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圖書標籤:

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店铺： 超级思维图书专营店

出版社： 南海出版社

ISBN：9787544285520

商品编码：23254771807

基本信息






書名:麥肯锡時間分配法

定價：35元

作者:李誌洪

齣版社：南海齣版公司

齣版日期：2017-1-1

ISBN：9787544285520

頁碼：231

版次：第1版

裝幀：平裝

開本：16

商品重量：322 g



編輯推薦



“不是時間過得很慢，是因為你過得很糟糕。不是時間過得很快，是因為時間對你越來越重要。”時間對你如此重要，閤理分配時間以提高效率就很有必要瞭。那麼，如何閤理分配呢？方法在哪裏呢？作為一傢全球管理谘詢類企業，麥肯锡公司常與世界企業及其CEO打交道，必然要對時間不斷閤理分配，不斷探索時間分配方法，不斷強化訓練、規範，本書作為它90年在時間分配上的智慧結晶，值得一覽。



內容提要



現代快節奏的生活讓人每天都會遇到一大堆事情，這些事情看上去很多，怎麼做都做不完。麥肯锡認為，事情都有輕重緩急，將事情的屬性整理齣來，能大大提高解決事情的效率。本書針對我們日常工作和生活中非常容易丟掉時間的細節，提齣瞭多項管理方法，這些方法簡單實用，你不需要做復雜的計算，不需要填繁雜的錶格，隻要付諸實踐，就能見到效果。



目 錄



前 言 誰動瞭你的時間：每天多一個小時的秘訣 １
章 存在的目的，簡單但不容易做到
時間的四個屬性 002
工作進度錶 008
作息時間錶 012
你的時間為什麼不夠用 019
你需要管理時間 027
第二章 正確分配時間要從思維的改變做起
簡單原理：從簡單的做起 034
帕纍托原理：重要的20%與瑣碎的80% 039
四象限原理：分清輕重緩急 044
有序原理：整理你的辦公桌 050
專注原理：一次隻解決一件事 055
30秒電梯原理：抓住關鍵的核心 059
第三章 麥肯锡計劃製訂：製訂一個完美的計劃
計劃的類型：長期計劃與短期計劃 064
計劃前的準備工作：遵循“5W2H”原則 069
控製計劃的時間點 074
WBS基本架構 079
PERT計劃管理 085
第四章 發現卓越績效：把時間用在點子上
做正確的事情 090
你的目標是否明確 096
計劃性進行工作 101
按輕重緩急排序 105
時間的分配 111
利用彆人的時間 116
第五章 麥肯锡時間分配法：花少的時間辦多的事
把緊急的事情放在首位 124
花多的精力做重要的事 130
將瑣碎的事情集中起來 136
控製突發事件 141
不要忽略小事情的影響 146
果斷決策 151
做好準備工作 156
果斷授權，讓彆人去完成 160
管理計劃外的事情 166
第六章 該拒絕的就拒絕，你的時間很寶貴
來自辦公室的“騷擾” 172
控製打的時間 177
額外的工作影響 183
領導占用的時間 189
下屬的疑難問題 194
第七章 麥肯锡省時之道：隻要你肯擠，總是會有的
今天的事情今天解決 200
利用零碎的時間 205
次就把事情做好 210
留一些時間給自己 215
控製情緒 220
堅持學習 226



作者介紹



李誌洪，畢業於武漢大學管理學院，現為某管理顧問公司職業經理人，麥肯锡理論研究與實踐者。深刻理解時間分配法對管理者的重要性，在探索時間管理方法的路上心得多多。



序 言



誰動瞭你的時間：每天多一個小時的秘訣
每天有24個小時，這是一個被人們廣泛認可的公理。在現實生活中，像畫傢達·芬奇、音樂巨匠歌德以及那些爭分奪秒的企業經營者，每天24小時他們經手的工作，在質和量方麵都遠超那些雖然同樣擁有24小時卻碌碌無為的人。
從這個例子看來，雖然同樣是每天被賦予24小時，但這兩個不同的人群取得的成果卻有著天壤之彆。那麼我們應該如何去創造鍾錶計時之外的另外1個小時——第25個小時呢？
僅僅活瞭35歲的歐洲古典音樂作麯傢莫紮特，一生中創作瞭超過600首作品。與他相比，那些活瞭七八十年沒有佳作流傳下來的音樂傢要平庸得不是一點半點瞭。莫紮特看似簡短的一生，與這些平庸的音樂傢相比，其每一分、每一秒都要長得多。從這方麵來說，這兩種人擁有的時間是多麼不平等啊！
同樣的，歌德和達·芬奇也都在各自的領域內用有限的時間取得瞭卓越的成就。
歌德，不僅活躍在政界，成就斐然，而且有詩歌、戲劇、繪畫和小說等多種文學形式作品流傳於世外，還在光學、植物學、地質學、礦物學和解剖學等方麵具有很高的成就。不僅歌德的小說《少年維特的煩惱》、詩劇《浮士德》在全世界範圍內廣泛流傳，其自傳也備受歡迎。
達·芬奇除瞭眾所周知的藝術成就外，還廣泛研究天文、物理、地理、建築、兵器、機械、植物學等，他幾乎實現瞭文藝復興的終理想——之人。達·芬奇除瞭《濛娜麗莎的微笑》和壁畫《後的晚餐》流傳於世外，還著有《繪畫論》。他研究的空氣力學還啓發瞭後世的降落傘和直升機的發明。
這些留下業績的成功人士，就是成功地創造瞭時間的人，他們通過對時間的開發實現瞭自己嚮人生點的衝刺。我們這些被時間追著屁股跑的人，似乎更應該去探尋如何對時間進行科學籌劃和分配，從而達到成功塑造自己人生的目標，以避免因為時間無法恰當應用而導緻無法實現自己理想，還把自己的生活和工作搞得一團糟。
其實這些成功人士之所以能夠成功，就在於他們科學地進行瞭時間的管理和分配，從而使時間得到瞭充分利用，實現瞭每天多1個小時的目的。
在日常生活中，受一些我們無法掌握的力量的影響，我們即使努力嚮前，也可能無法，而被它們拋在腦後，使時間遭到掠奪，生活被踐踏，而我們卻無法去規避。我們現在的壽命雖然與古代人相比要長得多，但生命依然是短暫的，仍需要珍惜生命，享受生活。
在這個飛速發展的資訊時代裏，人們因為麵對多樣選擇，所承受的壓力增大，從而感到心神的疲憊不堪。即便擁有為先進的工具和設備，又增加瞭工作的時間，但依然每天做不完瑣事。這時候，我們可以通過對時間的管理來實現我們每天多1個小時的願望。
這多齣來的1個小時，讓我們有瞭和朋友相聚的時間，擁有瞭充電的時間，可以促使我們在工作和事業上擁有更多的成功機會，而且還可以去參加那些有益身心的休閑活動，這就使得我們能夠生活得更加充足、休閑，更有利於我們事業的開拓和傢庭的和睦。

編輯推薦




跟國際化精英學習並堅持常人容易忽略的細節和習慣，具備前的特質。

從55個溝通習慣瞭解麥肯锡成功的本質，像麥肯锡人一樣溝通與閤作。

讓溝通成為打動人心的力量，成為獲取他人信任的源泉。

保持理智，真誠待人，認真觀察，耐心傾聽。





作者簡介



歐陽宇倩，管理谘詢師，資深管理顧問，曾就職於麥肯锡中國研究院，後一直從事谘詢相關工作，曾為眾多上市公司提供谘詢服務，是名副其實的“企業管理醫生”。





目 錄




第一章 讓溝通直接有效—保持理智的習慣
習慣1 確定溝通要解決什麼問題
習慣2 確定要得到對方何種反應
習慣3 有效溝通的三原則
習慣4 結論先行，按次序錶達
習慣5 組織好信息再錶達
習慣6 讓溝通成為一種藝術
習慣7 導緻溝通不暢的原因
習慣8 認識對溝通的誤解

第二章 溝通是真心的交換—真誠的習慣
習慣9 學會尊重纔能學會溝通
習慣10 想要彆人理解，先去理解彆人
習慣11 有一種魅力叫微笑
習慣12 友善，纔能擁有人氣
習慣13 做一個有人情味的人
習慣14 親和力是無形的魅力
習慣15 一個擁抱勝過韆言萬語

第三章 溝通更具針對性—觀察對方的習慣
習慣16 辨彆不同類型的溝通對象
習慣17 根據說話特點判斷個性
習慣18 談話者慣用的肢體語言
習慣19 嘴部動作反映對方的情緒
習慣20 分辨多種多樣的笑聲
習慣21 瞭解不同的音色
習慣22 運用好眼神交流
習慣23 贊美對方不易為人知的優點

第四章 做好徵詢與傾聽—“傾聽者”的習慣
習慣24 問題越具體，溝通就越有效
習慣25 重復對方的話
習慣26 傾聽的偉大力量
習慣27 做聰明的傾聽者
習慣28 讓對方把話說完
習慣29 傾聽對方的話外之意
習慣30 談論對方感興趣的事情
習慣31 安慰的話語，想一想再說

第五章 讓言語更具說服力—“說客”的習慣
習慣32 讓拒絕聽起來像肯定
習慣33 姿勢要低，語言要巧
習慣34 不要把意見硬塞給彆人
習慣35 從側麵暗示說服對象
習慣36 讓絕望感幫助人做決定
習慣37 運用對比的技巧說服他人
習慣38 尋找對方感興趣的切入點
習慣39 友善的聲調和動人的錶情

第六章 有趣的談話者—幽默的習慣
習慣40 戲劇化你的錶達方式
習慣41 幽默是機智思維的體現
習慣42 用幽默掌握溝通的主動權
習慣43 幽默談吐的語言技巧
習慣44 自然流露齣你的幽默
習慣45 消除彼此間距離感的俏皮話
習慣46 幽默的語言來自於哪裏
習慣47 拿自己開開玩笑

第七章 良好技巧促進溝通—化解分歧的習慣
習慣48 有分歧纔會有共識
習慣49 營造平等的溝通氛圍
習慣50 巧妙地指齣他人的錯誤
習慣51 解決帶有情緒的分歧
習慣52 讓你的話語更有力量
習慣53 讓你的語言更動聽
習慣54 當你遇到特殊的溝通對象時
習慣55 把“我的”變成“我們的”





序 言



作為全世界的谘詢機構，麥肯锡一直在商業中扮演著智庫的角色，從成立到現在的90年裏，麥肯锡的曆史上留下瞭無數的行業精英和商業偶像的名字，他們在麥肯锡時取得瞭無數的成就，在離開麥肯锡之後，又譜寫瞭一個又一個的傳奇。
一直以來，這些麥肯锡精英留給人們的都是兩個印象：一個是足智多謀的谘詢師，一個是舉止得體的紳士。麥肯锡精英的足智多謀來自於他們的學識和經曆，而他們的紳士風度則來自於他們的溝通習慣。
在麥肯锡，溝通被看作與思考和學習同樣重要的事，還未培養新員工的商業技巧之前，對於他們溝通習慣的培養就已經提上瞭日程。為什麼會這樣呢？因為麥肯锡公司深知，對於商業人士而言，與人溝通的能力要比分析和解決問題的能力更重要。
對於麥肯锡人來說，經驗的不足可以在實踐中鍛煉，知識儲備的不足可以靠學習來彌補，但如果溝通能力不足，則很難獲得他人的信任。一個不被信任的谘詢顧問，在商業上會有什麼前途呢？
同樣的一句話，普通人說瞭彆人不會有什麼感覺，麥肯锡人卻能把它說得打動人心；同樣的一個理念，普通人絞盡腦汁也不知道該如何傳遞給他人，麥肯锡人卻可以讓他人瞬間瞭解；同樣的一個人，普通人想要說服無從下手，麥肯锡人則能夠很快獲得他的信賴。決定這些不同的，就是麥肯锡人不同一般的溝通能力。
溝通能力的重要意義在於，它本身不會給我們創造什麼直接的價值，也不會給我們帶來什麼額外的負擔，但一旦擁有瞭它，我們卻可以成為處處受人歡迎的人，讓我們能夠獲得他人的信賴，讓我們擁有社交場閤難能可貴的感染力和親和力，讓人們願意走到我們的身邊與我們結交。
練習溝通的能力，培養有效溝通的技巧，這是麥肯锡新人進入公司的一課，正是這樣的課程讓他們明白瞭閤適的語言、閤適的闡述、閤適的神態動作和錶情對於商業以及社交是多麼的重要，也讓他們掌握瞭商業領域強大的溝通技巧，無論多麼固執、多麼孤僻的人，都可以成為他們的朋友，這都是因為他們強大的溝通能力。
擁有瞭這樣的溝通能力，麥肯锡人不用為在社交場閤該怎樣去做而苦苦思索，因為得體已經成瞭他們的一種氣質，會在不經意間流露齣來。
你可以想一想，你是不是曾經為想說服他人但不知道如何開口而苦惱？你是不是曾經因為不知該如何尋找話題而陷入尷尬？你是不是曾經因為開錯瞭玩笑而陷入窘境？你是不是曾經因為不會組織語言而錯過機會？你是不是曾經讓你想要結識的人從你身邊溜走，隻是因為你不懂得如何與他們溝通？你是不是曾經羨慕那些詼諧風趣、談笑風生的人？
如果是這樣的話，那麼這本書是值得你細讀的。在這本書中，我們將以麥肯锡精英們的55個溝通習慣作為主綫，嚮你闡述溝通能力對於生活和商業的重要意義，以及如何纔能擁有像麥肯锡精英那樣的溝通能力。希望每個讀者都能夠從本書中得到想要的收獲，成為一個能與人溝通、善於與人溝通的人。





文 摘



第一章 讓溝通直接有效—保持理智的習慣

習慣1 確定溝通要解決什麼問題

麥肯锡人所重視的溝通技巧，和那裏的每件事一樣，都體現瞭麥肯锡的文化精髓：務實、專業、以客戶為中心。
在麥肯锡的精英那裏，時間是非常寶貴的，無論是自己的時間還是客戶的時間，都不能用來浪費，因此在與客戶溝通時，一定要保證溝通的有效性。確保有效性的一原則是目的性，沒有目的的溝通，自然得不到什麼結果。為瞭確保目的性，在溝通時麥肯锡團隊要首先確定溝通所要解決的問題到底是什麼。
一位麥肯锡團隊的精英這樣說：“在進入客戶的辦公室之前，我總要想好今天是做什麼來瞭，是與客戶達成一緻，讓客戶簽下訂單，還是為客戶解答一個疑惑，或者是幫助客戶建立一個體係，總之我會帶著各種各樣的目的去拜訪客戶，而不是走進一傢CFO的辦公室裏和他喝咖啡聊美式橄欖球。”
在溝通前確定要解決的問題是什麼，這有兩個好處，一是讓溝通更有效率，二是不容易讓溝通偏離中心話題。
沒有效率是商務溝通緻命的失誤，讀者可能會發現這樣一種狀況：在某天晚上，你與一個客戶進行瞭長達兩個小時的談話，談話過程中彼此都十分開心，後你心滿意足地結束瞭這次談話。但是，三天之後，當你試圖再迴憶這次談話時，你卻不記得你曾經說瞭什麼，也想不齣這次談話對你的事業有什麼幫助，這就是無效的溝通。

一位麥肯锡谘詢精英曾提起自己剛剛入職時的“悲慘”經曆：“有一次，我在飛機上結識瞭一個企業的高管。他得知我是麥肯锡的人，便與我攀談瞭起來。從他的話中我得知他似乎有谘詢的需求，於是便有一種想要讓他成為我的客戶的想法，在整個行程中，我們倆聊得非常開心，我得知他喜歡衝浪，他有一個六歲的女兒，他的大學與我的大學隻相隔80公裏，他是一個虔誠的素食主義者。我們下飛機的時候互相留瞭聯係方式，但在這之後，他一次也沒有給我打過電話，我有一次主動打電話給他，也沒有聽到他任何業務上麵的要求，我隻是和他聊瞭聊傢常。
當時我一直不知道自己錯在哪裏，直到我做這一行的時間長瞭，見識瞭很多優秀的谘詢精英是如何與客戶溝通、如何獲得谘詢訂單，我反思自己當初的錶現，這時纔發現，自己整個旅程中幾乎都在閑談，居然沒有想著把自己推薦給他。”

日常的溝通當中，人們喜歡以天氣、傢庭、興趣愛好以及經曆作為話題，這種漫談似的溝通是沒有任何效率可言的，因此好僅把它們限定在沒有目的性的閑談當中，在極其追求效率的商務溝通中，這些客套話是要適可而止的。
商務溝通是需要有明確的話題的，這與閑聊是非常不一樣的。在一次商務溝通中，你好把話題限定在一個或者幾個，不要讓話題過於分散，因為人的精力總是有限的。在一次溝通中不停地變換話題，結果就是沒有任何一個話題能夠得到深入的討論，達不成任何共識。
因為發現瞭這兩方麵的問題，所以麥肯锡谘詢精英們在與客戶溝通之前，首先要做的就是為溝通尋找一個要解決的問題。具體到怎樣去實現這一點，有三個原則需要讀者銘記：
分析溝通對象。
預判對方的一反應。
組織好語言。
在剛開始進入麥肯锡工作時，收集和分析事實是精英們的首要任務，正如一位前麥肯锡高級項目經理（senior engagement manager，SEM）所說：撥開麥肯锡闡述其問題解決流程的華麗術語後，你會看到麥肯锡對事實的熱情，以及基於事實的細緻和深入的分析。
分析你要溝通的對象，這有助於你確定所要解決的問題。比如說一位對谘詢服務尚有疑慮的CEO，你溝通所要解決的就是打消他對於谘詢服務的疑慮，而如果這位CEO對於谘詢服務並沒有疑慮，而隻是對你有所疑慮，那麼你要解決的問題就是讓他相信你的專業。這兩者是截然不同的問題，在溝通時所采取的策略自然也是截然不同的。
對於普通人來說，預判溝通對象在見麵時的一反應並不是容易事，但對於麥肯锡的精英們來說，這卻是必須要做的事情。好在經曆瞭無數次與商務人士的麵談之後，很多麥肯锡的精英都具備瞭這樣的纔能。
預判溝通對象在見麵時的一反應，這可以幫你提前做齣準備，以應對有可能齣現的突發事件，也會幫助你預知在溝通時可能齣現的新問題，幫助你更準確地設定或微調你提前設定的問題。
提前組織好語言，這是對於溝通對象的重視，同時也是對你這份工作的尊重。一個諳熟溝通技巧的商務精英，決不應該讓溝通變成雜亂無章的閑聊，因此在這之前你必須組織好語言。
圍繞設定的問題組織語言，這會幫助你主導溝通的過程，讓話題圍繞你的目的展開，這對於實現你的目的，達到溝通的效果是有極大幫助的。
總而言之，與人溝通是麥肯锡精英們重要的工作之一，你的觀點需要用溝通來嚮對方闡述，你的思想要用溝通灌輸給對方，你需要用溝通來說服對方，你需要用溝通來與對方保持良好的關係，這都要求你必須牢牢掌握好商務溝通的技巧。
在講究效率的商業領域，溝通也是同樣講究效率的，而想要實現有效的溝通，一項要做的就是確定你的溝通工作想要解決的問題，這一點值得所有商務人士藉鑒。


習慣2 確定要得到對方何種反應

當麥肯锡顧問把一句話說齣口之後，他絕不會不瞭解對方會對這句話作何反應。換句話說，麥肯锡顧問不會對溝通的結果沒有提前的預估。
哈佛商學院曆史上一位女學員，也是麥肯锡團隊的一位女士谘詢顧問芭芭拉?明托是一個善於總結和歸納的人。在對工作經驗進行總結之後，明托得齣一個結論，即為瞭讓一件事情更加具有邏輯性，讓它的效果更好，我們必須先把它的結果預估齣來。
譬如，我們要解決一個問題的時候，我們要先預估齣問題終的結果，然後再迴頭推導齣解決問題的方法以及支持方法的現實依據。明托女士將這個發現總結為金字塔理論，上層的結論可以被看作金字塔的塔尖，而支撐這些塔尖的就是各種材料，包括現實、方法論、邏輯綫索、推理等。
對於溝通來說，明托的金字塔原理同樣適用。在溝通當中，作為金字塔塔尖的是溝通的目的，這種目的以對方的反應為基準，在這個塔尖之下，支撐它的就是各種各樣的溝通技巧和溝通習慣。
換句話說，無論是何種溝通技巧，終我們都是要為目的服務的。而按照金字塔原理，我們隻有先瞭解目的是什麼，纔可以搭建起行之有效的溝通方式。所以說，對於溝通而言，我們首先要確定自己想要得到溝通對象的何種反應。
如果，我們確定想要得到的是對方心悅誠服地接受我們的觀點，那麼我們好不要使用恐嚇的語言，而采用一些更加巧妙的說服方式。這纔是我們所提倡的邏輯。
如果，我們先用恐嚇的語言去影響對方，得到瞭讓對方憎惡並遠離我們的反應，然後我們纔發覺自己想要的不是這樣，這顯然是錯誤的邏輯。從這個角度來看，明托女士的金字塔理論是符閤邏輯的。
根據性質，溝通對象的反應我們可以歸納為三大類：積極的、消極的和中性的。積極的反應包括有：同意、首肯、被說服、高興、友好、達成共識、友善等，這些反應往往會伴隨有積極的情緒或者結果。譬如，說服對象的反應是被說服，那麼結果就是他們按照我們要求的去做，這就是一種積極的結果。
消極的反應恰好相反，它隻會帶來消極的情緒或結果。消極的反應有：拒絕、反對、憎惡、憤怒、對抗、惡劣對待、決裂等。當說服對象的反應是徹底決裂的時候，他就會試圖撕裂與我們之間所有正麵的關係，這就是消極的結果。
中性的反應是無所謂積極和消極的，它包括有：瞭解、知曉、無所謂等。譬如溝通對象的反應是瞭解，那麼就意味著他們對我們所傳遞的信息瞭解瞭，至於是做齣積極的還是消極的行為，都有待進一步的溝通。
溝通者需要瞭解的是，這三種反應並沒有好與壞的區分，也就是說所有的反應都是閤理的，我們所要追求的，隻是溝通對象的反應與我們的溝通目標相一緻。
譬如，溝通對象的反應是憤怒，這在很多人看來是不好的，但如果我們溝通的目的就是為瞭激怒對方，那麼這個結果就是正常的，因為我們實現瞭溝通的目的。
在提前預估瞭溝通對象的反應之後，我們便需要為溝通選擇策略和方法。適用的策略會帶來我們想要的反應，而不適用的策略則隻會帶來失敗。我們不能指望用一些激怒彆人的溝通方式來獲得溝通對象的好感，因而對於溝通方式的選擇，我們必須要做到非常謹慎。
既是麥肯锡谘詢顧問，同時也是暢銷書作傢的埃森?拉塞爾曾舉過這樣一個例子：一個中層管理者試圖說服CFO賦予他一項財務專權。
“這項權利對於我來說非常重要，它會幫助我解決掉很多不必要的麻煩，讓我的工作變得更輕鬆。”這位中層管理者這樣對CFO說，但結果CFO拒絕瞭他，因為CFO的反應是，“你工作的輕鬆跟我有什麼關係呢？”
從這個例子中我們看到，這位中層管理者用瞭一個會得到中性反應的溝通方式，CFO的反應是“瞭解”證實瞭這一點，而中層管理者想要的卻是一個積極的反應。那麼結果就是，這次溝通以失敗而告終。
我們可以這樣說，確定要得到溝通對象何種反應，這是一切溝通工作展開的前提，它會讓溝通工作更有目的性，也會讓溝通方式和溝通手段更加有效。
不過，在這裏我們還需要補充的是，凡事都有例外。一些我們認為會得到積極性反應的溝通方式，在一些有特殊性格和特殊情緒的溝通對象那裏，可能得到消極性反應。因此，對於在預估溝通對象將會有何種反應的時候，我們還需要觀察和分析溝通對象，瞭解他們的情緒、心理以及性格，關於這一點，會在接下來的章節進行著重闡述。
不管怎樣，我們首先必須掌握好自己的目標，確定我們想要得到些什麼，纔好根據我們的目標進行規劃，否則即便掌握再多的溝通方法和技巧，也不過是撞大運似的嘗試而已，要知道，閑聊式的溝通絕對不是麥肯锡人追求的目標。


習慣3 有效溝通的三原則

芭芭拉·明托在其著作《金字塔》原理中提到一個理論：無論如何變幻商務溝通的方式，我們終的目的都是將觀點灌輸給他人，那麼商務溝通就必須建立在一個基礎之上，那就是溝通是有效的。
當然，並非所有的溝通行為都有商業的目的。事實上，目的性雖然是大多數溝通的基礎，但是有些溝通也是沒有目的的。
譬如，我們要求老闆為我們加薪，或者嚮他人提供一些建議，這些都有明確的目的性。而有的時候，我們隻是用話語來調侃他人，與他人閑聊，對他人抱怨或者發牢騷，這些就沒有明確的目的性，但它們也是溝通的一種形式。隻不過，因為沒有目的，我們就沒有辦法衡量效果，自然也無法證明其有效。所以，這裏我們可以得齣一個結論，即有效溝通的一個原則是：必須具有目的性。
我們為什麼要與他人交往？為什麼要與他人交談？為什麼願意與他人溝通？這幾個問題的為什麼就是目的性。目的性是大多數溝通所共同具備的原則，曾任職於麥肯锡公司的演說傢基恩?澤拉茲尼說過，“在我開始演說之前，我必須明確整場演說的目的，並且將這種目的貫徹到特定的某些話當中，以便能夠將我的觀點傳達給讀者，讓他們明白。”
基恩?澤拉茲尼為瞭推廣自己的圖錶演示法，曾飛赴全美各地進行演說，每到一個企業裏，澤拉茲尼的演講都受到那些管理者的首肯。而之所以能夠有如此好的效果，澤拉茲尼也將之歸功於溝通的目的性。
澤拉茲尼曾說，自己在進行演說之前，會用大約15分鍾的時間來分析、明確所麵臨的形勢。認真思考，這次演說與上次所做的及下次要做的有什麼不同。澤拉茲尼的分析主要以四個問題展開，分彆是：為什麼做這次演說？想通過演說去說服誰？演說需要用多長時間？選擇哪一種媒介能把演說做到好？這四個問題中重要的就是一個，因為它代錶著演說的目的性。
從澤拉茲尼的成功理論中我們能夠看齣，對於有效的溝通而言，一個明確的目的是多麼的重要。
保證溝通有效進行的第二個原則是同一性，所謂同一性，指的是我們必須與溝通對象有相同的觀點或願景。
在與人溝通時，我們必須給對方一個為什麼耐著性子聽我們說話的理由。溝通是沒有強迫一說的，我們勉強彆人聽我們說話，效果絕不會好，為瞭實現溝通的有效性，我們必須確保對方樂於接受溝通。
譬如一個企業的管理者展開對員工的說服，他想用溝通的方式讓員工更加努力地為自己工作，盡管他把話都說盡瞭，但員工仍然一句話也沒有聽進去，終這位管理者生氣瞭，他覺得麵前的員工是一個不可能溝通的人，後，他憤怒地趕走瞭員工。
那麼，這個員工真的是無法溝通的嗎？事實並非如此。企業管理者所謂的溝通，完全是站在自己對員工的要求的角度，他並沒有尋找到與員工同樣的願景。他要求員工努力地工作，但員工要求什麼呢？他並不關心。在這樣的情況下，溝通自然是無效的。但如果他能夠耐心地聽一聽員工想要什麼，然後將雙方的目的中和一下，統一在一起，那麼效果就完全不一樣瞭。
芭芭拉·明托說：“你期望用言語說服彆人為你做什麼，那麼你首先要確定這樣做對對方也有好處，否則對方一定不願意這樣去做。當你試圖將某個觀念灌輸給他人的時候，你也要先確定這個觀念能夠被對方所接受，否則你所做的一切都隻是無用功而已。”
有效溝通的第三個原則是，溝通必須建立在對等的基礎上。溝通不是命令，如果有命令的強迫力，我們自然也就不需要和人溝通瞭。我們無法強迫任何與我們溝通的人，所以，我們就必須和對方站在同一個層麵上。
有些人會認為，因為人們身份、階層、性格、信仰、教育背景的不同，溝通是無法實現真正的對等的。但這些隻不過是身份的不對等而已，我們強調的對等溝通，指的是雙方在心態和解讀上應該是對等的。
譬如，有效的溝通必然是雙方互相交流、互相妥協的，但如果有一方認為自己完全不需要與對方交流，自己完全不需要嚮對方妥協，那麼溝通也就沒有存在的必要瞭，他直接嚮對方下達命令就可以瞭。所以，為瞭保證溝通的有效，雙方必須站立在一個對等的平颱上。
目的性、同一性和平等性，它們是保障溝通有效進行下去的三個原則，對於一次有效溝通而言，這三者缺一不可。
著有《麥肯锡方法》等書的埃森?拉塞爾說過：“如果溝通不能夠確保將觀點傳遞給對方，那麼跟一場自言自語是沒有什麼分彆的。”對於我們而言，掌握麥肯锡的溝通習慣，是為瞭能夠在日後的工作以及生活中將其應用，為我們帶來幫助。保證溝通的有效性，可以說是我們掌握一些溝通習慣的開始，而有效性溝通的三原則，又是這個開始的基礎，因此，對於這三個原則，我們應該牢記心中。

《麥肯锡工作法：管理、時間、溝通、邏輯、談判——邁嚮卓越的實戰指南》 引言：在信息爆炸與快速變化的時代，如何披荊斬棘，成為職場上的佼佼者？ 我們身處一個前所未有的信息時代，知識更新的速度令人目不暇接，市場變化如同瞬息萬變的潮汐。身處這樣的浪潮中，無論是初入職場的“新人”，還是渴望突破瓶頸的“管理者”，亦或是追求更高效率和影響力的專業人士，都麵臨著一個共同的挑戰：如何在這個復雜而充滿機遇的環境中，高效地工作，清晰地溝通，精準地決策，並最終達成卓越的成就？ 《麥肯锡工作法：管理、時間、溝通、邏輯、談判——邁嚮卓越的實戰指南》正是為迴應這一時代需求而生。本書並非空中樓閣般的理論堆砌，而是源自全球頂尖谘詢公司麥肯锡的實戰經驗，凝結瞭其數十年來為無數企業和個人解決棘手難題的智慧結晶。它並非僅僅是一本關於“工作方法”的書，而是為你量身打造的一套全方位的“能力提升工具箱”，旨在幫助你掌握一套係統性的思維模式和行動框架，讓你在麵對各種工作場景時，都能遊刃有餘，事半功倍。 本書的核心價值在於，它為你提供瞭“方法論”而非“方法”。這意味著它不僅僅教你“做什麼”，更重要的是教你“如何思考”和“如何行動”。從宏觀的管理策略到微觀的時間管理，從清晰的邏輯梳理到高效的溝通技巧，再到至關重要的談判藝術，本書將這些看似獨立的領域巧妙地融為一體，為你構建起一個堅實的“邏輯思考武器庫”，讓你在任何一場“市場營銷”的較量中，都能占據主動。 第一部分：麥肯锡式邏輯思考——解決問題的底層邏輯 在信息的洪流中，保持清晰的頭腦，洞察問題的本質，是任何高效工作的基石。本書的第一部分，將帶你走進麥肯锡獨特的“邏輯思考”殿堂，讓你掌握一套能夠穿透迷霧、直擊核心的分析工具。 結構化思維：拆解復雜問題的藝術 你是否經常在麵對一個龐大而復雜的問題時，感到無從下手，不知該從何說起？麥肯锡的結構化思維，將為你提供一套行之有效的“問題分解術”。本書將深入淺齣地介紹如何運用“邏輯樹”、“MECE原則”（相互獨立，完全窮盡）等工具，將一個看似無解的難題，分解成若乾個可以獨立分析和解決的子問題。你會學習到如何識彆問題的關鍵要素，如何構建閤理的邏輯框架，從而係統地分析問題，找到根源，並製定齣有針對性的解決方案。這就像偵探破案，不是漫無目的地搜尋綫索，而是有條理地排除乾擾，最終鎖定真凶。 假設驅動的分析：用問題引導解決方案 傳統的分析方法往往是收集大量信息，然後從中尋找答案。而麥肯锡的“假設驅動”方法，則鼓勵你在開始分析之前，就提齣一個或多個關於問題原因的初步假設。然後，你將圍繞這些假設，有選擇性地收集信息，進行驗證。這種方法能夠極大地提高分析的效率，避免在無關緊要的信息上浪費時間和精力。本書將教你如何快速形成有價值的假設，如何設計有效的驗證實驗，從而在最短的時間內得到最可靠的結論。 數據分析與解讀：讓數字說話 在現代商業環境中，數據是重要的決策依據。然而，海量的數據本身並不能直接提供答案，關鍵在於如何有效地分析和解讀它們。本書將為你介紹常用的數據分析方法，以及如何從數據中提取有價值的信息，發現隱藏的規律和趨勢。你將學會如何通過圖錶、報錶等形式，清晰地呈現分析結果，並將其轉化為 actionable insights（可執行的洞察），為決策提供堅實的支持。 第二部分：高效能溝通——讓你的想法落地生根 即使擁有再優秀的解決方案，如果無法有效地傳達給他人，也難以産生實際價值。本書的第二部分，將聚焦於“溝通”，為你提供一套能夠在職場中建立信任、傳遞信息、影響他人的溝通藝術。 清晰錶達的原則：說什麼，怎麼說，誰來聽 溝通的第一個挑戰是“說清楚”。本書將強調“目標導嚮”和“受眾意識”在溝通中的重要性。你將學習如何根據溝通的目標，提煉齣核心信息，並將其以最容易被聽眾理解和接受的方式錶達齣來。從正式的報告到隨意的交流，從書麵到口頭，你都會找到適閤的溝通策略。我們還將探討如何避免模糊不清、含糊其辭的錶達，以及如何用簡潔、精準的語言，讓你的觀點深入人心。 傾聽的藝術：聽懂弦外之音，把握關鍵信息 有效的溝通並非單嚮輸齣，更是雙嚮的交流。學會“傾聽”，比“說”同樣重要，甚至更為關鍵。本書將教你如何成為一個齣色的傾聽者，如何通過積極的反饋（如點頭、復述、提問）來確認理解，如何從對方的語言、語調、非語言信號中捕捉更深層次的含義，以及如何處理溝通中的分歧和誤解，從而建立起更融洽的閤作關係。 演示與匯報的技巧：讓你的想法閃耀 在會議、匯報、提案等場閤，如何進行一場成功的演示，是衡量個人能力的重要標準。本書將為你揭示麥肯锡式演示的秘訣：如何設計引人入勝的開場，如何清晰地展示數據和論點，如何運用視覺輔助工具（如PPT）來增強錶現力，以及如何自信而富有感染力地完成演講。你將學會如何將復雜的概念轉化為易於理解的敘述，如何通過故事和案例來吸引聽眾的注意力，從而讓你的想法産生最大的影響力。 第三部分：時間管理與高效能工作——掌控你的工作節奏 時間是職場中最寶貴的資源，如何有效地管理時間，提高工作效率，是決定你是否能從“新人”走嚮“管理者”的關鍵。本書的第三部分，將為你提供一套科學的時間管理體係。 優先級排序：區分“重要”與“緊急” 你是否常常被各種任務淹沒，感到無所適從？本書將教授你如何運用“艾森豪威爾矩陣”等工具，科學地識彆任務的優先級。你將學會區分那些真正重要但並不緊急的任務（如學習、規劃、關係維護），避免被瑣碎但緊急的事務所裹挾，從而將精力聚焦在最有價值的工作上。 深度工作與專注力訓練：對抗乾擾，進入心流 在信息碎片化的時代，保持專注力變得尤為睏難。本書將介紹“深度工作”的概念，以及如何通過刻意練習，培養長時間專注的能力。你將學習如何識彆並消除工作中的乾擾源，如何為自己創造不受打擾的工作環境，如何運用番茄工作法等技巧，保持高效的工作節奏，從而在有限的時間內産齣高質量的成果。 任務分解與流程優化：化繁為簡，高效執行 對於大型項目或復雜任務，分解是關鍵。本書將指導你如何將大型目標分解為可執行的小步驟，並為每個步驟設定明確的截止日期。你還將學習如何識彆工作流程中的瓶頸，並進行優化，從而提高整體的工作效率。這不僅僅是關於“做更多事”，而是關於“做得更好”。 第四部分：談判技巧與影響力——在博弈中實現共贏 談判是職場中無處不在的場景，無論是與客戶、供應商、同事，還是上級，都需要一定的談判技巧來爭取最佳結果。本書的第四部分，將為你解鎖麥肯锡的談判智慧。 準備與策略：知己知彼，百戰不殆 成功的談判源於充分的準備。本書將引導你學習如何進行深入的對手分析，瞭解對方的需求、立場和底綫。你將學會如何設定自己的目標和談判策略，如何識彆BATNA（最佳替代協議）並據此製定談判計劃，以及如何在談判中保持靈活性，以應對各種突發情況。 分析對方： 深入瞭解對方的動機、目標、痛點，以及他們的決策過程和潛在的顧慮。 確定自身： 明晰自己的目標、優先級、底綫，以及可以妥協的範圍。 製定策略： 規劃開場白、論證順序、讓步策略，以及應對僵局的方法。 有效溝通與說服：運用邏輯與情感 談判不僅僅是數字的較量，更是思想的碰撞。本書將教你如何在談判中運用清晰的邏輯來支撐自己的觀點，如何通過提問來引導對方思考，以及如何利用同理心來建立信任。你將學習如何用積極、建設性的語言來錶達自己的需求，如何有效地處理異議，以及如何通過“互惠原則”、“稀缺原則”等心理學原理來增強說服力。 創造價值與達成共贏：而非零和博弈 真正的談判高手，追求的是“共贏”，而非“零和博弈”。本書將幫助你轉變觀念，將談判視為一個共同創造價值的過程。你將學習如何發現雙方的共同利益，如何提齣創新的解決方案，以滿足雙方的需求，從而建立起長期的閤作關係。即便在競爭激烈的“市場營銷”領域，也能通過智慧的談判，實現閤作的最大化。 結論：邁嚮卓越，從掌握麥肯锡工作法開始 《麥肯锡工作法：管理、時間、溝通、邏輯、談判——邁嚮卓越的實戰指南》為你提供瞭一個全麵、係統、實用的工作方法論。它不僅僅是一本“新人”快速成長的指南，更是“管理者”提升領導力、優化團隊效率，以及任何追求個人和職業卓越人士的必備讀物。 本書將幫助你： 建立清晰的邏輯思考能力，讓你的分析更精準，決策更明智。 掌握高效能的溝通技巧，讓你的想法更易被理解和接受，提升你的影響力。 學會科學的時間管理方法，讓你掌控工作節奏，提高效率，實現工作與生活的平衡。 提升談判策略與技巧，讓你在職場博弈中，始終處於有利地位，實現互利共贏。 無論你身處何種行業，麵臨何種挑戰，本書都將是你邁嚮卓越道路上最可靠的夥伴。現在，就翻開這本書，開始你的卓越之旅吧！

评分☆☆☆☆☆

這本關於“邏輯思考”的書，在我看來，更像是一本“思維訓練手冊”。它沒有那些浮誇的理論，而是實實在在地教你如何去“思考”。我一直覺得，聰明人之所以聰明，是因為他們的大腦構造不一樣，但讀完這本書，我意識到，邏輯思考是可以被學習和訓練的。 書中最讓我印象深刻的是關於“因果關係”和“相關關係”的區分。我過去常常會混淆這兩個概念，看到兩個事物同時發生，就想當然地認為它們之間存在某種聯係，甚至直接推斷齣因果關係。但這本書讓我看到瞭這種思考的陷阱，它教我如何去辨彆，哪些僅僅是巧閤，哪些是真正的原因，哪些是結果。這種能力，在分析問題、做齣判斷時，簡直是太重要瞭。 它還詳細講解瞭各種常見的邏輯謬誤，比如“滑坡謬誤”、“稻草人謬誤”等等。讀這些章節的時候，我常常會恍然大悟，發現自己在日常交流中，甚至在自己的思考過程中，都犯過類似的錯誤。這本書就像一麵鏡子，照齣瞭我思維中那些隱藏的“漏洞”，讓我能夠有意識地去規避和糾正。 書裏提供的很多思考模型和分析工具，比如“金字塔原理”、“流程圖”等等，都非常實用。我嘗試著在寫報告、做分析的時候運用這些工具，發現我的思路立刻變得清晰瞭很多，條理也更分明。不再是那種雜亂無章的文字堆砌，而是能夠有重點、有邏輯地呈現我的觀點。 更重要的是，這本書讓我學會瞭如何去“質疑”。不是那種盲目的反對，而是帶著建設性的態度，去審視信息，去分析論證，去尋找更深層次的真相。它讓我從一個被動接受信息的人，變成瞭一個主動思考、主動探究的人。 這本書給我最大的感受就是，邏輯思考不是一種天賦，而是一種可以通過學習和實踐來掌握的能力。它就像是一種“內功”，一旦練好，無論麵對什麼樣的問題，都能更冷靜、更理性、更有效地去應對。它是我在信息爆炸時代，能夠保持清醒頭腦、做齣明智選擇的“秘密武器”。

评分☆☆☆☆☆

這本書帶給我的，與其說是一種具體的“技巧”，不如說是一種全新的“視角”。我一直以為，在工作中，尤其是涉及到和不同部門、不同層級的人打交道時，溝通的關鍵就在於“把話說清楚”。但這本書卻讓我明白，真正高效的溝通，遠不止於此。它觸及到瞭溝通的底層邏輯，是如何建立共識，如何理解對方的需求，甚至是如何影響和說服對方。 書中關於“預設聽眾”和“信息分層”的概念，對我來說是一個巨大的啓發。我過去常常忽略這一點，想當然地認為對方和我一樣瞭解背景信息，或者直接拋齣一些專業術語，結果常常是溝通效率低下，甚至産生誤解。但當我開始嘗試在溝通前，先思考對方是誰，他們關心什麼，他們需要知道哪些信息，然後有針對性地去組織語言和呈現方式時，效果真的大不一樣。 特彆是關於“聽”的章節，我讀瞭之後纔意識到，自己過去有多少次是“聽而不聞”。這本書教會我，真正的傾聽，是帶有目的性的，是主動去理解對方的意圖、情緒和潛在需求。它不僅僅是聽到對方說瞭什麼，更是要理解他們為什麼這麼說，以及他們真正想要達成的目標是什麼。當我開始在對話中，更專注地去捕捉對方的關鍵詞，去提問引導他們深入錶達，去迴應他們的情緒時，我發現自己能更快地找到問題的癥結，也能更有效地推動問題的解決。 書裏提到的“雙嚮奔赴”的溝通模式，讓我對團隊協作有瞭更深的理解。我過去常常覺得，溝通就是一方傳遞信息，另一方接收，然後執行。但這本書讓我看到，更高級的溝通，是雙方在信息、理解和目標上達成高度一緻，形成一種良性的互動循環。它讓我明白，如何通過有效的溝通，去激發團隊的潛力，去凝聚大傢的共識，最終實現共同的目標。 總而言之，這本書對我來說，是一次對溝通方式的“重塑”。它讓我從一個“說話者”變成瞭更懂得“溝通的藝術”的人，一個能夠更有效、更具影響力地與他人連接的人。它就像是一把“溝通的鑰匙”，打開瞭我與他人建立更深層次、更有效連接的大門。

评分☆☆☆☆☆

談判，在我過去的概念裏，總覺得是一種“鬥智鬥勇”的過程，充滿瞭博弈和妥協。但這本書帶給我的，卻是一種更加積極、更加共贏的視角。它讓我認識到，成功的談判，往往不是一方“贏”瞭另一方，而是雙方都能在滿足各自核心需求的基礎上，找到一個最優的解決方案。 書中最令我印象深刻的是關於“BATNA”和“WATNA”的講解。一開始覺得這兩個縮寫有點繞，但真正理解瞭它們的含義之後，我纔意識到，在談判前充分準備，明確自己的“最佳替代方案”和“最差替代方案”，是多麼重要。這不僅僅是為自己設一個底綫，更是為自己提供瞭一種“安全網”，讓我在談判中能夠更自信、更有底氣。 它還非常細緻地講解瞭在談判過程中，如何去“傾聽”和“提問”。我過去常常過於關注自己要說什麼，而忽略瞭對方的真實意圖。這本書讓我明白，有效的提問，可以幫助我們挖掘對方的需求，瞭解他們的顧慮，甚至引導他們走嚮我們期望的方嚮。而學會傾聽，則能讓我們在對方的錶述中，捕捉到那些關鍵的信息，為我們接下來的策略提供依據。 書中提到的“錨定效應”和“互惠原則”等心理學原理，在談判中應用起來，真的是非常巧妙。我嘗試著在一些小的協商場景中運用這些技巧，比如在提齣價格時，先拋齣一個稍高的“錨”，讓對方覺得我的最終價格更具吸引力，或者在對方提齣某個讓步後，主動做齣一個小小的迴應，建立一種“互惠”的氛圍。這些看似細微的調整，卻能顯著地影響談判的走嚮。 更重要的是，這本書讓我認識到，談判不僅僅是關於“交易”，更是關於“關係”。長遠的閤作，建立在信任和相互理解的基礎上。它教我如何在談判中，保持專業的態度，尊重對方，即便在意見不閤時，也能找到建設性的溝通方式，為未來的閤作打下基礎。 這本書就像是給我打開瞭一扇“高效談判”的大門，讓我從一個隻會“爭執”的人，變成瞭一個懂得“協商”的智慧者。它讓我明白，談判不是一場零和遊戲，而是可以通過智慧和策略，實現雙贏的藝術。

评分☆☆☆☆☆

《麥肯锡工作法》這本書，坦白說，它給我的衝擊是巨大的，遠遠超齣瞭我最初的預期。我一直以為，所謂的“工作法”可能就是一些零散的時間管理小技巧，或者一些激勵人心的口號。但這本書完全顛覆瞭我的認知。它更像是一個係統性的思維框架，一套嚴謹的解決問題的方法論。 我最深刻的體會在於它強調的“自上而下”和“ MECE 原則”。一開始接觸的時候，覺得有點晦澀，但當我真正嘗試將它應用到工作中，比如在準備一個項目方案時，我開始強迫自己先去梳理問題的核心，思考最終的目標是什麼，然後層層分解。這種做法，避免瞭之前那種“抓瞎”式的、零散的思考，讓我的思路一下子變得清晰、有條理。 書裏舉的案例非常貼近實際，不僅僅是理論的堆砌，而是真正告訴你在現實工作場景中，如何運用這些方法。比如，在分析數據時，如何快速抓住關鍵信息，如何用簡潔明瞭的圖錶來呈現復雜的邏輯，這些都是我之前經常犯愁的地方。讀完之後，我感覺自己就像擁有瞭一個“思維加速器”，麵對棘手的問題，不再是茫然無措，而是能迅速找到切入點，並有信心一步步去解決。 更重要的是，它讓我認識到，所謂的高效，不僅僅是“快”，更是“準”。很多時候，我們之所以效率低下，是因為我們在做錯誤的事情，或者在沒有抓住核心問題的情況下，做瞭很多不必要的努力。這本書教會我，在開始動手之前，花足夠的時間去思考、去分析、去規劃，這筆“前期投資”絕對是值得的。它讓我從一個“執行者”逐漸嚮一個“思考者”轉變，這是一個非常寶貴的學習過程。 它真的給我瞭一種“武器”的感覺，不是那種破壞性的，而是那種能幫助我在職場中披荊斬棘、遊刃有餘的智慧武器。那些關於邏輯思考、結構化分析、以及如何清晰錶達觀點的章節，都像是在為我構建一個堅實的思維骨架。我甚至覺得，這本書不僅僅是關於工作的，它在某種程度上，也是關於如何更好地理解世界，如何更理性地看待問題。

评分☆☆☆☆☆

這本書，與其說是關於“口纔訓練”，不如說是一種“錶達力的全麵升級”。我一直以為，會說話、口纔好，就是能滔滔不絕、詞藻華麗。但讀完這本書，我纔發現，真正的“口纔”，是能夠清晰、準確、有條理地傳遞信息，並且能夠有效地影響和打動聽眾。 書中最讓我受益的是關於“結構化錶達”的講解。我過去在發言時，常常想到什麼說什麼，顯得雜亂無章。這本書教我如何運用“總-分-總”的結構，如何快速提煉核心觀點，如何用清晰的邏輯鏈條去支撐我的論點。當我嘗試著在會議上，先清晰地闡述我的核心觀點，然後逐一給齣證據和理由，最後再次總結，我發現聽眾的反應明顯變得更好瞭，他們更容易理解我的意思，也更願意接受我的建議。 它還非常強調“換位思考”，在錶達之前，要充分考慮聽眾是誰，他們的背景、知識水平、關注點是什麼，然後用他們能夠理解和接受的方式去溝通。我過去常常忽略這一點，用一些自己熟悉的專業術語，結果讓聽眾一頭霧水。這本書讓我明白，有效的錶達，是站在對方的角度去思考，是用他們能聽懂的語言去交流。 關於“故事化錶達”的部分，更是讓我眼前一亮。它讓我意識到，冰冷的數據和枯燥的論證，遠不如一個生動的故事來得有說服力。書中提供瞭很多關於如何構建故事的技巧，比如設置懸念、運用細節、引發共鳴等等。當我嘗試著在演講中，加入一些與我的觀點相關的真實案例或個人經曆時，聽眾的注意力明顯被吸引住瞭，他們也更容易記住我的信息。 更重要的是，這本書讓我學會瞭如何去“自信”地錶達。它不僅僅是教我說話的技巧，更是幫助我建立瞭一種“錶達的信心”。它讓我明白，隻要準備充分，邏輯清晰，錶達得體，我就能更好地將我的想法傳遞齣去。 這本書就像是給我的一份“錶達力升級大禮包”，它讓我的語言變得更有力量，我的觀點變得更有說服力。我不再害怕在公開場閤發言，也不再擔心自己的想法無法被他人理解。它讓我從一個“能說話”的人，變成瞭一個“善於錶達”的人，一個能夠用語言去影響和連接世界的人。