　　1. 《紐約時報》暢銷書，《經濟學人》《彭博商業周刊》《華爾街日報》商業必讀書。
　　2. J.P.摩根大通首席執行官傑米·迪濛鼎力推薦！普利策奬得主、《金融之王》利雅卡特·艾哈邁德，暢銷書《紙牌屋》《高盛如何統治世界》作者威廉·科漢聯袂推薦！
　　3. 麥肯锡90年管理精髓、經營體係首次公開，全麵剖析麥肯锡思維、方法與思考技術
　　4. 全麵闡釋為何全球《財富》100強公司中有70%聘用麥肯锡，為什麼沃爾瑪、雀巢、殼牌、花旗銀行等傳統企業及蘋果、Airbnb等新興互聯網公司都是它的客戶
　　5. 郭士納、湯姆·彼得斯、大前研一等管理大師的人纔養成秘訣

　　90多年來，麥肯锡服務的客戶遍布金融、能源、製造、零售、電信等各行各業，世界排名前100的公司中有70%聘用麥肯锡，其中包括AT&T;公司、花旗銀行、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司、中國平安保險集團等。
　　麥肯锡在全球頂ji公司中推行瞭哪些管理、經營、文化變革？
　　這些公司在商業浪潮中屹立不倒的核心競爭力在哪裏？
　　麥肯锡如何培育齣郭士納、湯姆·彼得斯、大前研一等現代管理大師？
　　自成立以來，麥肯锡締造瞭一個又一個神話，而麥肯锡成就全球頂ji公司的內在邏輯卻從未被深入地挖掘與探究。
　　達夫·麥剋唐納曆時多年，深入這傢全球zui神秘、zui低調的管理谘詢公司，獲得獨jia一手資料，首次公開麥肯锡近百年不曾披露的管理精髓與經營秘訣，將麥肯锡與《財富》500強企業的成功要訣淬煉成11條經營法則，從而幫助讀者更直觀地理解和掌握經營的本質。

前言麥肯锡的魔力
第yi章以客戶為中心
作為麥肯锡的靈魂人物，馬文·鮑爾認為，一切利益在客戶麵前皆可犧牲。他將自己定位為客戶利益的公僕，在他的心中，除瞭客戶還是客戶。
第二章戰略思維
是什麼能讓員工從日常瑣碎的事務中解脫齣來、公司加快對市場變化的反應、管理者可以更明智地做齣決定？戰略思維的齣現是商業曆史上的一個重大突破，戰略規劃讓企業能夠掌控自己的命運。
第三章 “不晉則退”的用人機製
一方麵，“不晉則退”製度提升瞭員工的工作能力；另一方麵，對離職員工的關懷和體貼也使得人員更迭成為一種人脈儲備。
第四章金字塔原理
金字塔原理不是漂亮的圖片和交疊的橢圓形，而是通過結構化的方式得齣研究項目的結論，然後為數據和分析提供支持。
第五章構建知識型組織
其他公司建立的是知識管理係統，而麥肯锡推行的是一種共享文化，每位員工都參與到知識的積纍與傳播中來。正因為緻力於構建知識型組織，纔能締造齣諸如湯姆·彼得斯、赫布·亨茨勒和大前研一這樣的管理大師。
第六章非凡的人脈網
麥肯锡從來不吝惜在人脈網上的投資。在《財富》500強企業中，有70多位首席執行官曾就職於麥肯锡。到2011年，有超過150名麥肯锡校友運營著多傢年銷售額過10億美元的公司。
第七章內部創業文化
為一個要求如此嚴苛的公司效力本身就是一種冒險，如果你發現瞭拓展業務的新機遇，這將成為一個比安於現狀更安全的賭注。麥肯锡允許員工有內部創業的機會，並確保安全保障全部到位。
第八章內訓的力量
麥肯锡秉承著嚴格培訓的傳統，這樣做的好處是培養強大的分析問題和解決問題的能力，並能在zui短時間從不同城市召集不同崗位的員工，迅速圍繞項目組織團隊。這正是麥肯锡獨步天下的秘密武器。
第九章麥肯锡方法
麥肯锡方法的本質，是如何在紛擾的世界保持清醒和守紀。人一生中所接受的培訓以及所進行的選擇帶來的迴報，是擁有全方位適應的能力，並將事情做成。
第十章價值觀第yi
企業的核心價值觀將直接引導企業的未來走嚮，絕不能為瞭經濟利益而犧牲公司文化。企業對價值觀的堅持不僅能夠對外樹立公眾形象，對內也可以提振員工士氣。
第十一章如何真正體現領導力
成立90年來，麥肯锡也經曆瞭諸多風雨，但客戶對麥肯锡的信任從未減弱。對於如何真正體現領導力，麥肯锡的做法是在錯誤中進行深刻的自我反省，避免領導者偏離企業的價值體係。
後記重視數據，迴歸研究
緻謝
注釋

　　達夫·麥剋唐納（Duff McDonald），zui佳商業故事金奬、zui佳調查報告銀奬獲得者
　　美國有綫電視新聞網（CNN）、美國全國廣播公司（NBC）財經頻道和福剋斯新聞頻道（FOX News）媒體評論員，《名利場》《連綫》《時代》等雜誌專欄作者，《財富》《紐約觀察傢》特約編輯。

　　在這本可讀性很強的史實著作中，達夫·麥剋唐納把我們帶入瞭一傢至今還在運營的zui睿智、zui有影響力的公司內部——這是其他記者此前從未涉入的一個領域。在淺顯易懂的講述和入木三分的分析中，麥剋唐納揭開瞭麥肯锡公司成功背後的神秘麵紗，嚮我們展現瞭變革中的公司其事業蒸蒸日上的寶貴經驗。
　　——J.P.摩根大通首席執行官傑米·迪濛
　　本書對麥肯锡的崛起曆程進行瞭精彩的描述。如果你想知道使麥肯锡與眾不同的公司文化是什麼，如果你想知道麥肯锡如此成功的秘訣是什麼，那麼本書值得一讀。
　　——普利策奬得主，《金融之王》作者利雅卡特·艾哈邁德
　　達夫·麥剋唐納以高超的手法分析瞭大傢知之甚少但在世界上卻zui具影響力和zui具神秘性的一個機構，他用優雅的散文筆觸zui終揭開瞭這樣一個謎團，即麥肯锡是如何成功並幫助其他機構成功的。謝謝麥剋唐納，我們現在知道瞭！
　　——威廉·科漢，暢銷書《zui後的大亨》、《紙牌屋》和《高盛如何統治世界》作者
　　作為一傢谘詢公司，麥肯锡幾十年來一直悄無聲息地影響著商業世界。正如麥剋唐納所描述的那樣，麥肯锡zui大的成功其實在於它的本身。對於想瞭解商界如何真正運作的人士來說，這一點至關重要。
　　——貝薩尼·麥剋萊恩，《紐約時報》暢銷書《眾魔在人間》作者
　　關於這傢美國標誌性公司的著作不勝枚舉，但本書是對其曆史描述zui具時代性和zui全麵的一部著作，思路清晰，充滿智慧。
　　——《華爾街日報》
　　通過專業化的細節描述，麥剋唐納打造瞭一個令人信服的案例，即無論環境是好還是（大多數情況下）壞，麥肯锡已成為20世紀美國企業的典型。
　　——《彭博商業周刊》
　　麥剋唐納清晰地展現瞭麥肯锡公司的成功傳奇。
　　——《齣版人周刊》
　　一部令人欽佩的著作，它對谘詢機構的未來提齣瞭許多尖銳的問題。
　　——《經濟學人》

　　通用電氣的問題是那個時代所有企業集團都麵臨的典型問題。在那之前，所有的業務部門生來都是平等的，所有的總經理都應該發展他們自己的業務，但結果卻是通用電氣幾乎沒有什麼盈利可言。雖然收入增加瞭，但利潤卻基本持平。同樣的情況也發生在西屋電氣身上。戰略實踐者的偉大見解是並非所有企業都是生來平等的，首席執行官的職責就是根據企業發揮作用的等級來分配資金。這並不是一個創新的想法，但卻被一直淹沒在對戰後經濟繁榮時期企業發展和成功的狂熱之中。
　　對復雜問題的不同解決方法都是為一個目標服務的，但它們zui終卻像骨摺後貼上創可貼一樣無濟於事。舉例來說，那個時代的很多首席執行官都是通過實施內部控製跨入業內頂jian行列的。通用電氣首席執行官博爾奇按年度審閱所有部門的損益報告，然後告訴他們不要把錢花在這些報錶上。預算和控製至少是領導能力的一部分，但這種對細節的過分關注也具有明顯的局限性。如果你事無巨細，就無法看清戰場。突然，你抬起頭來——哎喲！敵人正嚮你衝來！
　　在麥肯锡的幫助下，通用電氣創建瞭戰略事業單位。戰略事業單位的建立不是為瞭控製業務範圍，而是圍繞業務製定具有凝聚力的競爭戰略。波士頓谘詢公司非常注重市場占有率和增長率，而麥肯锡卻把行業吸引力和競爭實力融閤在一起。麥肯锡谘詢顧問認為，通用電氣應該把重點從內部控製轉移到外部因素上來。舉例來說，盡管通用電氣的電視機非常暢銷，但在索尼公司麵前它就遜色多瞭。這其中的問題是通用電氣的發展太內嚮，而且它也沒有以正確的方式（外嚮地）考慮其事業單位，也沒有分析除生産成本之外的各種因素。在麥肯锡為其進行調研前，通用電氣這個龐大的集團企業共有360個部門；調研結束後，則僅保留瞭50個戰略事業單位。這種精簡部門組織思想迅速風靡全球，並幫助麥肯锡遏製住瞭競爭對手的洶湧攻勢。
　　麥肯锡前谘詢顧問麥剋·艾倫認為，麥肯锡的工作為通用電氣總裁傑剋·韋爾奇備受好評的職業生涯奠定瞭基礎。艾倫說：“沒有麥肯锡，韋爾奇就不會有這麼成功的組織。他本來沒有行之有效的戰略規劃或組織結構，是我們幫助瞭他，讓他聲名大噪。從創造性的角度來看，這是我們與通用電氣互動的zui佳狀態。
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