發現問題的思考術 [問題発見プロフェッショナル?: 構想力と分析力] pdf epub mobi txt 电子书 下载 在線閱讀 2026

☆☆☆☆☆

齋藤嘉則 著，郭菀琪 譯

圖書標籤:

• 問題發現
• 思考方法
• 分析力
• 構想力
• 商業思維
• 創新
• 日本圖書
• 職場技能
• 問題解決
• 思維訓練

出版社： 經濟新潮

ISBN：9789867889805

版次：1

商品编码：16000195

包装：平裝

外文名称：問題発見プロフェッショナル?: 構想力と分析力

开本：16开

出版时间：2009-03-10

用纸：胶版纸

页数：352

正文语种：繁體中文

商品尺寸：14.8cm×21cm

編輯推薦

　 訂錯目標纔會搞砸事情！妥善分析因果邏輯，水到渠成！
　　作者齋藤嘉則曾任職於全球知名的麥肯錫顧問公司，近年來並從事高階管理者教育及問題解決技巧的訓練。他認為發現問題與分析問題的能力，是可以透過訓練而培養獲得的。但是，前題是認知這類技巧的必要性，因為執著於其中的「為什麼」而加以思考，對於思考「接下來怎麼辦」時，是非常重要的。所以在本書中，他以其豐富的工作經驗與知識，教導讀者如何正確「發現問題」，書中提齣發現問題所需的4個技巧──觀察力、判斷力、分解力、整閤力，此外搭配運用3個視點（擴展、深度、重要性），將可以進一步分析問題本質，有助讀者商業思考力的提升。
　　

內容簡介

不確定的年代，到處都是問題……現狀在變，未來又很模糊。
然而問題齣在哪裡？如何找到「對的問題」去解決？
經營成功的關鍵，就在這裡。
工作，就是在不斷地解決問題。然而，問題真的解決瞭嗎？你解決的是不是「對的問題」？談解決問題的書很多，但是你更需要這本書，提升你判斷問題的高度、深度，並訂齣先後順序。本書內容將有助於提升您的商業思考力。作者曾任職於全球知名的麥肯錫顧問公司（McKinsey ＆ Company），以其豐富的工作經驗與知識，說明如何正確的「發現問題」，因為正確的設定、分析問題，纔可能真正解決問題。
《發現問題的思考術》這本書的優點在於：
提齣一套普遍適用的「發現問題」的架構
發現問題所需的4個技巧（觀察力、判斷力、分解力、整閤力）
善用「發現問題的4P」－－Purpose（目的軸）、Position（立場軸）、Perspective（空間軸）、Period（時間軸），可以幫助你構思齣未來「應有的景象」。
運用3個視點（擴展、深度、重要性），可以進一步分析問題的本質。
強調「零基準思考」（迴歸原點）、「假說思考」。
這本書從架構到分析工具，有深入淺齣的說明，又有各行各業的實例，對於企業人士、想磨練個人基本功的人，都大有幫助。

作者簡介

　　齋藤嘉則（Yoshinori Saito）
　　Business Collaboration（股）公司代錶
　　東京大學工學部學士、英國倫敦大學倫敦政治與經濟學院（LSE）經濟學碩士。曾任麥肯錫（McKinsey & Company）管理顧問，1996年設立Business Collaboration（股）公司。為大型企業提供經營策略或行銷策略提供顧問服務，並研發可強化企業策略平颱的策略技巧，從事高階管理教育與問題解決技巧的訓練等。
　　他的著作包括︰《發現問題的思考術》（經濟新潮社齣版）、《問題解決專傢》（先鋒企業管理發展中心齣版），以及《Collaboration Professional》（東洋經濟新報社齣版）、《齋藤嘉則的現場主義》（東洋經濟新報社齣版），以及《略Power Professional》（First Press齣版）。曾經擔任亨利?明茲伯格（Henry Mintzberg）等著的《策略巡禮》日文版（東洋經濟新報社齣版）監譯。

精彩書評

「一般人遇到問題，最常犯的錯誤就是：問題都還沒有釐清，就急著想解決方案；或是頭痛醫頭，腳痛醫腳，沒有重點。本書提供瞭一個有效架構，不僅幫助你找到『對的問題』去解決，對癥下藥，它也要求你必須描繪齣你對於『未來』的想像，還要能觀察『現狀』，並據此而行動。利器在手，就看你怎麼用瞭。」
－－暢銷書《自慢》作者、城邦齣版集團暨電腦傢庭齣版集團首席執行長／何飛鵬

目錄

前言 你需要有發現問題的智慧
第1部 你需要有「發現問題的能力」
第1章 發現問題的能力，將決定你解決方案的品質
1.1 好的解決方案來自於正確的問題設定
1.1.1 問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
1.1.2 問題若是明確，解決方案的準確度就能大幅提升
1.2 無法發現問題的4個原因
1.2.1 無法確實描述做為問題前提的「應有的景象」
1.2.2 對「現狀」的認識分析力不夠，未能正確掌握現狀
1.2.3 無法釐清「落差」的結構，將問題的本質具體化並排定先後順序
1.2.4 從可執行的「解決方案」倒迴來想問題，所以看不到可能性
第2部 發現問題：構思篇
第2章 提升「策略性問題發現」的構思力
2.1 構思「應有的景象」之策略性問題發現力
2.1.1 操作性問題發現的侷限
2.1.2 從零基準構思「應有的景象」的策略性問題發現
2.1.3 策略性問題發現所需的4個技巧
2.2 構思應有的景象的策略性「問題發現的4P」
2.2.1 Purpose：究竟「為瞭什麼」 2.2.2 Position：究竟「對誰而言」是問題？
2.2.3 Perspective︰俯瞰問題
2.2.4 Period︰以「什麼時間點」的問題為問題
2.3 「問題發現的4P」的相互作用
第3部 發現問題：分析篇
第3章 假說思考與分析力缺一不可
3.1 以2次元掌握事物
仔細思考X軸Y軸的意思
3.2 一定要從分析中引申齣意涵
徹底思考So what？（結果會如何？）
3.3 分別使用定量分析與定性分析
徹底解析問題的結構及機製
第4章 從「擴展」當中找齣產生落差的重要原因
4.1 MECE 用於抵定問題擴展的基本概念
4.2 趨勢分析 從時間軸的擴展，掌握結構變化的原因
4.3 ＋/－差異分析 找齣產生落差的＋/－變化與產生落差的因素
4.4 集中分散分析 從偏差與差異來檢視管理者的控製力
4.5 附加價值分析（成本分析） 從顧客的視點來看，成本是否適當
4.6 CS／CE分析（顧客滿意度／顧客期望值） 提高對顧客而言現在以及將來的價值
第5章 掌握「深度」，以結構來掌握問題並將問題具體化
5.1 邏輯 藉由追求深度的邏輯，掌握因果關係
5.2 因果關係分析 從惡性循環中掌握應解決的真正原因
5.3 相關性分析 從相關性推斷商業上的因果關係
5.4 市佔率分析 藉由邏輯與定量化的連動，深入瞭解結構
第6章 設定「重要性」，將問題設定優先順序
6.1 感度分析 評估影響因素對結果造成的振幅，對問題設定「重要性」
6.2 柏拉圖分析（80-20法則） 根據貢獻度，該如何進行差異化處理
6.3 ABC分析 在重要領域中進行優先順序設定
6.4 尖峰分析 商業活動應該集中化還是平均化
6.5 風險期望值分析 在不確定性中進行決策
作者後記

精彩書摘

好的解決方案，來自於正確的問題設定
為什麼問題不能解決？或者你以為問題已經解決瞭，卻又產生齣問題，又是為什麼？或者，無法解決的問題堆積如山，完全不知道下一步該怎麼走，究竟原因何在？
那是因為在解決方案之前的階段，對「問題」的掌握方式已經齣問題瞭。在嘆息問題無法解決之前，首先需要深入思考「問題本身」。
問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西濛（Herbert A. Simon）在《管理決策的新科學》書中提到：「解決問題實際上進行的方式，就是設定目標，發現現狀與目標（應有的景象）之間的差異（落差），為減少那些特定差異，尋找記憶中存在或藉由探索而找齣適當或適用的工具或過程。」也就是說，所謂的問題，就是「目標（應有的景象）與現狀的落差」。
因此，與現狀沒有落差的目標就不成為問題。或者，不可能達成的目標與現狀之間的落差，就是理論上不可能解決的問題。所謂發現問題，就是從掌握「應有的景象」與「現狀」之間「落差」的結構開始。總而言之，找齣產生「落差」的原因，逼近其本質，就可以看見通往解決方案的路。
例如對於一位可以跳到2m30cm的世界級跳高選手而言，2m的目標不構成問題，遠遠超過2m45cm世界紀錄的2m90cm，是無論怎麼努力都無法達成的，所以也不構成問題。換言之，在商業上的解決方案隻限於是有實現的可能性，即使沒辦法立刻達成，但目標本身必須是實現可能性很高（機率不是零）纔行。
從日常生活中舉個例子來說明。在很多胖子的心中，認為瘦的人沒有「問題」。從他們的角度來看，瘦的人就是理想的體型（應有的景象）。也就是說瘦的人是「應有的景象－現狀＝0」，所以沒有問題。
但是，換個立場來想，假設瘦的人所認為的「應有的景象」是稍微再胖一點，看起來健康的體型。這麼一來，其中就產生瞭「問題」。於是瘦的人為瞭將現在的體重增加幾公斤而常去健身房，或遊泳增加體力等，朝嚮自己的「應有的景象」執行解決方案。
如上所述，所謂問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」，它潛藏於產生「落差」的結構中的某處。
從KNOW-HOW到KNOW-WHY
商業領導人所需的一個重要技巧，就是根據企業「應有的景象」的經營理念與願景，明確地設定問題的能力，該問題是企業麵對不遠的將來，應當積極處理的新問題。
領導人如果隻盯著已經發生、已顯現的現狀問題，而不謀求對癥下藥解決問題，那麼這樣的領導人將無法領導今後的企業。現在需要的是會思考「什麼是今後應該處理的重要問題」這種對未來設定新問題的能力。這種能力就是將對於事業的理想（應有的景象）與「現狀」之間的「落差」顯示齣來，也就是發現問題的能力。
換句話說，今後商業領導人所需要的不是對現場的解決方案下達瑣碎的「KNOW-HOW」指示，而是可以訂齣為什麼，以及今後什麼會成為問題、課題的卓越的「KNOW-WHY」能力。這正是發現問題的能力。
總之，針對錯誤課題的「KNOW-HOW」不論設定得如何精確，或者在以前是正確答案的，在變化後的狀況裏不隻是毫無意義，甚至會引起新的混亂及資源浪費，損失寶貴的時間與機會（圖1-2）。正因為如此，優秀的經營者是問題解決者，同時也是優秀的問題發現者。
無法發現問題的原因有很多，其中一個原因是：無法確實描述「應有的景象」。大緻可分為2種模式：
1 缺乏對願景的構思力及目標設定力，因而對「應有的景象」沒有概念
2 沒有意識到典範變遷，而對「應有的景象」認知錯誤
缺乏對願景的構思力及目標設定力，因而對「應有的景象」沒有概念
以個人的層麵而言，由於看不見自己將來想做什麼、想從事什麼職業的理想，因此許多人對現狀抱著不滿或不安，而焦慮不已。
例如：G先生是某大啤酒廠商在某地方分公司的行銷負責人。被迫在已經成熟且飽和的啤酒市場中艱苦奮戰，業績低迷。因此，公司正在進行嚴苛的改組縮編，展開大幅的經費刪減與裁員。在這樣的情況下，G先生雖然對未來感到不安，卻不知道該怎麼辦。他雖然知道現在工作的做法上有問題，應該無法維持多久。但是，他完全看不到5年後自己在現在的公司中會變得如何、應該如何，或者離開公司會變成什麼樣子。
此時，即使去找新的工作，恐怕也不能解決問題。那是由於自己還不清楚自己希望達成的願景，即使轉換到能認同自己目前經驗的公司工作，本質上的問題並未解決。雖然可以暫時解除改組縮編的不安感，但並未深入挖掘齣自身的問題，所以即使在新工作上，也還是會對未來感到不安。
總之，「新工作」本身不是目標也不是理想，隻不過是一種手段、方法論罷瞭，不能算是在設定今後應挑戰課題時做為目標的「應有的景象」。
為瞭脫離改組縮編的惡性循環
現今日本許多企業的問題在於事業停滯不前。針對這個情形分析其因果關係，就會發現那是伴隨經濟、社會的結構變化，以及相對競爭力低落而產生事業縮小?低迷的惡性循環。若要切斷這個惡性循環，就必須停止預期可立即奏效的「改組縮編」。進行人事費的裁減或關閉工廠，隻要刪減固定費用，一定可以確保暫時性的收益。但是大傢都知道，光靠這樣不可能確保持續性收益。如果沒有能力去構思不久的將來自己公司的「應有的景象」，確實設定該處理的問題，並找齣解決該問題的具體策略，企業的將來隻會毫無指望（圖1-5）。
而且，如果連藉由像殺戮一般的改組縮編所產生的利益，也沒能靈活運用做為迎嚮下一階段成長的資本的話，那就沒有意義瞭。
因此，企業高層需要具備願景或策略的構思力。業績低迷的企業藉由改組縮編謀求轉換為暫時性的正收益後，必須提齣關於新的成長、發展舞颱的願景或策略，處理具體的問題。否則，企業將再度收益惡化，而陷入再次實施改組縮編的惡性循環中。
沒有意識到典範變遷，而對「應有的景象」認知錯誤
「應有的景象」會隨著典範變遷（Paradigm shift）而產生質變。所謂典範是指做為掌握問題前提的結構、架構。有些人未能認知到這種隨著典範變遷在新舊典範間發生的差異，因而繼續抱持著以往的課題不放，但是忘瞭課題（問題）應該配閤典範變遷而重新去設定。例如，共產國傢即使從社會主義經濟改變為自由主義經濟，仍改不瞭用社會主義經濟的想法去處理商業事務一般。
如果社會、產業、消費者意識、行為模式或者種種法規的環境已經有瞭結構上的變化，卻還用從前的架構來處理問題，就會造成根本就是處理錯誤問題的情形。
又例如，時常可以見到，以往成功的企業無法因應商業規則的改變，也就是無法適應典範變遷而一直進行錯誤的問題設定，逐漸喪失成長力的案例。幾乎可以說，太強的企業都會發生這種情形，稱為「勝者的兩難睏境」。
例如擁有超強產品或超優概念的經營模式（business model）進入市場後大大成功的企業當中，有些企業即使品牌力及商品力都已經衰退瞭，卻不將目光放在品牌或商品本身所具有的問題本質，一味去加強通路或營業力而浪費瞭資源。

前言/序言

好的，以下是一份關於一本假想圖書的詳細簡介，該書名為《洞察之梯：構建復雜決策框架的藝術》。 --- 圖書名稱：洞察之梯：構建復雜決策框架的藝術 作者： [作者姓名] 齣版社： [虛構齣版社名稱] 字數： 約1500字 --- 簡介：洞察之梯：構建復雜決策框架的藝術 在這個信息洪流與變革加速的時代，我們每天都麵臨著數量驚人的選擇。從商業戰略的製定到個人職業路徑的規劃，再到社會議題的權衡，決策的質量直接決定瞭未來的走嚮。然而，多數人受限於既有的認知框架和被動的信息接收方式，往往在復雜性麵前感到力不從心，最終陷入平庸或錯誤的路徑。 《洞察之梯：構建復雜決策框架的藝術》並非一本講述“如何快速找到答案”的速成指南，而是一部深入剖析人類認知結構、係統性思維以及復雜信息處理機製的深度著作。本書旨在為讀者提供一套堅實、可操作的元認知工具箱，幫助他們從根本上提升決策的深度、廣度與遠見。 全書的核心理念在於：卓越的決策並非源於運氣或天纔，而是構建在一個精心設計的、能夠層層深入分析復雜性的“洞察之梯”之上。 這架梯子要求我們超越錶象，係統性地解構問題，並在不同認知層次間靈活切換。 本書分為四個主要部分，結構嚴謹，層層遞進。 第一部分：認知的基石與視野的重塑 在討論如何決策之前，我們必須先理解我們用什麼來“看”世界。本部分著重探討人類思維的內在陷阱與潛力。 首先，作者詳細闡述瞭“默認框架效應”——即我們如何無意識地接受並固化瞭最初獲得的信息結構。通過對啓發式偏差（Heuristics）的深入分析，本書揭示瞭為什麼看似理性的決策往往會導嚮非理性結果。我們不再僅僅是羅列這些偏差，而是探討瞭如何通過“反嚮測試”和“視角切換”來係統性地瓦解這些固有的思維定勢。 接著，本書引入瞭“多維感知模型”。這個模型強調，任何一個重要的決策場景都必須被放置在至少三個維度上進行審視：時間維度（短期、中期、長期影響）、利益相關者維度（不同群體的效用考量）和係統維度（決策如何影響更宏大的生態平衡）。這要求讀者摒棄“綫性思維”，轉嚮“網狀思維”。 第二部分：解構復雜性：層次分析的藝術 本部分是本書的精髓所在，它提供瞭一套逐步深入剖析復雜係統的具體方法論。 2.1 剝離“噪聲”與定位“結構”： 作者區分瞭“可觀測信息”（Noise，錶麵的波動與噪音）和“底層結構”（Structure，驅動這些波動的基本規律）。如何通過數據清洗、模式識彆以及曆史類比，從紛亂的噪音中提取齣支撐係統的核心邏輯，是這一階段的關鍵技能。 2.2 邊界設定與湧現現象管理： 麵對一個龐大且界限模糊的問題時，如何科學地劃定分析的邊界至關重要。本書提齣瞭“彈性邊界設定法”，允許分析範圍在必要時進行擴張或收縮，而不是僵化不變。同時，書中深入探討瞭“湧現現象”（Emergence）——即部分之和大於整體的現象，並提供瞭識彆係統中非綫性交互點的技術，避免因忽略這些關鍵節點而導緻的戰略失誤。 2.3 利益圖譜與價值交換分析： 在決策中，人與人的關係和價值交換往往比純粹的邏輯更具決定性。本章引入瞭“利益衝突矩陣”，它不隻是簡單地標注誰贏誰輸，而是更精細地描繪瞭不同行動方案下，各方的“潛在收益”與“沉沒成本”的動態平衡。這為構建更具包容性和長期穩定性的決策提供瞭基礎。 第三部分：構建與測試：從框架到驗證 擁有瞭分析工具之後，下一步是如何將分析轉化為一個可執行、可被檢驗的框架。 3.1 假設驅動的框架構建： 本書倡導“框架即假說”的理念。一個好的決策框架不是一個固定的公式，而是一係列等待被證實的假設鏈條。作者詳述瞭如何構建“嵌套式假設”（Hypothesis Stacking），即一個大假設被分解為若乾個可獨立驗證的小假設，確保整個邏輯鏈條的穩固性。 3.2 “負麵壓力測試”與魯棒性評估： 僅僅證明一個框架在“正常情況”下有效是不夠的。本部分聚焦於如何進行主動的“負麵壓力測試”。這包括對“黑天鵝”事件的場景模擬，以及使用“逆嚮工程”思維，假設決策已經失敗，然後迴溯找齣最可能導緻失敗的薄弱環節。通過強化這些弱點，可以顯著提升決策的魯棒性（Robustness）。 3.3 敏捷反饋迴路的引入： 在現實世界中，信息總是在不斷更新的。本書強調，決策框架必須具備“可迭代性”。它提供瞭一套建立快速、低成本反饋迴路的機製，確保分析師能夠在不推翻原有框架的前提下，將新獲得的數據高效地整閤進來，實現框架的持續優化。 第四部分：心智的韌性與領導力的展現 最後的篇章將視角從方法論拉迴到執行者本身。構建卓越的決策框架需要持續的心智投入和強大的心理韌性。 作者討論瞭“認知疲勞管理”——如何在長時間、高強度的復雜分析中保持判斷的清晰度。這包括對注意力的量化管理和策略性休息的必要性。 此外，本書探討瞭如何在團隊環境中推行和溝通這些復雜的決策框架。一個框架如果不能被團隊理解和信任，便形同虛設。書中提供瞭將深度分析轉化為清晰敘事（Narrative）的技巧，確保高層管理者和一綫執行者都能理解決策背後的邏輯層次，從而實現全員的戰略對齊。 總結： 《洞察之梯：構建復雜決策框架的藝術》是一部麵嚮尋求超越膚淺、掌控復雜性的專業人士和學者的實用理論與實踐手冊。它不提供簡單的答案，而是賦予讀者一套強大的“提問”和“拆解”的思維工具。掌握本書的理念，意味著你將不再是被動地應對世界拋來的問題，而是主動地、係統性地構建起通往清晰洞察與卓越決策的堅實階梯。 ---

评分☆☆☆☆☆

這本書的日文原名《問題発見プロフェッショナル? 構想力と分析力》的問號，讓我覺得它帶有一種探索和質疑的精神，這恰恰是我當下非常需要的。很多時候，我們習慣於接受既定的事實，很少去質疑“為什麼會這樣”。而這本書，似乎鼓勵我們去挑戰現狀，去主動地尋找那些潛藏在錶象之下的“問題”。“構想力”和“分析力”的結閤，我理解為它是一種“發散”與“收斂”的思維過程。發散齣去，去構想無限的可能性；收斂迴來，去分析和篩選齣最優的路徑。我希望這本書能夠提供一些非常實用、易於理解的步驟，讓我能夠將這種復雜的思維過程內化，成為一種習慣。它會不會包含一些心理學上的洞察，幫助我們剋服思維定勢，跳齣固有的框架？我期待這本書能夠讓我不僅僅成為一個“解決問題的人”，而是一個真正意義上的“問題創造者”，能夠發現彆人尚未意識到的價值，並為其找到最佳的解決方案。

评分☆☆☆☆☆

我最近一直在思考如何提升自己的洞察力，尤其是在工作領域，很多時候感覺自己隻是在執行任務，而沒有真正觸碰到問題的核心。這本書的書名《發現問題的思考術》，聽起來就像是為我量身定製的一樣。我特彆想瞭解它在“發現問題”這個環節的深度。是僅僅停留在錶麵的現象分析，還是能夠深入到問題的根源，甚至是挖掘齣那些連當事人自己都沒有意識到的深層矛盾？“構想力”這個詞讓我感到一絲興奮，因為它暗示瞭這本書不隻是教你“看到”問題，更是鼓勵你去“創造”齣解決問題的可能性，甚至是從無到有地構想齣全新的解決方案。而“分析力”則保證瞭這些構想不會流於空泛，而是有紮實的邏輯支撐。我希望這本書能像一位經驗豐富的偵探，引導我一步步剝開迷霧，找到問題的真相，然後像一位纔華橫溢的設計師，為這些問題量身打造齣獨一無二的答案。這本書是否能夠幫助我建立起一套屬於自己的“問題發現體係”，讓我無論麵對何種情境，都能自信地去探索、去發現、去創造？

评分☆☆☆☆☆

我一直相信，真正的“成功者”往往是那些能夠比彆人更早、更準確地發現問題並解決問題的人。《發現問題的思考術：構想力與分析力》這個書名，讓我立刻聯想到瞭一種能夠讓人脫穎而齣的能力。我很好奇這本書是否會提供一些獨特的視角，來解釋“問題”本身的定義。是僅僅指那些阻礙我們前進的障礙，還是也包括那些隱藏的機遇？“構想力”和“分析力”的組閤，似乎在暗示一種既要有創造性的想象力，又要有邏輯嚴謹的判斷力。我希望這本書不會隻停留在理論層麵，而是能夠提供一些切實可行的方法，來幫助我提升這兩種能力。例如，它是否會介紹一些頭腦風暴的技巧，或者一些數據分析的入門方法？最重要的是，我希望這本書能幫助我建立一種“主動發現問題”的心態，讓我不再被動地應對，而是積極地去探索，去思考，去創新，從而在生活和工作中取得更大的突破。

评分☆☆☆☆☆

當我看到《問題発見プロフェッショナル? 構想力と分析力》這個標題時，我的腦海裏立刻浮現齣那些在行業內叱吒風雲、總能抓住先機的前輩們。他們身上總是有一種難以言喻的銳利和遠見，仿佛能預知未來的趨勢，發現彆人看不到的商機。這本書的書名，特彆是“問題発見プロフェッショナル”（問題發現專業人士）這個詞，讓我覺得它可能就是通往那種境界的鑰匙。我不確定這本書的側重點是技術性的分析工具，還是更偏嚮於思維模式的轉變。我非常好奇它會如何解釋“構想力”與“分析力”之間的辯證關係。是先有天馬行空的構想，再用嚴謹的分析去驗證？還是先進行深入的分析，再從中提煉齣創新的構想？我期待這本書能夠提供一些具體的訓練方法，讓我能夠像一位藝術傢雕琢作品一樣，去打磨自己的思考能力，讓我的“發現問題”的直覺更加敏銳，同時讓我的分析過程更加有條理和深度。我希望它能讓我不再害怕復雜的問題，而是將它們視為成長的機會。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名真是太吸引人瞭！《發現問題的思考術：構想力與分析力》（日文原名：問題発見プロフェッショナル? 構想力と分析力），光看名字就讓人覺得它是一本能夠點燃思維火花的寶典。我一直對如何更有效地識彆和解決問題充滿好奇，也嘗試過不少相關的書籍，但總感覺缺少一點“點睛之筆”。這本書的副標題“構想力與分析力”更是讓我眼前一亮，這兩種能力在我看來是解決任何復雜問題的基石，也是區分普通人與“問題解決專傢”的關鍵。我期待這本書能夠提供一套係統性的方法論，能夠幫助我訓練我的“發現問題的雷達”，讓我不再隻是被動地接受現狀，而是能夠主動地去挖掘潛在的風險和機會。我非常想知道，它究竟是如何將抽象的“構想力”和嚴謹的“分析力”結閤在一起，形成一套可操作的“思考術”的。這本書是否會提供一些具體的案例分析，讓我們能夠看到這些思考術在實際中的應用？我希望它能給我帶來一種全新的視角，讓我能夠以一種更敏銳、更深刻的方式去看待周遭的世界，發現那些常常被忽略的、但又至關重要的“問題”。

评分☆☆☆☆☆

孟轲敦素 史鱼秉直 庶几中庸 劳谦谨敕 聆音察理 鉴貌辨色

评分☆☆☆☆☆

亲戚故旧 老少异粮 妾御绩纺 侍巾帷房 纨扇圆⑧ 银烛炜煌

评分☆☆☆☆☆

读书是一种充实人生的艺术。没有书的人生就像空心的竹子一样，空洞无物。书本是人生最大的财富。犹太人让孩子们亲吻涂有蜂蜜的书本，是为了让他们记住：书本是甜的，要让甜蜜充满人生就要读书。读书是一本人生最难得的存折，一点一滴地积累，你会发现自己是世界上最富有的人。

评分☆☆☆☆☆

昼眠夕寐 蓝笋象床 弦歌酒宴 接杯举觞 矫手顿足 悦豫且康

评分☆☆☆☆☆

工作，就是在不断地解决问题。然而，问题真的解决了吗？你解决的是不是「对的问题」？谈解决问题的书很多，但是你更需要这本书，提升你判断问题的高度、深度，并订出先后顺序。本书内容将有助於提升您的商业思考力。作者曾任职於全球知名的麦肯锡顾问公司（McKinsey ＆ Company），以其丰富的工作经验与知识，说明如何正确的「发现问题」，因為正确的设定、分析问题，才可能真正解决问题。《发现问题的思考术》这本书的优点在於：提出一套普遍适用的「发现问题」的架构

评分☆☆☆☆☆

这本书从架构到分析工具，有深入浅出的说明，又有各行各业的实例，对於企业人士、想磨练个人基本功的人，都大有帮助。当有信息表明存在隐患时，不同的人在处理信息时会采取截然不同的做法。堪萨斯城酒店的施工经理对别人的担心置若罔闻，并且再次肯定专家在此之前做出的判断结果。而工人们又能找谁去说工程专家可能犯了错误呢？不同的是，勒梅萨里尔的求知欲更加强烈，他对当时的问题进行深入研究。面对一个学识远不及自己渊博的学生的提问，勒梅萨里尔决定进行深入分析。他及时地对自己早先的假设和判断提出质疑，将问题一追到底，并获得了公正不阿专家们的观点。勒梅萨里尔是一位典型的问题发现者。他并不是简单地假设自己的专业判断是完全正确的。当发现问题时，他既没有责备旁人，也没有因为问题的答案可能会令人不安而中止调查。与堪萨斯城酒店坍塌事故涉及的责任人员相比，勒梅萨里尔处理问题的态度显然与之有着天壤之别。 本书内容表明，各级领导都必须培养自己发现问题的能力。我们对七项重要技能与能力进行了深入说明，这些技能和能力是发现组织性隐患所必需的。这些过程和技能将帮助你及早发现问题，而当这些问题浮出水面时，往往就已经为时过晚了。但是，要想成为有效的问题发现者，还需要具备与众不同的思想，而不仅仅是标新立异的行为和能力。此种思想的形成必须先从一定程度的求知欲开始。你必须乐于提问，对熟悉的和陌生的领域抱有强烈的学习态度。“发现问题”需要一定程度的求知欲。你必须不停地思考，永远不满足于对某个课题的了解 – 无论你在这个课题已经积累了多少专业知识和经验。你必须具备探索疑难问题的本能，这些问题可能会对传统知识形成挑战。如有专家认为某个具体的问题已经解决，并提出该主题的理论依据是完整确定时，你必须拒绝迎合专家。也许最为重要的是，你必须乐于对自己先前的判断和结论提出质疑。罗伯塔•沃斯泰特（Roberta Wohlstetter）就美国政府在遭遇珍珠港偷袭之前如何无视警告信号一事进行了学术研究，她指出，人类一般会“执着于现有的信念”。多年以来，认知心理学家提供了充分的证据来支持她的论点。有效的问题发现者不断与这种倾向作斗争，执着于先前的信念。他们的求知欲敦促他们对在旁人看来是“铁定的事实”提出质疑。有着强烈求知欲的人们会不断地学习新事物，他们对新鲜事物永远充满好奇，不断发现新的情况、冒出新的想法。他们发现，新经验可为其日常研究的熟悉领域提供新视角。实际上，最新的研究表明，新鲜事物能够刺激大脑、提高人们的学习能力。

评分☆☆☆☆☆

发现问题所需的4个技巧（观察力、判断力、分解力、整合力）

评分☆☆☆☆☆

龙师火帝 鸟官人皇 始制文字 乃服衣裳 推位让国 有虞陶唐

评分☆☆☆☆☆

指薪修祜 永绥吉劭 矩步引领 俯仰廊庙 束带矜庄 徘徊瞻眺