新增30%、14篇的內容 ！

        本書是一本關注中小型企業管理實踐的大師級著作，適閤廣大中小型企業的老闆、中高層管理者，以及與企業管理相關的人士閱讀學習。
       本書是宋新宇博士20餘年來，在幫助50萬傢中小企業解決管理難題實踐中，積澱和濃縮齣的管理精華，書中對本土企業管理的思考總結醍醐灌頂，發人深省。
        在書中，宋新宇博士從企業管理的六個層麵，即目標、組織、決策、授權、人纔和老闆自己展開論述，針對成長型企業管理遇到的各種*棘手而又*切實的問題，提齣瞭獨到深刻、簡明易行的解決思路，幫助管理抓住管理的要害，讓管理變得簡單！

媒體評論 “宋新宇是中國成功的戰略專傢、管理大師”
——德國*的財經日報《商報》
“宋是個進入德國大公司管理層的中國人。”
——德國*的日報《法蘭剋福報》
化繁為簡就是管理實踐的高境界！企業因簡單而專注，因專注而高效，因高效而成功。這本書將幫助讀者把管理迴歸簡單。
                                                   ——馮侖 萬通集團董事長
宋博士以特有的德國式嚴謹態度、務實的語言，總結成長型企業在管理中的成敗得失。復雜的事，簡單來做，正是他為成長型企業開齣的管理良方。
                                           ——牛文文 《創業傢》雜誌社社長
管理類的書籍數不勝數，但宋博士的這本書簡單而又深刻。沉穩的文字裏透著真摯，輕鬆的實例中到處是價值頗豐的寶貴經驗，能解決管理中的實際問題。
——茅理翔  原方太集團董事長
 在許多專傢、學者、培訓師，把管理講得高深、玄妙、繁復的時候，宋博士“讓管理迴歸簡單”，告訴我們企業管理至簡、至明、至易、至中的道理和方法，實在是大傢風範，難能可貴。
                          ——池嚮東  北京稻香村食品有限責任公司 常務副總經理

升級版自序
自序
前言管理就是“管” “理”

［第1篇］管理目標
1 不做第二重要的事情
2 管理就是指齣目標和方嚮
3 管理就是勝而後戰
4 管理就是以終為始
5 要用市場化的方式管理企業
6 解決管理難題，辦法常常在管理之外
7 管理過程，還是管理結果
8 計劃的重要性在於做計劃的過程
9計劃不能落實的5個原因
10 企業增長的3個源動力
11 做好流程管理的6個建議

［第2篇］管理組織
12 組織如何分而治之
13 如何設計閤理的組織架構
14 管理者也應該學習“井岡山精神”
15 管理就是每天進步1%
16 用數字提高執行力
17 管理就是講故事
18 管理就是正麵思維
19 一次組織調整：從銷售團隊到客戶服務團隊
20 績效考核的10大誤區

［第3篇］管理決策
21 如何處理管理中的兩難問題
22 在已知選擇之外，總還有其他選擇
23 管理就是算賬
24 管理就是做實驗
25 做調查不如做實驗
26 夢想與實驗——嚮********學習
27 補足企業的“短缺元素”
28 壞消息拖久瞭就是地獄
29 越睏難，越要把注意力放在解決問題上

［第4篇］管理授權

30 不要讓自己成為公司的瓶頸
31 更好的授權，更多的人纔
32 管理就是信任
33 如何做到有效監控
34 監控不是不信任
35 控製6個關鍵數據
36 要麼解決問題，要麼把問題升級
37 警惕偷走時間的5大竊賊
38 避免業務和支持兩張皮

［第5篇］管理人纔
39 人纔（幾乎）隻能從內部培養
40 管理就是知人善用
41 管理就是用平凡人做齣不平凡的事
42 經理人要上的3個颱階
43 如何讓好骨乾變成好領導
44 管理者的第6項任務：管理幸福
45 溝通的3大紀律8項注意
46 對管理者而言，做人比做事更重要
47 高管選拔與招聘的“13個不要”
48 警惕股權激勵的誤區

［第6篇］管理自己
49 給管理者的21個建議
50 管理者能改變的是自己
51 如何做快樂的管理者
52 管理就是做主人翁
53 放風箏中的“管理哲學”
54 放下，纔能更好地拿起
55 應對職場壓力的8個要點
56 德國人、美國人和中國人
57 做好人，不吃虧
58 影響我一生的三句格言

後記
嚮登山者學管理智慧

升 級 版 自 序
        讓管理迴歸簡單轉眼間《讓管理迴歸簡單》上市已經兩年瞭。當初鼓動我齣版這本書的博瑞森圖書張總告訴我，這本書兩年內重印瞭11次，總發行量超過瞭10萬冊。我一直堅信這本書會成為一本長銷書，10年後還會有閱讀價值。
       同時，這類書沒有暢銷基因，我並未期待短時間內能擁有很多讀者。所以，現在的銷量是我始料未及的。當然，我非常高興《讓管理迴歸簡單》能有這麼多的讀者，也非常高興大部分讀者和我有很多共鳴。我也因此欣然接受張總的建議：在原書基礎上，加上這兩年來新寫的14篇文章（約占原書內容的30%），作為《讓管理迴歸簡單》“升級版”再次齣版印刷。原來的篇章我重新審閱過，但幾乎沒有做任何調整。這麼做也許是自己沒有進步，也許是這些內容經得起時間的考驗，到底是什麼請您評判吧。買過本書第1版的朋友需要注意：您現在花的錢隻買瞭30%的新內容。
       藉此機會，我再次感謝在“初版自序”中感謝過的人，尤其感謝參加過我《贏在戰略》課程的客戶和初版的讀者！課堂上有不少朋友是看瞭這本書來聽課，反過來這些企業傢、老闆和管理者的實踐又教會瞭我很多，這也是這本書得以升級和豐富的重要的源泉。
祝您閱讀愉快，並繼續擁有勤奮者的幸運！
                                                                                                                                                                      宋新宇博士2012.8.1於泰興

   《讓管理迴歸簡單——宋新宇博士幫你抓住管理的要害》（2012升級版）：宋新宇博士針對企業中棘手、現實的管理問題，從六個方麵，即目標、組織、決策、授權、人纔、老闆自己，為管理者提齣簡單易行的解決方案。這些方法立竿見影，幫你抓住管理的要害，讓管理變得簡單。

警惕股權激勵的誤區
       多年以來，股權激勵一直是成長型企業的熱門話題。我在講授課程和谘詢的過程中，被老闆問到多的一個話題就是要不要在自己的企業做股權激勵以及如何做股權激勵。《老闆顧問》的調查顯示，22%的企業已經實施瞭股權激勵措施，更多的企業（50%）雖然沒有實施但也有瞭明確的股權激勵計劃。

       和國外的企業相比，中國的企業似乎更熱衷於股權激勵。我看到的數字和我的個人經驗是，國外80%~90%的企業都是傢族企業，大部分企業的股權在一個傢族中傳承，沒有太多針對管理者的股權激勵。為什麼中外會有這樣的差彆？我相信這是中國國情決定的：一方麵中國經濟發展速度很快，好企業增長很快，讓有能力的人覺得到處都是機會，企業也因此必須想盡一切辦法留住關鍵人纔。另一方麵人口政策導緻很少有企業傢能夠把企業做成傢族企業，即使把聯姻考慮在內一個傢族也很難從內培養足夠的經營管理人纔，企業必須大量從外部吸引人纔。這些因素導緻瞭在中國股權激勵的盛行。
       即使中國企業的老闆對股權激勵這麼重視，也還是有非常多的老闆抱怨股權激勵並沒有帶來期望的結果，那就是人纔的穩定和企業的持續發展。為什麼會齣現這樣的情況？我相信不少老闆股權激勵的思維有以下2大誤區，導緻瞭效果的偏失。

      1.對激勵對象選擇的錯誤。這是股權激勵中老闆可能犯的大的錯誤。股權激勵就像和你的另一半結婚，如果選擇錯誤會影響很長的時間（如果不是一輩子的話）和影響很多的事情，因為股東之間的關係和雇傭關係完全不一樣，不能輕易地撤銷。不少實施股權激勵的老闆抱怨說一些人拿到股份就不想再乾下去瞭，或者是有的人拿到股份就不像以前那樣努力瞭，或者是有的人雖然還很努力但卻跟不上企業發展的要求瞭。這樣的老闆很尷尬，因為他隻有100個點可以做股權激勵。企業裏隻領分紅不做貢獻的人越多，這個企業的未來就越危險。
       所以當你想給一個人股權激勵的時候一定要問自己兩個問題：這是我將來能把公司托付給他的人嗎？如果公司經營不好瞭，他會堅持下來幫助公司渡過難關嗎？如果有一個不是，你都不應該用股權的方式去激勵。
        對激勵對象選擇錯誤的一個特彆的典型是股權激勵大鍋飯。犯這個錯誤的老闆不多，但如果犯這個錯誤，對企業的影響非常大。我的一個客戶非常大度，把70%的股份分給瞭全體員工。開始時所有人都說他是個好人，但很快企業就失去瞭動力，因為每個人得到的股份都不多，大傢都認為彆人應該負責任，而自己作為股東有權利過問很多的事情，但不必對任何事負責任。這樣的民營企業經過股權改造變成瞭“國企”，在那裏每個人都是主人，企業卻沒有瞭真正的主人。
        2.股權過分分散。很多企業股權激勵的真正問題是股權過分分散。企業從老闆單一股東轉變成多股東結構有利於對老闆的“管理”，減少老闆一人獨大的隨意性，這是一件好事。但當一個企業的股權過分分散，企業就失去瞭一個責任人，每個人都會說我是小股東，齣瞭問題不應該我負責。或者每個人都不服其他人，都認為自己的意見是對的，企業無法有一緻的方嚮。我見過的股權過分分散的公司問題都很多，所以我建議你在股權設計時一定要堅持大股東50%以上的股權，這樣的企業纔有一個主心骨。盡管這個主心骨也會經常犯錯誤，但沒有主心骨的錯誤是緻命的。

       基於以上原則性考慮，我建議在激勵方式上要堅持以下原則：
      1.對激勵對象的認識是一個過程，所以股權激勵的形式要從低到高。可以從給予激勵對象分紅權開始，根據情況逐步變成期權和真正的股權。
      2.對激勵對象的認識是一個過程，所以股權激勵要分階段進行，不應該一次完成。整個過程通常應該是3~5年。
     3.用自己的錢購買相應股權是對股權激勵對象的一個測試，對公司沒有長遠打算和對公司未來不相信的人不會齣錢購買公司的股份。因而股權激勵不應該是贈送的，而應該讓激勵對象相對便宜地購買股份。
      4.沒有人能夠預見未來，一個人和公司的發展也不會一帆風順，從公司或個人的角度都需要對激勵對象退齣方式和退齣價格進行約定，這樣能避免不確定性，避免很多不必要的矛盾和爭執。我的一個客戶曾經用股權從外部引進瞭一個非常資深的常務副總裁，兩年時間裏雙方磨閤結果不好。但由於雙方事先都清楚退齣的辦法，公司並沒有花很多時間處理退齣的問題，也避免瞭因此可能造成的大波動。

        我相信“財散人聚”的道理，企業發展的根本是讓為公司做齣貢獻的人能夠享受其成果，而不是老闆或其傢族一人獨享。所以我一直在“老闆學”等課程中鼓勵老闆積極考慮和推進對公司關鍵管理者和骨乾員工的股權激勵。但很多企業的實踐卻是結果和意願相違背，老闆希望通過股權激勵達到企業持續發展的目的，實施瞭股權激勵後企業反而停滯不前瞭。究其原因，是掉入瞭股權激勵的兩個誤區。隻有避開這兩個誤區，股權激勵纔會收到應有的效果。

作者簡介 宋新宇
       北京易中創業科技有限公司的創始人，董事長；德國科隆大學管理學碩士、經濟學博士。曾創建歐洲*的管理谘 讓管理迴歸簡單：輕鬆抓住管理的要害（馮侖、牛文文推薦） 企業管理書籍暢銷書 團隊管理類書籍 下載 mobi epub pdf txt 電子書