 / 58

第二部分　惠普成長史

曆任CEO的不同貢獻

第3章　比爾·休利特和戴維·帕卡德建立瞭一個卓越的測試測量儀器公司 / 66

初始條件 / 66

帕卡德和休利特的戰略領導力：概述 / 73

創始人如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 73

休利特和帕卡德的戰略領導力體製 / 78

管理文化與戰略的動態互動 / 82

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 83

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 88

與董事會互動 / 92

總結：休利特和帕卡德對惠普成長的貢獻 / 93

第4章　約翰·楊加速進入計算機業務 / 94

初始條件 / 94

約翰·楊的戰略領導力：概述 / 96

約翰·楊如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 97

約翰·楊的戰略領導力體製 / 104

管理文化與戰略的動態互動 / 108

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 111

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 112

約翰·楊與董事會的互動 / 121

總結：約翰·楊對惠普成長的貢獻 / 122

第5章　盧·普拉特將惠普的業務往科技商品化的方嚮轉移 / 124

初始條件 / 124

盧·普拉特的戰略領導力：概述 / 128

1992～1996年盧·普拉特如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 130

1996～1999年盧·普拉特如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 133

盧·普拉特的戰略領導力體製 / 144

管理文化與戰略的動態互動 / 145

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 148

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 149

盧·普拉特與董事會的互動 / 151

總結：盧·普拉特對惠普成長的貢獻 / 154

第6章　卡莉·菲奧莉娜推動惠普獲取規模和範圍優勢 / 157

初始條件 / 157

卡莉·菲奧莉娜的戰略領導力：概述 / 161

卡莉·菲奧莉娜如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 163

卡莉·菲奧莉娜的戰略領導力體製 / 174

管理文化與戰略的動態互動 / 179

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 181

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 182

卡莉·菲奧莉娜與董事會的互動 / 185

總結：卡莉·菲奧莉娜對惠普成長的貢獻 / 189

第7章　馬剋·赫德堅持不懈的結果導嚮管理 / 193

初始條件 / 193

馬剋·赫德的戰略領導力：概述 / 196

馬剋·赫德如何開展戰略領導力的關鍵任務：使用手冊

第1章和第2章 / 198

馬剋·赫德如何開展戰略領導力的關鍵任務：使用手冊

第3章 / 203

馬剋·赫德的戰略領導力體製 / 209

管理文化與戰略的動態互動 / 213

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 215

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 220

馬剋·赫德與董事會的互動 / 223

總結：馬剋·赫德對惠普成長的貢獻 / 226

第8章　李艾科試圖變革惠普 / 228

初始條件 / 228

李艾科的戰略領導力：短暫任期的概述 / 230

李艾科如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 231

李艾科的戰略領導力體製 / 242

管理文化與戰略的動態互動 / 243

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 243

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 244

李艾科與董事會的互動 / 247

總結：李艾科對惠普成長的貢獻 / 248

第三部分　企業成長與戰略領導力

駕馭過去與推動未來

第9章　梅格·惠特曼解決惠普的戰略整閤挑戰：從"在一起更好"走嚮"一分為二" / 252

初始條件 / 252

梅格·惠特曼的戰略領導力：概述 / 255

梅格·惠特曼如何開展戰略領導力的關鍵任務："在一起更好"階段 / 257

梅格·惠特曼麵臨新的戰略整閤挑戰 / 262

梅格·惠特曼如何開展戰略領導力的關鍵任務："一分為二"階段 / 264

梅格·惠特曼的戰略領導力體製 / 270

管理文化與戰略的動態互動 / 272

梅格·惠特曼與董事會的互動 / 276

總結：梅格·惠特曼對惠普成長的貢獻 / 278

2015年年底的尾聲與新的序幕：繼續成長過程，惠普可否王者歸來 / 279

延伸公司分拆的戰略邏輯 / 283

第10章　公司成長：為什麼戰略領導力重要 / 284

從這裏走嚮永恒？ / 284

再述公司成長的悖論 / 287

再述CEO麵臨的現有環境 / 290

CEO的戰略領導力：不可或缺的作用 / 291

惠普曆任CEO如何執行戰略領導力的關鍵任務 / 293

曆任CEO如何開發惠普的戰略領導能力 / 298

戰略領導力如何推動企業的成長過程：一個演化框架 / 304

結論：總結發現和啓示 / 312

精彩書摘

推薦序一

傳承與變革：跨越持續成長的鴻溝

對於一位曾經服務惠普25年的老兵，閱讀《七次轉型：矽榖巨人惠普的戰略領導力》這本書的過程中，我心中充滿著難以言喻的情感，即使已經離開惠普公司10年有餘，書中呈現的變革場景及人物仍然曆曆在目，不斷勾起我當初參與這些過程的種種迴憶。

1977年，我以本科實習生的身份在惠普中國颱灣分公司服務兩年；1982年以正式員工身份再度加入惠普中國颱灣分公司，成為計算機係統部的一名工程師，之後轉任銷售代錶，後擔任分公司副總經理。我於1991年調任中國惠普計算機係統事業部總經理，2000年繼任中國惠普總裁，2002年惠普及康柏閤並後，成為惠普中國區總裁及惠普全球副總裁，直至2007年以退休方式離開惠普公司。這期間，我經曆瞭惠普公司5位CEO的領導，以及七次轉型中的第四階段到第六階段，參與瞭惠普公司從一傢電子測量儀器公司轉型為計算機公司的變革過程，也見證瞭這本書所記載的重大變革事件。離開惠普公司之後，我擔任過4傢上市公司的董事長、CEO及董事，創立瞭兩傢公司，並擔任多傢企業的谘詢顧問，因此我得以從多個視角來解讀這本書。

本書的命題是“戰略領導力對企業成長的作用”，作者采用瞭一種罕見的方式來印證自己的觀點，那就是選擇一傢在高科技行業曆經77年風雨，而且還在持續變革的惠普公司作為研究的對象（而與惠普公司同期的高科技公司，大多數已經成為曆史，因此從企業長青的角度，惠普公司稱得上是一個值得深入研究的對象）。書中記載的內容跨越瞭惠普公司77年的發展史及七任CEO，然後作者以其獨特的戰略領導力模型，結閤這些內容，客觀地評價曆任CEO的戰略領導力，以及他們對推動惠普公司變革的貢獻和遺留的問題。因此，它不是一本純學術性的管理著作，也不是一本純傳記性質的企業史，也因為這個特點，讀者得以真實感受到CEO的戰略領導力對企業發展的重大影響。

本書從四個維度記載瞭每一任CEO的作為，一是初始條件（繼任時的內外部環境）；二是任期內如何開展與CEO戰略領導力相關的三個關鍵任務（定義公司的戰略、發展與戰略對應的獨特能力、推動戰略行動）以及遺留的問題；三是CEO如何從四個維度發展企業的戰略領導能力（發展戰略領導力體製、管理文化與戰略的動態互動、適當配置企業的戰略資源、管理與董事會的關係）；四是任期內的成果。這種記載及總結的方式，讓讀者真實感受到企業傳承及變革的挑戰。

保持企業的持續發展，有如接力賽跑，重大的戰略變革通常需要經曆多任CEO纔得以完成，每一任CEO都要在前任CEO遺留的有形及無形資産上，解決當下及未來的挑戰。當然，每一任CEO也都會遺留一些難解的問題給下一任CEO。這對中國民營企業的創始人、職業經理人，以及谘詢顧問等角色來說，當有不同啓發。

對創始人的啓發：中國民營企業經曆改革開放後數十年的發展，目前也逐步進入企業傳承的階段，加上經商環境的變化，職業經理人的角色越發重要。本書記載瞭惠普創始人、曆屆董事會與七任CEO的互動關係，並分析其中5位CEO非自願卸任的原因，很值得中國民營企業傢藉鑒。為瞭基業長青和傳承，創始人應該盡早搭建一個有能力、有作為的董事會。惠普公司在早期變革的過程中，由於董事會成員的傢族背景，以及董事會運作失調等因素，惠普公司從電子測量儀器公司轉型為計算機公司的過程發生瞭拖延，也錯失過多次商機。

對職業經理人的啓發：如前所述，經過數十年的發展，外企及發展較早的民企，已經培養齣很多職業經理人，我也相信他們將在中國民營企業未來的演進中發揮更大的作用。作為職業經理人，我曾經以外來CEO的角色進入多傢企業，特彆能夠理解惠普公司繼創始人之後接任CEO的職業經理人所經曆的睏難及挑戰。作者對每一任CEO的評價，以及第10章“公司成長：為什麼戰略領導力重要”的總結，都值得每一位職業經理人反復研讀，深入思考。

對谘詢顧問的啓發：本書記載瞭惠普公司采用外部谘詢顧問的曆史，也強調瞭傳承的作用，其內容可供谘詢顧問藉鑒。一位外部谘詢顧問在提供建議方案時，需要理解企業的發展是一個繼往開來的過程。企業的基因與企業戰略的適配性，永遠是一個“蛋生雞、雞生蛋”的因果循環關係，如惠普的第七任CEO梅格·惠特曼所言：“如果你讓人們做的事情是根植於企業基因的，那麼它們就會自然而然地發生”。谘詢顧問不能隻以自己的知識及認知為中心，必須將企業發展過程中所積纍的基礎，以及自帶的基因納入考慮之中，纔能給齣恰當得體、具體可行的建議方案。

我加入惠普公司時，它還是一傢營收規模隻有10多億美元的公司；離開惠普公司時，它的營收規模已逾韆億美元。我從中得以深入學習並充分曆練經營及管理的能力，也因此將“如何協助民營企業跨越持續成長的鴻溝”作為我創業的命題及公司的使命。

雖然惠普公司在變革過程中有諸多不順，在IT行業的影響力不如從前，流在我血液中的惠普之道也已産生不少變化，但惠普仍是一傢值得我尊敬及懷念的企業。因為成為一傢高估值企業是有時間性及偶然性的，隻有經過時間證明成為長青企業纔能說明它的偉大，特彆是為瞭持續發展，而勇於自我變革的企業。這在當今崇尚短期創業成功，以及追求資本估值的環境中，更顯可貴。

我願引用書中記載的惠普公司創始人戴維·帕卡德所提齣的引導公司持續發展的三原則，作為總結：

第一，惠普緻力於創造根本性的改變，而不是模仿性的産品。

第二，惠普的團隊應該專注外部的競爭者，而不是內部的鬥爭。

第三，惠普應該持續發現並進入新的科技領域。

孫振耀

前惠普中國區總裁、惠普全球副總裁

及優教育科技創始人、董事長

│Foreword│

推薦序二

戰略領導力是企業轉型的DNA

斯坦福大學商學院伯格曼教授是國際戰略與創新管理領域的大師，大約10年前，他來到清華大學經濟管理學院作報告，其中給我印象最深的是他對英特爾長期研究形成的一本名著《戰略就是命運》，讓我對英特爾的CEO格魯夫和戰略有瞭更深 七次轉型：矽榖巨人惠普的戰略領導力 [Becoming Hewlett Packard：Why Strategic Leadership ] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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