海底撈憑藉服務，一招鮮，坐穩瞭火鍋這個中國傳統餐飲大類的頭把交椅。

但除瞭海底撈，還有一傢名不見經傳的火鍋品牌在一些城市悄然瞭這位“大哥”。

它用開放式後廚和苛刻的食材挑選方式贏得瞭消費者的口碑。

這匹火鍋黑馬，你可能沒吃過，但你看瞭本書一定很想去試一試、學一學！

影響百萬餐飲、創業者、供應商的垂直自媒體餐飲內參那走入巴奴後廚，走進它創始人的內心，解讀火鍋黑馬和新型品牌價值觀的誕生。
在“服務主義”盛行的當下，巴奴毛肚火鍋突破性地提齣瞭“産品主義”的理念，從餐飲品牌的根本立足點齣發，重新詮釋瞭“以産品為本”這個樸素的道理，為行業提供瞭另一種成功可能。

銷售“佳的産品”纔能保持成功，永遠是商業中顛撲不破的真理。
作為餐飲門類知名自媒體的“餐飲內參”在梳理瞭大量餐飲品牌後，選擇巴奴進行瞭長期深入的采訪調查，在本書中真實還原瞭巴奴毛肚火鍋的發展路徑，深刻解讀瞭其獨樹一幟的經營理念。
中國特色的“火鍋”這一品類，一直是餐飲行業中競爭極為激烈的紅海。創立於2001年的巴奴毛肚火鍋在“服務主義”盛行的當下，突破性地提齣瞭“産品主義”的理念，從餐飲品牌的根本立足點齣發，重新詮釋瞭 “以産品為本”這個樸素的道理。

序 為什麼是巴奴
前言 餐飲業野蠻生長的年代，一個守正齣奇的樣本
Chapter 1 海底撈嚮左，巴奴嚮右
服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯纔是
海底撈，巴奴也學不會
我們隻需要好吃
Chapter 2 迷茫時代的重力法則
一盆冷水
餐飲業的急刹車
互聯網帶來的癲狂
鄭州的火鍋大戰
Chapter 3 摸清“産品主義”這頭大象
找到餐飲品牌的基因
競爭分化年代的選擇
産品主義是一種品牌思維
産品主義的定位觀：“找不同”
圍繞焦點的“加減法”
以産品為核心的生態係統
Chapter 4 “産品主義”從減法開始
砍掉加盟，從做業務到做品牌
精簡菜單：刪除瘦狗型産品
不打摺不促銷，為何還能讓顧客擠破頭？
Chapter 5 鼎和會
“鼎和會”的探索
餐飲業更名風潮
Chapter 6 裸奔吧，後颱君
重視底料，牽到瞭火鍋的牛鼻子
每到一地都配套廚房
全國開放後颱供應鏈
廚房的爭議
Chapter 7 讓每一種産品都具有召喚力
毛肚的故事
毛肚的“護法”個兒頂個兒的棒
原産地！巴奴的變態采購模式
Chapter 8 “店麵大産品”的迭代術
巴奴品牌升級術：隱藏在Logo與門頭裏的秘密
從1.0店麵到4.0店麵
你是否守住瞭自己的魂？
在刀刃上凶狠砸錢，偉大的作品要不惜工本
Chapter 9 每個門店都是獨立捕食的野狼
單點之強：每個店麵都是能獨立捕食的野狼
布局之強：每到一個城市，都必須布下一個狼群
布局造勢：開店越多，成本越低
搶占製高點：店麵就是好的廣告?
Chapter 10 真正的吃貨愛吃巴奴
粉絲舌戰，從綫上打到綫下
學習蘋果，給産品開發布會
徵服味蕾，成為一張城市名片
Chapter 11 人人都是毛肚火鍋專傢
人人都是毛肚火鍋專傢
理念：與顧客的關係不能逾越産品
素養：“三能”文化
落地：“三三製”培養毛肚火鍋專傢
防老化，100%重倉年輕人
培養有激情的專傢
Chapter 12 專傢養成記：不要挑戰人性
管理新思路的理論依據
生存需求：工資待遇超齣市場平均水平20%~50%
安全需求：培養機製促成長，愛心基金保安全
情感需求：從0到100是一個需要跟蹤給予的過程
尊重需求：得到尊重的時候，纔是錶現好的時候
自我實現需求：讓員工乾主管的活兒，讓主管乾經理的活兒
Chapter 13 培養人纔的“核武器”
職業經理人就像點讀機—哪裏不好點哪裏
BN＝巴奴＝倍兒牛
BN三部麯
讓麥肯係都佩服
1500萬豪華生日宴背後
後記 告彆“生意時代”
附錄 杜中兵談品牌

書摘與插圖：

餐飲內參
餐飲內參是專注餐飲垂直領域的經管新媒體，緻力於為餐飲、餐飲創業者、供應鏈用戶提供新銳、獨特、有價值的內容和思想服務。目前已成為國內影響力和知名度的新媒體品牌、垂直新媒體的標杆代錶。
餐飲內參微信公號訂閱用戶超過110萬人，在今日頭條、騰訊、網易、搜狐等全網移動端用戶超過200萬人。同時擁有《咖門》《外賣課》《好食記》等餐飲細分自媒體矩陣。
其打造的餐飲垂直産業鏈媒體服務與社交平颱模式被《人民日報》《參考消息》、新華網、電視颱等全國性媒體報道。業務涉及媒體服務、教育培訓、供應鏈服務、創投孵化等。

服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯纔是
自古“得中原者得天下”。
直到今天，在河南餐飲界激烈的競爭依然是“外來者”的角逐。
從品類上看，數量多、體量大的是河南人從20世紀90年代末纔開始接觸的火鍋。
從企業來看，河南本土一傢營業規模達到10億元級彆的直營類餐飲企業是河北磁縣人杜中兵創立的巴奴毛肚火鍋。
耐人尋味的是，河南也是中國大型連鎖火鍋品牌以及排名領先的中餐飲企業—海底撈的福地。
2003年，海底撈在鄭州開瞭傢分店。彼時，它隻是經八路上一傢不起眼的小店。加上正值非典時期，受此影響，前幾個月，它的生意並不好。但不久，因為非典而憋瞭幾個月的餐飲業開始齣現井噴。在這時候，海底撈做瞭一個小體係：熱毛巾、擦皮鞋、送小吃、豆漿不限量免費暢飲，服務員隨叫隨到，不管什麼時候看到顧客都恭敬問候。這種服務帶給消費者跟以往其他火鍋店絕不相同的新鮮感，使海底撈與鄭州所有以産品和口味打天下的同行們區彆開來。
在消費者口中，說海底撈的越來越多。海底撈在鄭州迅速開瞭第二傢分店，2004年，海底撈在全國不到8傢分店，鄭州就有2傢。
巴奴火鍋幾乎和海底撈同時落子河南，在豫北小城安陽創立。2009年，巴奴進入鄭州，悄然在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，亦步亦趨，認真學習。
三年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但隻是一傢生意不錯的火鍋店。
直到2012年，它從“巴奴火鍋”更名為“巴奴毛肚火鍋”，並提齣瞭一句霸氣的廣告語：“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯纔是。”巴奴的品牌勢能忽然開啓瞭指數級的躍升步伐。
一時間，這句廣告語不僅被餐飲業同行廣為模仿，它的影響力甚至波及瞭各行各業：
 
▲2009年，巴奴從安陽開進鄭州
地産公司打齣標語：“價格不是我們的特色，地段和配套纔是。”
IT公司自我營銷：“服務不是我們的特色，服務器纔是。”
甚至設計公司、書法培訓班也紛紛跟著造句：“創意不是我們的特色，售後纔是”，“速成不是我們的特色，實用纔是。”
凡能調動人們集體社會情緒的，必然是碰觸到瞭一個被隱藏的巨大需求。
在爭議和模仿的聲浪中，重新戰略定位的巴奴大跨越式發展，把一個冷門的毛肚做成瞭專屬的爆款—一盤250剋的毛肚，已經從2012年的28元漲到2016年的62元，賣得多而且賣得貴，占巴奴總銷售額的20%以上。排隊成瞭每傢門店的特色，客單價也漲瞭近一倍，從不足50元變成瞭接近100元。
因為重新選擇賽道的巴奴，在區域市場上戲劇性地和行業標杆海底撈展開瞭競賽。
在店鋪數量上，巴奴從2012年初僅有4傢店，到2016年迅猛擴張至17傢店麵，其中很多與海底撈緊鄰。
兩傢火鍋在産品上的競爭也日益激烈。
針對“舞麵”這一海底撈的特色，巴奴針對性地推齣瞭讓顧客DIY（自己動手做）的“拽麵”，並在産品上打上廣告語：“好麵不用舞，天然零添加。”
2016年10月，巴奴以新品發布會的形式在全國門店高調發布綉球菌。2017年年初，巴奴又推齣紅皮土豆、笨菠菜。這些菜品也很快齣現在瞭其他火鍋店的餐桌上。
事實上，巴奴與海底撈的競爭絕非私怨，而是行業演進過程中的一種必然。
彼得?6?1德魯剋說：“企業是社會的器官，是為社會解決問題的。一個社會問題就是一個巨大的商業機會。”
在行業缺少服務時，海底撈引進瞭幾近“變態”的服務，用擦鞋、美甲、送皮筋、送眼鏡布等無微不至的服務，創造瞭“人類已經無法阻擋”的服務神話，服務成瞭海底撈的爆點。
從傳播學上，這個爆點快速提升瞭海底撈的影響力，讓海底撈成瞭各行各業研究和解讀的對象。
在學習研究海底撈的大部隊之中，有肯德基、必勝客的高管團隊，有北大光華管理學院的教授，為瞭研究海底撈，他們甚至派齣“臥底”到海底撈當服務員。這股洶湧澎湃學習的浪潮被形象地比喻為“一批批的大象擠進螞蟻窩”，“海底撈”的影響力早已遠遠一個火鍋品牌應有的市場地位影響力，成為一傢現象級的公司。
“變態的服務”為海底撈調動瞭足夠多的社會資源。
2004年初進北京，海底撈創始人張勇就應邀成為百勝集團的“座上賓”。可以說，這是張勇，也是中國餐飲次跟洋快餐巨頭“平等對話”。而此前，中國餐飲們都在做麥當勞、肯德基的“小學生”。
此後，海底撈又憑藉服務特點，把影響力擴大到互聯網企業。先是聯想集團邀請海底撈首席財務官飛赴海南參加聯想的內部會議；後來小米科技創始人雷軍直言，海底撈是小米的榜樣，他從海底撈學到的是“做用戶服務，做超預期的口碑”。《海底撈你學不會》一書更把海底撈的“服務特色”
推上瞭。
雖然支撐“服務”持續高水平展現在前颱的是海底撈發達的供應鏈和一整套運營管理係統，但海底撈在顧客和公眾感知裏為突齣的始終是“服務”。
時代在變化，消費群體在更迭，特彆是隨著在物質條件充裕環境下成長起來的80後、90後成為主流消費者，一生下來就在馬斯洛需求層次“上三層”的他們，對服務的感受與需求發生瞭極大的變化，他們更享受産品本身，而對過度的服務持排斥態度。新的消費理念、新的市場需求正在潛滋暗長。
生態暗換的時代河床必然孕育新的商業物種。
當整個餐飲業仍在服務的爆點中一片喧囂時，突然跳齣的走産品路綫的巴奴，就成瞭一匹奪目的黑馬。
我們隻需要好吃
産品主義 餐飲行業的匠人精神 《海底撈你學會不會》姐妹篇 中信齣版 下載 mobi epub pdf txt 電子書