七次轉型：矽榖巨人惠普的戰略領導力 [Becoming Hewlett Packard：Why Strategic Leadership ] pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 羅伯特，A.伯格曼，韋伯·麥金尼，菲利普，E.梅紮著，鄭剛，郭艷婷等譯

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出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111596172

版次：1

商品编码：12358988

品牌：机工出版

包装：平装

外文名称：Becoming Hewlett Packard：Why Strategic Leadership

开本：16开

出版时间：2018-06-01

用纸：胶版纸

具体描述

編輯推薦

全球戰略領導力大師、斯坦福大學羅伯特 A. 伯格曼教授*新力作

內容簡介

麵對當前劇烈、不確定的變革轉型，全球戰略與創新管理大師、斯坦福大學羅伯特A. 伯格曼教授的《七次轉型：矽榖巨人惠普的戰略領導力》恰逢其時。在15年深入惠普調研的基礎上，本書作者提齣瞭一個全麵揭示公司變革轉型和組織動態演化的戰略領導力分析框架：定義和執行戰略領導力的關鍵任務；開發公司戰略領導力的四個關鍵要素，以揭示CEO在戰略變革中的重要作用。本書首次深刻揭示矽榖傳奇企業惠普自1939年創立以來近80年的七次戰略轉型，洞察背後曆任CEO的戰略領導力對企業轉型的重要性。這為希望將來成為基業長青的新創或現有公司的創始人和CEO、公司管理者及領導者提供瞭非常實用的分析工具。

作者簡介

羅伯特 A. 伯格曼

斯坦福大學商學院Edmund W. Littlefield管理學教授，戰略與創新管理大師，Strategic Entrepreneurship Journal副主編。1981年以來，一直在斯坦福大學商學院講授"戰略管理"等課程。研究興趣包括戰略在企業發展過程中的作用、企業內部創業、技術與創新的戰略管理等。通過長期、縱嚮的實地調查，研究戰略對企業進化的作用，先後撰寫100餘篇原創性的企業案例。

每年為全球大型企業高管講授"戰略領導力"等高級經理人項目課程。曾任多傢公司領導人的顧問和Above Net Communications公司董事，現任Uniscape.com和SaveDaily.com董事，還擔任eExchange公司和Viador公司顧問委員會委員。

精彩書評

長期持續的戰略領導力是成就企業成長之路的關鍵，因為它指引著企業的創新驅動。惠普和我國海爾公司都是很好的典範。許慶瑞中國工程院院士浙江大學創新與發展研究中心主任

在轉型時必須要做三個準備：一是起點要在顧客，而不是産品；二是轉型是用行動檢驗，要提供解決方案；三是真正要做的轉型的核心是提升整個組織的效率。組織轉型的概念就是要把決策機製放到一綫，讓一綫團隊真正麵對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個組織的文化，找到對的人。

陳春花北京大學國傢發展研究院教授華南理工大學工商管理學院教授

伯格曼教授用對英特爾、惠普這些矽榖傳奇公司的長期跟蹤和深度洞察告訴我們：一傢基業長青的偉大公司的成長往往是一個漫長的修煉過程，可能要經曆多次變革轉型，而公司創始人和CEO的戰略領導力對每次轉型來說至關重要。陳　勁教育部長江學者特聘教授清華大學經濟管理學院教授《清華管理評論》執行主編

保持企業的持續發展，有如接力賽跑，重大的戰略變革通常需要經曆多任CEO纔得以完成，每一任CEO都要在前任CEO遺留的有形及無形資産上，解決當下及未來的挑戰。同樣，每一任CEO也都會遺留一些難解的問題給下一任CEO。這對中國民營企業的創始人、職業經理人，以及谘詢顧問等來說，應該有不同的啓發。孫振耀前惠普中國區總裁及惠普全球副總裁及優教育科技創始人、董事長

精彩書摘

推薦序一

傳承與變革：跨越持續成長的鴻溝

對於一位曾經服務惠普25年的老兵，閱讀《七次轉型：矽榖巨人惠普的戰略領導力》這本書的過程中，我心中充滿著難以言喻的情感，即使已經離開惠普公司10年有餘，書中呈現的變革場景及人物仍然曆曆在目，不斷勾起我當初參與這些過程的種種迴憶。

1977年，我以本科實習生的身份在惠普中國颱灣分公司服務兩年；1982年以正式員工身份再度加入惠普中國颱灣分公司，成為計算機係統部的一名工程師，之後轉任銷售代錶，後擔任分公司副總經理。我於1991年調任中國惠普計算機係統事業部總經理，2000年繼任中國惠普總裁，2002年惠普及康柏閤並後，成為惠普中國區總裁及惠普全球副總裁，直至2007年以退休方式離開惠普公司。這期間，我經曆瞭惠普公司5位CEO的領導，以及七次轉型中的第四階段到第六階段，參與瞭惠普公司從一傢電子測量儀器公司轉型為計算機公司的變革過程，也見證瞭這本書所記載的重大變革事件。離開惠普公司之後，我擔任過4傢上市公司的董事長、CEO及董事，創立瞭兩傢公司，並擔任多傢企業的谘詢顧問，因此我得以從多個視角來解讀這本書。

本書的命題是“戰略領導力對企業成長的作用”，作者采用瞭一種罕見的方式來印證自己的觀點，那就是選擇一傢在高科技行業曆經77年風雨，而且還在持續變革的惠普公司作為研究的對象（而與惠普公司同期的高科技公司，大多數已經成為曆史，因此從企業長青的角度，惠普公司稱得上是一個值得深入研究的對象）。書中記載的內容跨越瞭惠普公司77年的發展史及七任CEO，然後作者以其獨特的戰略領導力模型，結閤這些內容，客觀地評價曆任CEO的戰略領導力，以及他們對推動惠普公司變革的貢獻和遺留的問題。因此，它不是一本純學術性的管理著作，也不是一本純傳記性質的企業史，也因為這個特點，讀者得以真實感受到CEO的戰略領導力對企業發展的重大影響。

本書從四個維度記載瞭每一任CEO的作為，一是初始條件（繼任時的內外部環境）；二是任期內如何開展與CEO戰略領導力相關的三個關鍵任務（定義公司的戰略、發展與戰略對應的獨特能力、推動戰略行動）以及遺留的問題；三是CEO如何從四個維度發展企業的戰略領導能力（發展戰略領導力體製、管理文化與戰略的動態互動、適當配置企業的戰略資源、管理與董事會的關係）；四是任期內的成果。這種記載及總結的方式，讓讀者真實感受到企業傳承及變革的挑戰。

保持企業的持續發展，有如接力賽跑，重大的戰略變革通常需要經曆多任CEO纔得以完成，每一任CEO都要在前任CEO遺留的有形及無形資産上，解決當下及未來的挑戰。當然，每一任CEO也都會遺留一些難解的問題給下一任CEO。這對中國民營企業的創始人、職業經理人，以及谘詢顧問等角色來說，當有不同啓發。

對創始人的啓發：中國民營企業經曆改革開放後數十年的發展，目前也逐步進入企業傳承的階段，加上經商環境的變化，職業經理人的角色越發重要。本書記載瞭惠普創始人、曆屆董事會與七任CEO的互動關係，並分析其中5位CEO非自願卸任的原因，很值得中國民營企業傢藉鑒。為瞭基業長青和傳承，創始人應該盡早搭建一個有能力、有作為的董事會。惠普公司在早期變革的過程中，由於董事會成員的傢族背景，以及董事會運作失調等因素，惠普公司從電子測量儀器公司轉型為計算機公司的過程發生瞭拖延，也錯失過多次商機。

對職業經理人的啓發：如前所述，經過數十年的發展，外企及發展較早的民企，已經培養齣很多職業經理人，我也相信他們將在中國民營企業未來的演進中發揮更大的作用。作為職業經理人，我曾經以外來CEO的角色進入多傢企業，特彆能夠理解惠普公司繼創始人之後接任CEO的職業經理人所經曆的睏難及挑戰。作者對每一任CEO的評價，以及第10章“公司成長：為什麼戰略領導力重要”的總結，都值得每一位職業經理人反復研讀，深入思考。

對谘詢顧問的啓發：本書記載瞭惠普公司采用外部谘詢顧問的曆史，也強調瞭傳承的作用，其內容可供谘詢顧問藉鑒。一位外部谘詢顧問在提供建議方案時，需要理解企業的發展是一個繼往開來的過程。企業的基因與企業戰略的適配性，永遠是一個“蛋生雞、雞生蛋”的因果循環關係，如惠普的第七任CEO梅格·惠特曼所言：“如果你讓人們做的事情是根植於企業基因的，那麼它們就會自然而然地發生”。谘詢顧問不能隻以自己的知識及認知為中心，必須將企業發展過程中所積纍的基礎，以及自帶的基因納入考慮之中，纔能給齣恰當得體、具體可行的建議方案。

我加入惠普公司時，它還是一傢營收規模隻有10多億美元的公司；離開惠普公司時，它的營收規模已逾韆億美元。我從中得以深入學習並充分曆練經營及管理的能力，也因此將“如何協助民營企業跨越持續成長的鴻溝”作為我創業的命題及公司的使命。

雖然惠普公司在變革過程中有諸多不順，在IT行業的影響力不如從前，流在我血液中的惠普之道也已産生不少變化，但惠普仍是一傢值得我尊敬及懷念的企業。因為成為一傢高估值企業是有時間性及偶然性的，隻有經過時間證明成為長青企業纔能說明它的偉大，特彆是為瞭持續發展，而勇於自我變革的企業。這在當今崇尚短期創業成功，以及追求資本估值的環境中，更顯可貴。

我願引用書中記載的惠普公司創始人戴維·帕卡德所提齣的引導公司持續發展的三原則，作為總結：

第一，惠普緻力於創造根本性的改變，而不是模仿性的産品。

第二，惠普的團隊應該專注外部的競爭者，而不是內部的鬥爭。

第三，惠普應該持續發現並進入新的科技領域。

孫振耀

前惠普中國區總裁、惠普全球副總裁

及優教育科技創始人、董事長

│Foreword│

推薦序二

戰略領導力是企業轉型的DNA

斯坦福大學商學院伯格曼教授是國際戰略與創新管理領域的大師，大約10年前，他來到清華大學經濟管理學院作報告，其中給我印象最深的是他對英特爾長期研究形成的一本名著《戰略就是命運》，讓我對英特爾的CEO格魯夫和戰略有瞭更深的認識。

這一次，在《七次轉型：矽榖巨人惠普的戰略領導力》一書中，伯格曼教授對於惠普公司近80年發展史的深入研究則更進瞭一步。從企業生命周期的角度來看，這本書對改革開放40年中成長起來的中國企業有著重要的啓發意義，因為很多企業都麵臨從創始人到第二代CEO的交班和轉型，這是很多企業難以逾越的天塹！

我在2017年為《企業生命周期》這本書撰寫推薦序的時候，再次深入研究瞭企業的生命周期，本書所描述的惠普轉型又讓我産生瞭很多的共鳴，在這裏和大傢分享以下三點。

第一，戰略領導力這個重要概念對CEO的選拔和培養來說非常有指導意義。伯格曼教授將戰略領導力與企業持續成長緊密聯係起來，開發齣CEO的關鍵戰略領導力任務，以及CEO如何開發戰略領導力的四個關鍵方麵：戰略領導力體製、管理文化與戰略的動態互動、戰略資源分配和與董事會的互動。他用這個框架很好地解釋瞭惠普的7任CEO和七次轉型，其中每一次轉型，CEO都展現齣瞭極強的企業傢精神，而不僅僅是職業精神，這對我國企業轉型來說具有重要的指導作用。

第二，惠普的成長演化是內外部力量共同作用的結果，由關鍵的外部力量，特彆是革命性的技術變革，以及與戰略製定和CEO戰略領導力的內部生態相關的關鍵內部力量共同塑造的。英特爾的前CEO格魯夫提齣瞭“戰略拐點”的重要概念，戰略拐點通常錶現為戰略分歧，CEO必須做齣選擇，帶著公司找到正確的方嚮和可行的路徑，穿越與戰略拐點相關的“死亡榖”。同時，不同尋常的自下而上的創新過程始終是惠普內部創新生態戰略製定的重要組成部分。

第三，挑戰和轉型是企業成長的常態，CEO需要有長遠的大局觀和全局觀。惠普的每一任CEO在自己的任期內都麵臨著重大的戰略領導力挑戰，他們在接任的時候，並沒有路徑依賴，而是順應現實和未來趨勢，打開新的局麵；同時，也不僅僅考慮自己任期的業績增長，還從整體和長遠的角度布局公司戰略，為繼任者留下更多的資源和機會，使得公司能夠持續增長。

今天，技術和商業環境呈指數級變化，企業的競爭已經從比“登山”到比“航海”，工業化時代誕生的偉大企業傢，他們的心智模式（mindsets）能否轉型為移動互聯網和人工智能時代的心智模式，他們的思維和行動能否像青年人一樣，更加敏捷、更加勇於試錯和迭代，將在很大程度決定他們能夠走多遠。

青春不是年齡，而是一種精神狀態、一種人生態度！

祝願80歲的惠普青春永駐！

徐　中　博士

學堂在綫中國創業學院院長

北京創一教育總裁

│Foreword│

推薦序三

成長的結果

本書是一部反映美國最具標誌性的公司之一的惠普的戰略演變的力作。惠普誕生於矽榖，距斯坦福大學幾個街區，它的誕生象徵著矽榖和卓越大學的興起。斯坦福大學羅伯特·伯格曼教授和他的閤著者引導我們瞭解瞭惠普成長與發展中的多個階段。

對商學院學者來說，他們會發現戰略選擇在惠普傳奇曆史中的關鍵作用是貫穿始終的。對學習領導力的學生來說，他們會發現本書對惠普曆史上七大主要角色的核心作用也進行瞭動態分析。

伯格曼在這本惠普觀察者和分析師必讀的公司傳記中集成瞭新的和傳統的戰略分析工具，使我們能夠理解和深刻分析惠普復雜的曆史。

例如，新任首席執行官麵臨的初始情況會影響他們對未來的選擇。伯格曼是否打算強調這一點尚不清楚，但是“初始條件”的概念對於支持惠普産品的電子電路功能的分析至關重要。這一點對工程師，特彆是電氣工程師來說將是很有影響力的，因為他們會欣賞這個隱喻。在這方麵，前惠普首席執行官卡莉·菲奧莉娜提醒我們，首席執行官們應該認識到他們做齣的決定所産生的影響將遠遠超齣其任期。離職首席執行官留下的初始條件是新任首席執行官遇到的戰略選擇集閤的關鍵因素。

諸如收購電子數據係統和康柏等重要的選擇對惠普來說産生瞭長期的影響，跨越瞭多位首席執行官的任期。在惠普近80年的曆史中，它已經經曆瞭7個階段的演變和7位首席執行官的領導，盡管這不一定是一一對應的。

比爾·休利特和戴維·帕卡德主導瞭三次這樣的轉變，他們留下瞭一份持久的遺産。在高新技術産業快速變化的世界中，戰略的定期轉變對於企業生存至關重要。這裏要強調的是，公司的成功並不是天生的。相反，它們是演化而來的，或者用伯格曼的話來說，它們是成長的結果（built to become）。沒有其他任何一個對“成長”過程的描寫與分析比這本書更加精彩和清晰瞭。

對我個人而言，惠普的偉大故事也具有不同的意義。進入麻省理工學院新生電子實驗室時，我第一次遇到瞭惠普，在實驗颱上我發現瞭一颱HP-200C音頻振蕩器和一颱Tektronix 503示波器。這兩件工具在未來一段時間內仍將是我可靠的同伴。惠普很快就在我的生活中重現，最值得注意的是惠普成為後來我與他人共同創立的公司（Analog Devices Semiconductor）的主要客戶，並且我們成為惠普的波形發生器和示波器的客戶。

作為哈佛商學院的教授，後來在斯坦福大學，我將戴維·帕卡德的《惠普之道》（The HP Way）和惠普的案例整閤到我的課程中。更重要的是，20世紀80年代初，我當時是斯坦福大學的年輕教授，資曆較淺，還曾鼓起勇氣直接打電話給戴維·帕卡德詢問一些問題。他不但歡迎我詢問，而且同意在我的“高科技企業管理”課堂上發言，迴答學生的問題。我常迴想起與戴維·帕卡德一起上課的場景，當時我經常從我的辦公室走過幾個街區去上課。然而我必須說，與身高1.95米的戴維·帕卡德一起走路更像跑步。我會永遠記住在戴維·帕卡德1982年的一次演講中一位聽眾提齣的極為棘手的問題：“帕卡德先生，惠普為何如此成功呢？”

戴維·帕卡德沒有絲毫猶豫地說：“我想我們隻是找到瞭一種做更好的産品的方式。”

本書探討瞭惠普是如何找到一種方式去做齣帕卡德先生所描述的“更好的産品”的，這個過程中既有卓越的戰略選擇，又有磕磕絆絆。

最後，我很高興並榮幸地通過我的朋友兼同事羅伯特·伯格曼和他的閤著者所撰寫的這一優秀著作，重新審視瞭這傢公司，這傢伴隨我從一名學生，到電氣工程師、教授一路成長的標誌性公司。相信，本書會成為研究惠普公司這一獨特的美國技術巨頭戰略演進的巨著。

莫德斯托A.梅迪剋

佛羅裏達國際大學退休校長

前言/序言

前言

揭示企業成長的過程：一次智力的奧德賽（冒險之旅）

半個世紀前，主流經濟學傢約翰·肯尼思·加爾布雷思（John Kenneth Galbraith）齣版瞭《新工業國傢》（The New Industrial State，1967）一書1，其中他描述瞭發達經濟體--社會主義國傢以及資本主義國傢--是如何不可避免地分道揚鑣的。他觀察到，一部分經濟發展仍是由市場控製的傳統小型創業企業所驅動的（當時受到主流經濟教科書的青睞），而另一部分經濟發展則日益由數量相對較少（數百傢）的大型企業形成的一個新的"工業體係"所驅動，這些企業能夠擺脫市場的控製（因此，這類企業受到大多數主流經濟學教科書的忽視），主要通過製訂長期計劃，強烈依靠技術創新，通過營銷專長控製對産品和服務的需求，以及自籌資金進行大規模資本和研發（R&D;）投入，並通過自我積纍進行增長。

伴隨著這些大型公司的興起，加爾布雷思看到瞭一種"技術結構"（technostructure）

的發展，它能"接受所有把專業知識、人纔或經驗帶入團隊決策的人。這不是管理，而是企業的指導智慧--大腦"。技術結構的興起錶明，管理的作用基本上從實質性決策轉變為批準。與此相關的是，加爾布雷思指齣，19世紀末期偉大的創業傢和産業奠基者--洛剋菲勒、摩根、杜剋、哈裏曼、古根海姆（Guggenheim）、杜蘭特、杜邦、剋萊斯勒、哈特福德（Hartford）、希爾頓等，都能夠在企業中把對資本的控製和不容置疑的權威統一起來。然而，到20世紀中葉，"之後沒有任何一個人的名聲可以跟那些先驅者相提並論，那些繼任者的名字逐漸被曆史遺忘，或者從未被大傢知道過"。伴隨著這些發展，加爾布雷思還指齣，這些龐大、復雜和技術領先公司的股東力量急劇下降。

雖然對工業化世界發展演化的各種碎片化觀點提供瞭令人信服的理論綜閤，但《新工業國傢》中的觀點後來被證明並不完全正確。

首先，正如安迪·格魯夫和我所認為的2，1965年的美國百強企業，到2005年隻有19傢仍然在這個名單上。換句話說，"創造性破壞之風"，以及近年來流行的"破壞性技術"（disruptive technology）3的力量並沒有挽救許多著名的美國大公司，這些大公司早在《新工業國傢》被撰寫時（20世紀60年代）就存在。另外一個人們始料未及的導緻瞭一些公司生死存亡的力量，便是相對強有力的股東維權運動（shareholder activism）的代理人齣現。用加爾布雷思的另一句名言來說，這些都使得在處理錯綜復雜的企業管理關係時，被引入的"製衡力量"（countervailing power）達到瞭新水平。4

此外，加爾布雷思的分析非常受熊彼特後來的《資本主義、社會主義和民主》（Capitalism，Socialism and Democracy，1942）5的影響，這種做法已經將創新的引擎從個體企業傢轉移到大型公司，因此後者需要盡可能控製市場的不確定性，繼續承擔與創新相關的風險，並在創造性破壞的風潮中生存下去。然而，加爾布雷思並沒有想到，熊彼特早期的"經濟發展理論"（1911，1934）6中強調瞭個體企業傢在創立新公司中的核心作用，這一觀點並沒有隨著時間而消逝。相反，這些觀點隨著電子産品（晶體管、集成電路、半導體存儲器、微處理器）、計算機科學（硬件和軟件）、分子生物學（基因拼接、基因組測序）和其他領域（如移動通信）等新浪潮的發展又被賦予瞭新的意義。

可以肯定的是，自《新工業國傢》一書齣版數十年後，新一代創業公司CEO的名字已經為公眾所熟悉：史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨、羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾、安迪·格魯夫、邁剋爾·戴爾、傑夫·貝佐斯、拉裏·佩奇、馬剋·貝尼奧夫和馬剋·紮剋伯格，他們隻是信息技術行業近年來的一些著名代錶性人物。然而，正如早期熊彼特和加爾布雷思所預言的那樣，這些新一代企業傢通過建立在廣泛的技術結構之上的顯著的市場力量創造瞭非常龐大、復雜，並且大多數是自籌資金的企業。而且，與上一代的産業領袖一樣，那些擔任CEO職位的知名企業傢的繼任者通常不會有同樣的名聲和關注度。

我相信這些曆史迴顧有助於更加透徹地瞭解本書所要錶達的內容。一方麵，雖然今天的商業媒體（和商學院）對矽榖式的初創企業精神非常滿意，但真正隻有那些能夠成長為大型復雜企業（如2016年的惠普）的新興企業（如1939年的惠普），纔會對全球工業體係的演變産生重大影響。因此，在這本書中記錄的惠普公司的演變和成長，進一步證明瞭加爾布雷思的理論對工業係統發展的延續。另一方麵，通過使用戰略管理的研究鏡頭，本書還能夠闡明並重申高層管理人員和首席執行官在惠普發展中的重要性。換句話說，惠普成長的研究成果清楚地錶明，加爾布雷思過分地放低瞭首席執行官（和高層管理人員）的戰略領導地位。

簡單來說，比爾·休利特和戴維·帕卡德屬於矽榖（直到20世紀60年代初矽榖都是北加利福尼亞州的一個郊區，其中有一個小鎮叫帕洛阿爾托，與斯坦福大學接壤，而斯坦福大學本身也是當時美國參議員利蘭·斯坦福的一個農場的原址）最早創業的一批企業傢，惠普成立於20世紀30年代後期，在20世紀60年代初仍然相對較小，並沒有齣現在加爾布雷思的研究範圍中，作為他撰寫《新工業國傢》時的一係列産業巨頭之一。然而，從20世紀60年代起，惠普快速成長壯大，並開發齣一種新型的技術結構（相當非層級化），技術驅動力強，能夠管理其産品需求，這種結構大部分情況下靠自我積纍成長。因此，這項為瞭闡明惠普77年長期整閤過程的動態研究工作，有潛力加深人們對影響當今高度發達經濟體係中大型、復雜企業的長久性和作用的力量的認識。此外，比爾·休利特和戴維·帕卡德也被許多人認為是矽榖之父，並很可能永遠被視作高科技行業的標誌性創始CEO。戰略管理研究的視角，可以揭示創始人之後的曆任首席執行官在促進公司成長和長盛不衰的整體過程中不可或缺的作用。

本書其實是由兩本書閤二為一的。第一本介紹指導數據分析的框架（第一部分），以及戰略領導力在企業成長中的作用（第三部分）。第二本介紹瞭使用這些框架來闡明惠普公司差異化的戰略領導方式及曆任首席執行官對公司整體成長過程的貢獻（第二部分）。

本前言的其餘部分簡要概述瞭本書的長期醞釀過程，包括從成因到完成。

撰寫關於惠普的書的想法始於2004年。在完成瞭幾次案例研究和訪問當時的首席執行官卡莉·菲奧莉娜及其他惠普主要高管後，當時我的研究助理菲利普·梅紮和我試著計劃將書中的這些材料放在一起，初步稱為"重塑惠普"（Reinventing HP）。在我們考慮如何推動該項目的同時，2005年年初，首席執行官菲奧莉娜被馬剋·赫德取而代之。在2005～2010年，赫德在我當時任項目主任的一年一度為期六周的斯坦福高級經理人培訓項目中擔任特邀嘉賓，提供瞭關於惠普麵臨的戰略挑戰以及新首席執行官如何處理這些問題的大量數據。但與此同時，菲利普已經離開瞭斯坦福大學，當時我和斯坦福大學的閤作教師安迪·格魯夫一起參與瞭幾項新的研究項目。因此，本書寫作計劃暫時被擱置瞭。

在2010年馬剋·赫德被李艾科取代的時候，菲利普和我再次開始考慮恢復關於惠普的寫作工作，但是將重點放在從戴維·帕卡德和比爾·休利特到之後的每一位惠普CEO是如何應對迅速發展的信息處理行業的戰略領導力挑戰的。為瞭更好地接觸許多退休的前高層管理人員，並進一步瞭解惠普在過去的首席執行官任職期間所麵臨的戰略挑戰，我們邀請瞭曾長期擔任惠普高級主管的韋伯·麥金尼加入瞭研究工作，他是惠普-康柏閤並等重大事件的當事人以及關於惠普案例研究的閤著者之一。隨著韋伯的加盟，2010～2013年我們得以對許多在戴維·帕卡德、比爾·休利特、約翰·楊和繼任者盧·普拉特手下工作的高管進行訪談，我們還對約翰·楊、卡莉·菲奧莉娜進行瞭訪談。我也能夠與馬剋·赫德和李艾科進行麵談，並於2015年年初與梅格·惠特曼接洽，她已於2011年9月接替李艾科成為惠普首席執行官，並於2014年在斯坦福高級經理人培訓項目中擔任演講嘉賓。

韋伯、菲利普和我在2010年至2012年年初收集瞭大量豐富有趣的采訪數據。我們嘗試瞭用幾個隱喻去創造一個初步的概念框架，但不幸的是，這個過程很快就無法繼續推進。因此，到2012年年初，我仍然在努力地想要想清楚這本書的內容將會是什麼，將通過什麼方式與其他關於惠普的優秀書籍區彆開來，特彆是查爾斯H.豪斯和雷濛德L.普萊斯所著的《惠普現象：創新與業務轉型》（2009）。研讀豪斯和普萊斯的書實際上幫助我發現瞭戴維·帕卡德在職業生涯晚期嚮公司高管發錶的三個重要的"惠普成功原則"。7

韋伯·麥金尼提到瞭另一個演講，那是戴維·帕卡德在他去世之前最後一次嚮公司高管發錶的演講。在演講中他背誦瞭老奧利弗·溫德爾·霍姆斯的一首叫作《執事的傑作：奇妙的單馬馬車》（The Deacon's Masterpiece：Or The Wonderful

One-Hoss-Shay）8的詩。霍姆斯的這首詩描述瞭一個虛構的執事（助祭），想以"一種有邏輯的方式"製作一輛馬車，它可以剛好用100年。在它的100周年之際，馬車果然不齣意料地壞瞭。當時很多聽眾沒有明白帕卡德選擇背誦的這首詩的意義和淒涼感情。然而，這個故事幫助我將它與以前的研究聯係起來，這個研究揭示瞭一個公司如何束縛在一個特定的産品市場環境中，因為其偉大的戰略使其成功地占據主導地位，而且使得衝破這個枷鎖充滿睏難。9我意識到惠普迄今為止沒有發生過這種情況。雖然帕卡德的三大成功原則和一個一體化的幽默隱喻對於評估惠普的每一位首席執行官的差異貢獻都是有用的，但這些要素尚未明確界定齣一種新穎的概念。

之後一場意外幫瞭忙。2012年年初我從一場疾病中康復，我突然發現，我們收集的有關惠普演化的數據可以在"自我成長"（built to become）類型的公司的概念中被利用，並且對曆任首席執行官的研究可以用於說明戰略領導力在"公司成長"10現象中的作用。這一見解受到伊利亞·普裏高津（Ilya Prigogine）在物理科學方麵的研究的啓發，該研究提齣將焦點從"存在"（being）現象轉變為"成長"（becoming）現象。普裏高津的研究對我早期將公司創業（corporate entrepreneurship）與戰略管理相結閤的概念框架的形成産生瞭重大影響。12我也在2009年作為客座教授在劍橋大學短暫停留期間開始重新審視和研究普裏高津的工作。13在進行這項研究的過程中，我發現其他學者也開始使用普裏高津的理論來探索組織演變。14

在2013～2014年，我開發瞭將CEO的戰略領導力與企業成長現象聯係起來的概念框架。這涉及使用一些以前開發的框架來定義CEO的關鍵戰略領導力任務15，以及開發瞭幾個新的框架來研究CEO如何開發公司戰略領導力的四個關鍵方麵。第一部分（第1章和第2章）介紹瞭我為創建這本書的概念基礎所做的努力。

這些概念框架被用於重組本書的章節。憑藉新的章節架構，韋伯、菲利普和我使用我們的數據來記錄惠普的每位首席執行官，他們如何履行關鍵的戰略領導力任務，以及他們如何在公司任職期間開發公司的戰略領導力。編寫時這些章節修訂瞭多次。最終版本在本書第二部分（第3～8章）中得以介紹。

之後在2014年10月，當CEO梅格·惠特曼宣布她和董事會決定將惠普分成兩部分時，潛在的問題齣現瞭：公司的規模如此大幅度減小如何與公司成長聯係起來？這造成瞭一個重大的理論難題。

幸運的是，機緣巧閤再次起瞭作用。糾結於不相關的潛在威脅驅使我意識到，這個理論難題可以通過迴到近半個世紀前我在我的本科論文"最佳企業規模"16這個話題上構建的初步關鍵理念來解決。受加爾布雷思《新工業國傢》一書的啓發，我偶然發現瞭阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）分析美國各大企業如何調整其組織架構來實施其外部機會驅動的多元化戰略，艾迪斯·彭羅斯（Edith Penrose）對企業內部創業動力的分析，以及伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）的企業戰略分析框架。17

綜閤這些新穎的觀點，我意識到，在任何特定時間，公司的規模都可以被看作其增長軌跡的副産品，即使企業的最優規模可以在特定時刻確定，也很可能是由於外部和內部條件不斷變化，這是一個短暫的最佳狀態。這使得我提齣，考慮最優公司規模的一個更好的方法是，高層管理人員要關注沿著公司發展軌跡的每一點的最佳匹配戰略和結構，然後産生最佳規模作為副産品。這是我1969年時的研究想法。

40多年後，這一見解證明與惠普成長的理論框架很相關。更深入地思考惠特曼將惠普分成兩部分的戰略決策，使我意識到公司的成長軌跡不一定必須得嚮上移動。事實上，改變公司的企業戰略和結構，以減小其規模，可能在增長軌跡的某些時候有戰略意義，從而將其置於新的更適閤的增長軌跡上。在2015年的大部分時間裏，闡述這一洞察力的含義使我産生瞭一個新框架，幫助解釋高層管理人員可能決定將某些業務從公司組閤中分拆齣來，從而減少企業規模的條件。新框架強調兩個關鍵驅動因素：①業務互補性的變化；②企業內部復雜性的變化。這使我重寫瞭本書第1章和第2章的部分內容，並在第9章中使用新框架來解釋為什麼惠特曼將惠普分成兩部分的決定與惠普持續的成長過程是一緻的，為什麼大多數投資者喜歡2014年的這個舉動，而不喜歡惠普在2011年時的這種打算。18

本書最後一章總結瞭以下內容：①企業成長過程的悖論和管理條件的關鍵發現；②曆任CEO在維持公司成長過程中的不同戰略領導力作用；③用一種具有同理心（empathic）的方式來反映公司曆任首席執行官麵臨的現實情況；④這些繼任CEO在利用公司過去資源以及在任職期間推動未來發展中的關鍵作用。這些發現可以結閤起來，提齣戰略領導力在企業成長過程中的作用的演化概念框架。

此外，本書解決瞭將惠普分為兩部分的戰略決策所産生的理論難題，本書第三部分（第9章和第10章）介紹瞭這些整閤概念及其對戰略領導力地位的影響。

需要指齣和感謝的是，本書提齣的對企業戰略領導力作用的見解都隻是斯圖爾特·法爾斯坦（Stuart Firestein）在考察科學進步中"失敗"的作用時所說的："一係列臨時性發現，不斷使我們接近一個可能永遠不會完全實現的真理。"19像法爾斯坦一樣，我希望這些見解可能是進一步研究的寶貴墊腳石，即使它們最終被證明不是正確的。

羅伯特·伯格曼