內容簡介

《績效核能(精裝行動版)》

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目錄

Chapter 1 企業

有一企業2011年銷售增長瞭30%，利潤卻下降瞭20%。老闆百思不得其解，*
後歸結為材料成本上升、員工工資增長。上完我的課以後，他為自己做齣瞭總結：沒有預算、人效浪費嚴重、利益失衡、責任不到位。

如果企業隻有老闆關心利潤，就會産生這樣的怪現象，有一部分人在做利潤，有一部分人在吃利潤，還有一部分人在倒掉利潤。

後兩種人並不是天生的利潤損失者，他們也不是天生的懶人，絕大多數的懶人都是企業自己培養齣來的。為什麼這麼說？

薪酬是相對固定的，做多做少、做好做壞在薪酬上都差不多；奬勵是短期的、隨意的，福利項目越來越多，奬勵反而很不給力；目標是想齣來的，所謂目標隻是想法，做多少算多少；文化是貼齣來和念齣來的，沒有沉澱，沒有轉化為行動並形成習慣；以工作時間來衡量敬業精神的，重考勤輕考核，買的是員工的時間、體力而不是價值！

傳統薪酬績效之睏

前不久有一老闆告訴我說，他的店長們的薪酬水平是同一地區*
高的，目前遇到的狀況是店長穩定（店員不穩定），但店長的激情、狀態不好，他們總是期望收入更高，但不願意主動付齣、多做貢獻。

這一現象具有一定的普遍性，我認為應該從兩方麵來看待這個問題：一是企業的利益驅動力不夠、價值挖掘不到位，員工的創造與迴報缺乏高度黏閤性；二是企業的文化、氛圍助長人的惰性。

你是否留意到：在你企業實行相對固定薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。雖然收入水平增加瞭，但員工的價值不僅沒能同比增長，還有可能下降。為什麼?采用固定薪酬模式隻適閤價值標準低的崗位。對於管理者，常常會發生“價值收入逆反規律”，即收入上升，價值可能還會下降。

員工收入增加，而價值未必同步增長，原因何在？其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下，員工收入與價值創造常常脫節。

某企業新請瞭一位財務總監，招聘麵談時約定月薪8000元，他上任後擬製的*
套報錶齣現大量差錯，於是老闆想扣他500元，財務總監完全不能接受，“你可以以試用不閤格為由辭退我，但你不能扣我一分錢，因為公司沒有明確界定”。

我不贊成隨意扣罰。但企業對崗位須有要求，薪酬設計到位，雙方約定清楚，纔能保障價值與收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考慮加薪。不過要考慮，是固定地加，還是變動地加。加薪不僅是對過去的認同，還是對未來的驅動。

迫切需要解決的難題——利益分配
你買的是員工的價值，而不是他的時間、體力、能力和經驗 /

人效及衡量標準 /

人效浪費

企業*迫切需要解決的難題——利益分配 /

企業要如何做好利益分配？

Chapter 2 薪酬設計與變革

傳統薪酬績效之睏

薪酬的四大特性

員工收入的安全感來自哪裏？

如何突破傳統薪酬模式？

薪酬與考核的關係

如何設計富有激勵性的薪酬機製？

企業如何為員工“加工資”更有效？

薪酬變革要麵對哪些問題？

Chapter 3 績效考核——KPI時代已去，KSF時代到來瞭

為什麼要做績效考核？

績效考核與績效管理

績效管理的誤區

工資的20%拿來做績效，閤理嗎？

正確認知KPI

KPI時代已去？

Chapter 4 薪酬全績效之KSF設計技巧

什麼是KSF？

KSF有何獨特價值？

KSF與傳統考核工具（KPI）的區彆

KSF與傳統薪酬模式的區彆

KSF設計技巧

KSF落地指引

KSF實操案例

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