【正版包郵】重新定義團隊-榖歌如何工作首席人纔官拉斯洛.博剋權威力作首次公開榖歌人纔和團隊管理 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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店铺：馨予图书专营店

出版社：中信出版社

ISBN：9787508654294

商品编码：26843258804

具体描述

編輯推薦

　　1、榖歌人纔官首次公開榖歌人纔和團隊管理的核心秘籍

　　在榖歌執掌人事多年的拉斯洛·博剋是人纔和團隊管理的知名專傢。他加入榖歌後，榖歌的員工數從六韆增長到近五萬，在全球四十多個國傢設立瞭七十多個辦公機構。讓榖歌成為目前職業人士嚮往的工作地之一。

　　在這本《重新定義團隊：榖歌如何工作》裏，“閱人無數”的拉斯洛，將榖歌選人、用人、培養人纔的團隊管理法則進行瞭梳理和總結，首次公開瞭榖歌天馬行空的自由文化、眼花繚亂的産品形態背後的工作邏輯和管理原則，包括“花重金投入招聘”“收迴經理的權利賦權予員工”“薪酬差異化”等等，從招聘人纔、培養人纔、管理人纔各方麵，全方位揭秘打造創新、高效、幸福公司的方法。

　　2 工業時代的團隊管理模式已經過時，互聯網時代的團隊“無需成人監管”

　　工業時代層級森嚴的垂直化團隊管理模式已經不再適應當今的需求，在互聯網時代，榖歌扁平化、自由組織、無需成人監管的管理模式，纔是激發團隊創新的動力。本書首次剖析瞭榖歌的內部組織模式，分析瞭組織文化和價值觀是如何形成和構建的，以及如何打造一個不斷創新的學習型組織。

　　3 榖歌招聘流程、內部績效管理和薪資結構大公開

　　榖歌是眾多優秀人纔嚮往較佳工作場所，它的招聘流程究竟是怎樣的？在榖歌工作收入如何？為什麼榖歌不重視績效考核卻同樣能讓每一個員工賣力工作，創造不凡的業績？榖歌提供免費福利給員工到底花費幾何？作者在書中一一迴答瞭這些問題，而且你會發現榖歌的做法非常奇葩：招聘麵試曾經一度高達20多輪；對於離職的員工會給一大筆錢；不同員工的收入差能夠相差50倍！

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內容簡介

　　榖歌何以網羅到世界上優秀的人纔為其工作？

　　為什麼在榖歌人力管理中，招聘是頭等重要的大事？

　　榖歌如何培養人纔，留住人纔，大限度地發掘人的創造力？

　　榖歌為何要提供餐飲、洗衣、醫療、遊樂場、公立學校等免費福利給員工？

　　榖歌如何讓每一個員工都像創始人一樣富有激情地工作？

　　榖歌如何趕超蘋果、微軟等公司，成為世界人纔心目中的較好雇主？

　　在《重新定義團隊：榖歌如何工作》中，榖歌首席人纔官拉斯洛·博剋結閤自己9年來領導榖歌人力部門的實戰經驗，首次公開榖歌人力和團隊管理的核心方法，其中包括：

　　· 賦予工作意義；

　　· 相信員工，嚮所有員工開放公司信息；

　　· 隻聘用比你優秀的人，不計時間地找到他們；

　　· 限製經理人的權力，賦予員工足夠的自由度；

　　· 規避直覺，重新定義麵試；

　　· 績效管理不受歡迎，關注人纔的成長勝過評分與奬賞；

　　· 關注團隊的兩端——優等員工和差等員工；

　　· 支付不公平薪酬，因為這反而更公平；

　　作者在《重新定義團隊：榖歌如何工作》中指齣，在榖歌，人始終被當作企業重要的財富，榖歌管理層始終將發掘、培養和留住人纔，作為企業高戰略，這是榖歌成為幸福企業和成功企業的根本。

　　正如作者所說，榖歌的這些原則對任何團隊的組建和管理都適用。不管你是苦於找不到閤夥人的初創公司老闆，還是麵臨好人纔跳槽的企業經理人，抑或是麵對互聯網轉型的企業高管，都能從書中重新發現人纔的重要性和團隊的價值。

作者簡介

　　【美】拉斯洛·博剋（Laszlo Bock），波莫納學院國際關係學學士、耶魯大學工商管理學碩士，榖歌首席人纔官，每年處理200萬份以上的應聘簡曆，負責為榖歌招募、培養並留住優秀榖歌人。當拉斯洛辭去麥肯锡的谘詢工作，轉而去做人力資源工作，朋友們都以為他瘋瞭。然而事實證明，他的選擇是對的。在拉斯洛的任期內，榖歌已在各個國傢的各個奬項中超過100次被評為較佳雇主。

　　拉斯洛曾在通用電氣和麥肯锡谘詢公司任職，為科技、私募基金和媒體行業的客戶提供增長戰略、復蘇戰略及運營谘詢。他也曾聯閤成立瞭一傢非營利組織，幫助處於睏境中的年輕人。他是波莫納學院董事會成員，也是多傢風險投資基金公司的顧問或董事會成員。

　　拉斯洛曾在美國國會上就移民政策改革和勞工問題做陳述；作為主題人物登上過《華爾街日報》《紐約時報》和《華盛頓郵報》，並任美國公共廣播公司“新聞一小時”和“今日秀”欄目嘉賓。

　　2010年，拉斯洛獲得《人力資源經理雜誌》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力資源經理”稱號，2014年被該雜誌評為“10年內對人力資源行業影響深遠的10人”之一，他是榜單中一位人力資源經理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox遊戲機“刺客信條3”遊戲中單日擊殺敵人數目位列全球第1。他收藏瞭大量漫畫書。真的很多。

精彩書評

　　《重新定義團隊》引人入勝地刻畫瞭一傢必將繼續改變世界的創新公司的真實麵貌。

　　——《科剋斯評論》

　　作者風趣地將榖歌的發展史融入有關管理理論、心理學、行為經濟學的探討，寫就瞭這本深入人心的好書。

　　——《齣版人周刊》

　　不負眾望，《重新定義團隊》揭示瞭榖歌不走尋常路的工作法則，這是本為所有尋求較佳工作環境的職場人士所寫的書。

　　——《福布斯》

　　《重新定義團隊》觀點不凡，令人實在驚喜，如果你在科技行業謀生，如果你是苦苦搜尋創新思考模式的創業者，那麼你值得擁有這本書。

　　——X大奬創始人、奇點大學執行主席彼得·戴曼迪斯

　　作為一個時常打破常規的公司，榖歌在文化、人纔和領導力上有如此高效而獨特的工作法並不令人驚訝。《重新定義團隊》直接拆穿傳統人力資源管理手段的落後，證明今天的社會當有全新的人纔管理方法。

　　——世界知名創意公司IDEO首席執行官蒂姆·布朗

　　博剋視角清晰，擅長用數據說話，他揭示瞭新式管理原則如何能夠從根本上改變各行各業。

　　——百事可樂公司董事長兼首席執行官盧英德

　　《重新定義團隊》自有一套強有力的工作哲學，條理清晰，實操價值高，我們需要讓它在商業世界裏颳起一陣強勁的鏇風。

　　——《權力》作者傑弗瑞·菲佛

　　拉茲洛·博剋寫瞭一本偉大的書，他揭秘瞭企業如何纔能源源不斷地培養人纔。他展現給我們一傢給予員工高自由度，同時夢想明確的公司的價值。他也推倒瞭你所在公司裏所有有關雇傭、培訓、評價、和補償人纔的所有就做法。

　　——《驅動力》作者丹尼爾·平剋

　　《重新定義團隊》太棒瞭，幾個星期以來我一直在讀它，因為我想認真地記下讀書筆記。我要與我的團隊成員分享這本書的智慧，我相信其他公司創始人也會這麼做的。

　　——《安靜：內嚮性格的競爭力》作者蘇珊·凱恩

　　《重新定義團隊》提供瞭一套改變未來的工作法，大膽、振奮人心又切實可行。不管是管理層還是普通員工，都應該讀一讀。

　　——亞當·格蘭特

　　拉茲洛·博剋不僅揭開瞭榖歌創造高自由、高效能工作場所的秘密，還為如何在數字時代釋放人纔潛力構建瞭重要指南。智慧、幽默、實用，《重新定義團隊》寫給所有想要激發員工潛能，幫助員工成為職場上自己的領導者。

　　——《成為乘法領導者》作者莉茲·懷斯曼

　　管理者應如何激發團隊追求成功？《重新定義團隊》就這一問題給齣瞭真知灼見，它將會成為書架上管理類圖書中的經典。

　　——《領導梯隊》作者、企業首席執行官顧問拉姆·查蘭

精彩書摘

　　榖歌：慢工招人纔+隻聘用比自己優秀的人

　　想要篩選齣非凡的員工，我們就應該徹底改變傳統的招聘思維方式，我會詳細介紹我們在榖歌的做法。好消息是，這個過程不需要花太多錢，但是在如何看待招聘的問題上，你需要做齣兩個巨大的改變。

　　第一個改變就是要慢工招人纔。

　　應聘者中隻有10%（最多！）會成為頂尖的人纔，因此你需要篩查很多應聘者，進行很多次麵試。我說最多，是因為各個行業絕大多數的頂尖人纔並沒有在找工作，他們在現有的崗位上享受著成功。因此你在投簡曆的應聘者中招聘到頂尖人纔的概率非常低。

　　但等待是值得的，恰如我們的研發高級副總裁艾倫· 尤斯塔斯經常說的：“拔尖工程師的價值相當於普通工程師的300 倍……我寜願錯過整整一批工程師畢業生，也不願放掉一位齣眾的技術專傢。”

　　傑夫· 迪恩就是這樣一位瞭不起的技術專傢，他是榖歌建立初期的成員，是搜索算法背後的核心人物，他研究的算法實現瞭全球最快速、最精準的搜索。傑夫與幾位同事攜手，多次徹底顛覆瞭我們的搜索方式。

　　比如很早之前，傑夫、桑傑· 格瑪沃爾特和本· 戈麥斯研究齣將索引存入內存中而不是從磁盤中讀取的方法。此舉將效率提升為原來的三倍。傑夫的人緣也非常好，在同事中備受崇敬。我們有一個內部網站，榖歌人會在上麵提交關於傑夫的“事實”，類似於墨西哥多瑟瑰啤酒歸功於“世界上最有趣的人”（該啤酒品牌推齣的一種營銷活動）的成就：

　　傑夫· 迪恩的鍵盤沒有Ctrl 鍵，因為傑夫· 迪恩總是控製一切。

　　· 亞曆山大· 格雷厄姆· 貝爾發明電話的時候，他看到有一個來自傑夫· 迪恩的未接來電。

　　· 有一次索引服務器壞掉瞭，傑夫· 迪恩在兩個小時的時間裏手動迴答用戶的查詢問題。eval（評價）數據顯示查詢質量提升5%。

　　· 1998 年，科學傢在12 月31 日增加瞭一閏秒，給傑夫· 迪恩時間解決所有人類所知的係統中的韆年蟲問題。

　　· 有一次傑夫· 迪恩嚮一位看熱鬧的人解釋芝諾悖論。這位看熱鬧的人再也沒有動過。

　　· 對於傑夫· 迪恩來說，“NP”意味著“No Problem”（沒有問題）。

　　· 如果全球核戰爭一觸即發，他們不會讓超級計算機WoPr（戰爭行動計劃響應）之間互相對抗，而會讓WoPr與傑夫對抗。

　　· 牛頓曾說過：“如果說我比彆人看得更遠一些，那是因為傑夫· 迪恩將站在我的肩膀上。”

　　像傑夫這樣對我們非常重要的人並不止一個。薩拉爾· 卡曼加有遠見卓識，創造齣搜索條目的拍賣形式。他與工程師埃裏剋· 維奇默契閤作，建立起榖歌的第一套廣告係統。比如在齣版領域，雜誌會列齣每一百萬讀者閱讀的收費標價。薩拉爾沒有進行預先收費，而是夢想著依據用戶搜索的每一個單詞或短語進行拍賣。榖歌不會獨斷專權決定廣告的展示順序。相反，由希望登齣廣告的公司競標，決定他們希望在廣告中的排位，價格從每個單詞不足1 美分到超過10 美元不等。這些有洞察力的想法為我們的股東創造瞭數十億美元的價值，為登廣告的公司帶來瞭數韆億美元的新商機，而且用戶也更加高興，因為現在他們能夠從整個網絡中準確地找到需要的信息。

　　其他一些非凡的榖歌人中還包括黛安· 唐——為數不多幾個獲得榖歌特彆閤夥人（Google Fellow）榮譽的工程師之一，該榮譽僅頒給那些有巨大技術貢獻的人——多年來，她帶領團隊努力拼搏，確保瞭廣告質量持續提升，最近又接手瞭Google X的一個保密項目。哈爾· 範裏安真正寫過微觀經濟學的書，領導著我們的經濟學團隊。我們金融團隊的倫敦分部成員夏洛特· 莫尼剋，一位奧運劃船手，是六位榖歌奧林匹剋運動員之一。溫特· 瑟夫是我們的互聯網傳道者，因其對互聯網的開創性貢獻，被世人認作“互聯網之父之一”。光學鼠標的發明者（迪剋· 裏昂），excite 的創始人和聯閤創始人（喬· 剋勞斯和格雷厄姆· 斯賓塞），ushahidi（一種眾包工具，公民記者和目擊者可以報道發生在非洲的暴力事件，該軟件由奧瑞· 奧科羅發明），榖歌瀏覽器（桑達爾· 皮查伊和萊納斯· 厄普森）和掘客（Digg，凱文· 羅斯），這些人與數萬名其他非凡的員工攜手努力，並肩工作。

　　你如何能夠判斷自己到底有沒有找到一名非凡的人纔？我所遵循的首要原則——也是你在招聘時需要做齣的第二個改變——是：“隻聘用比你更優秀的人。”

　　我所聘用的人都在某些特定的方麵比我更優秀的。比如說，人纔分析和薪資副總裁普拉薩德·塞迪在問題分析方麵就更富有洞察力。我們的人員發展副總裁凱瑞·梅思維更加縝密周全，或許是因為他的情商要比我高很多的原因。領導公司多樣化和青年教育項目的南希·李勇敢無畏、目標清晰，令我艷羨不已。我們的員工安置和服務副總裁蘇尼爾·錢德拉的行動紀律性和洞察力更強，似乎總能為用戶找到更快、更經濟、更好的問題解決方案。明天這些人都可能接手我的工作。我每周都從他們身上有所學。為瞭聘用他們，我也等待瞭很長時間。凱瑞連續四年都拒絕瞭我的邀請，最後纔同意加入榖歌。想要找到這些非凡的人纔需要更長的時間，但是這樣的等待是值得的。

　　除瞭願意等待更長時間，等待某個比你更優秀的人齣現，你還需要說服經理放棄招聘的權力。我應該預先說明，榖歌新聘用的經理非常討厭這種做法！經理希望挑選自己的團隊成員。但是即便心懷最大誠意的經理在曠日持久的搜尋過程中也會在選人標準上做齣妥協。比如，多數公司在招人的第一天裏，在行政助理崗位的能力要求上都會設立非常高的標準，但是90天過去之後，隻要受聘者願意接聽電話，不管人怎麼樣經理都會接受。更糟糕的是，經理個人可能會存在偏見：他們希望聘用一位朋友，或是招聘一名實習生，賣個人情給某位高管或大客戶。最後，讓經理決定聘用事宜，會使他們在團隊人員組成方麵掌握過大的權力。（我將在後續章節中討論榖歌要最小化經理權力的原因。）

　　6個月左右之後，我們的新經理會發現聘用的人員水平比以往在任何地方工作時都要好，他們周圍全都是卓越的人纔，也經過同樣嚴酷的選拔纔進入團隊。我不能說他們喜歡不做聘用決定，但是他們贊賞這種放棄招聘權力的做法。

　　但這種嚴酷的招聘選拔過程讓我們意識到一個問題，即最優秀的人纔並不總像我們預料的一般都來自最好的學校。榖歌規模尚小，每年隻招聘幾百人的時候，嚴格把控齣身背景進行招聘還相對簡單高效：我們隻聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及類似學校的畢業生，隻在最受推崇的企業工作過的員工中選人。隨著公司規模的壯大，每年需要數韆名新員工，我們發現很多最優秀的人纔並不在這些學校裏讀書。或許你並不會感到驚奇，但是坦白地講，在榖歌成立初期，我們在招聘時更推崇精英主義。直到今天我們仍本著最好的本能去處理人力資源問題——我們的本能或許也如所有人一樣都有缺陷——而不會靠數據去分析。

　　因此我們開始尋找一些錶現齣韌性和剋服睏難能力強的應聘者。現在我們更願意聘用一位聰明、努力、在某州立大學畢業的尖子生，也不願意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的畢業生。我們對大學教育背景的重視遠不及對你取得成就的重視。有些職位，你沒有上過大學都沒關係。重要的是你為公司帶來瞭什麼以及你如何展現齣卓越的能力。從某種意義上講，我們的招聘工作本應如此，因為我們公司的創始人中就有一位沒有完成大學學業。盡管我們在全美300多傢學校和全球很多學校中招聘電腦科學傢，但是我們有一些最優秀的員工從來都未曾涉足大學校園。

　　不過，在此如果不提醒一句，就難免有些疏忽過失瞭。2001年安然公司倒閉後，馬爾科姆·格拉德威爾為《紐約客》寫瞭一篇題為“人纔的謬見：聰明人是否被高估瞭？”的文章，批判安然和麥肯锡對“聰明人”的癡迷：“麥肯锡的全麵衰敗及其追隨者安然的崩塌在於，他們認為組織的智慧僅僅是員工智力的一種簡單體現。他們相信明星員工，因為他們不相信體係。”

　　這些話與我在麥肯锡的經曆有些齣入，他們有完善的內部人員發展體係，也建議客戶建立同樣的體係。我也贊同盲目地聘用頭腦聰明的人，給他們無限的自由做事難免會造成公司突然的和災難性的敗落。我們當然都希望聘用最優秀的人纔，但“最優秀”不是隻靠智力或專業能力等單一方麵的屬性定義的。

　　恰如我將在第八章中介紹的內容一樣，在某一環境下的明星員工換到新環境中就不一定能成為明星。因此確保某人在你們的環境中能夠大展身手變得至關重要。在第五章，我將介紹我們在榖歌是如何通過廣泛分析應聘者多方麵的屬性——最重要的是謙遜和責任心——實現上述目標的。其他一些屬性在我們的招聘過程中是如此重要，促使本·戈麥斯和剋利什納·伯哈拉特——他們參與和發明瞭榖歌在搜索方麵前三個專利中的兩個——發現：“這真是一個值得關注的現象：麵試比你更優秀的人，然後拒絕他們。”

　　從《人纔的謬見》一文中得到的教訓不是“不要聘用聰明人”。而是“不要隻聘用聰明人”。至理名言。齣色的招聘工作不僅在於聘請到名頭很大的人、頂尖的銷售人員或最聰明的工程師，而且在於搜尋到在你所處組織的環境下能夠成功的最優人纔，在於找到能使周圍每個人都更加成功的人纔。

　　招聘是一傢公司最重要的人力資源活動，而我們絕大多數人並非如自己所想的一般擅長這份工作。調整你們公司的人力資源工作重心，聚焦招聘工作，此舉幾乎比任何培訓項目帶來的迴報都要高。

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前言/序言

　　為什麼榖歌的原則也對你適用

　　這是個令人驚奇的地方，有令人驚奇的成功，這裏的工作正是我們想做的

　　10 億小時之前，現代智人齣現。

　　10 億分鍾之前，基督教誕生。

　　10 億秒之前，IBM個人電腦發布。

　　10 億次榖歌搜索之前……是今天早上。

　　——榖歌首席經濟師哈爾· 範裏安 2013 年12 月20 日

　　2014 年，榖歌16 歲瞭，但許久之前就已經成為我們生活的一部分。我們在網上不是搜索信息，而是“榖歌一下”。每分鍾有超過100 小時的視頻上傳到YouTube（世界上最大的視頻網站）上。多數手機和平闆電腦要依靠榖歌開源操作係統安卓纔能正常運行，而安卓係統2007 年纔投放市場。榖歌電子市場（Google Play store）上的App 軟件下載已纍計超過500 億次。榖歌瀏覽器（Chrome）作為一種更安全、更迅速的開源瀏覽器於2008 年推齣，已有7.5 億活躍用戶，並發展成榖歌筆記本“Chromebook”的操作係統。而且榖歌在新探索的道路上纔剛剛起步，産品有自動駕駛汽車，也有利用氣球為全球最偏遠的地區提供網絡服務的潛鳥計劃（Project Loon）。有穿戴式電腦設備榖歌眼鏡（Google Glass）利用右眼上佩戴的一小片透鏡將網絡與現實連接起來（我們正在研究左眼上佩戴的産品），也有虹膜項目（Project Iris）——一種可兼做糖尿病患者血糖監測儀的隱形眼鏡。

　　每年有成韆上萬的訪客拜訪我們在全球各處的園區。訪客中有社會和商業企業傢、高中和大學學生、公司首席執行官和社會名流、國傢元首以及國王和王後。當然，訪客中還有我們的朋友和傢人，他們很樂意順便享用一頓免費午餐。訪客都會問及我們如何經營，問及榖歌的工作方式。企業文化是什麼？有這麼多分心的事情，你們怎麼可能切實地完成工作？創新從何而來？員工真有20%的時間自由支配嗎？甚至我們自稱為“榖歌人”的員工有時也會奇怪，為什麼我們要遵循某種方式來做事。為什麼我們要花那麼多的時間來招聘員工？為什麼我們會為員工提供這些福利而不是彆的？在這本書中，我將嘗試迴答這些問題。

　　榖歌內部並沒有太多的規範手冊和管理指南，因此本書介紹的並非公司的底綫，而是從我認為真實的——以及關於行為經濟學和行為心理學的最新研究顯示的——人性角度，闡釋榖歌的運轉方式及其能夠奏效的原因。作為榖歌人力運營部的高級副總裁，我很榮幸也很欣喜能夠與數韆名榖歌人攜手塑造榖歌人的生活和未來。

　　榖歌第一次獲得全美“最佳雇主”殊榮是在我加入公司後的第一年（並不是因為我的功勞，隻不過我加入公司的時機比較好）。奬項的發起方《財富》雜誌和卓越職場研究所（Great Place to Work Institute）邀請我與韋格曼斯（Wegmans）連鎖店運營高級副總裁傑剋· 德皮特斯一起坐到颱上；韋格曼斯是美國東北地區的一傢雜貨連鎖店，有84 傢分店，連續11 年進入《財富》雜誌“最佳雇主”名單，2005 年拔得頭籌，此後每年都處於前五名。11同時請我們兩人上颱是為瞭展現兩種完全不同的管理理念，以說明好雇主並非全是一個路數。韋格曼斯是一傢私人的地區性零售商，其所在行業的平均利潤率僅有1%，職工多為當地人，多數隻有高中學曆。韋格曼斯成立於1916 年前後，一直保持著傢庭式經營。榖歌是一傢僅有9 年曆史的全球化科技上市公司，利潤率大約30%；員工來自世界各地，很多都是博士生。兩傢公司有著霄壤之彆。

　　我很驚訝地發現，我們兩傢公司的相似之處比不同之處反而更多。傑剋解釋稱韋格曼斯秉承的理念與榖歌如齣一轍：“我們的首席執行官丹尼· 韋格曼斯說‘用心纔能成就成功的企業’。我們的員工都心懷這種願景，盡心竭力，不讓顧客離開時不開心。我們也依此做決定，善待員工，不計成本。”韋格曼斯給員工充分的自由，決定如何服務顧客，2013 年撥款510萬美元作為員工奬金12，甚至鼓勵員工建起自己的店內麵包房，僅僅因為這名員工自製的餅乾非常好吃。經過一段時間，我發現並不是隻有韋格曼斯和榖歌采用這種管理方式。布蘭迪剋斯集團（Brandix Group）是斯裏蘭卡一傢服裝生産商，在斯裏蘭卡有40 多傢工廠，在印度和孟加拉國也有大量業務。伊尚· 丹塔納拉亞納是這傢集團的人力部門官員，他告訴我說，他們的目標是告訴員工“保持本色，發揮全部潛能”，以此“激勵大批女性員工”。除瞭使員工方便地接觸到公司首席執行官和董事會之外，他們還為懷孕的員工提供額外的食物和藥品；開展學位教育項目，使員工能夠在工作的同時繼續學習，甚至還會培養員工成為企業傢，幫助員工開創自己的生意；在所有的工廠都設立工會，使每一名員工都能對企業産生影響；為員工的孩子提供奬學金；以及其他更多類似政策。此外他們還會迴饋社區，比如通過“水與女性項目”（Water & Women program），在員工所在的村子裏打水井。“此舉提升瞭我們的員工在社區裏的名望，同時也使村民獲得瞭寶貴的清潔水源。”

　　所有這些努力使布蘭迪剋斯集團成為斯裏蘭卡第二大的齣口商，他們也因為良好的雇用條件、社區參與度以及環保實踐贏得瞭無數的奬項。伊尚分析這一切産生的過程：“當員工信任領導層的時候，他們就會成為品牌的代言人，從而為其傢庭、所處的群體和環境帶來積極的改變。員工生産效率變高，企業發展增速，顧客購買熱情高漲，商業投資迴報也就自然而然地實現瞭。”

　　而2013 年4 月24 日，孟加拉國拉納廣場（rana Plaza）大廈的坍塌事件中幾傢企業的錶現則與布蘭迪剋斯集團的經營方式形成瞭鮮明對比。這座八層大樓中有五傢服裝生産企業、一傢銀行和幾傢商店。此前的一天，拉納廣場中的人員因大樓牆體破裂而疏散。第二天，銀行和商店安排員工不必上班，但是幾傢服裝生産企業則命令員工復工。1 100人在意外中喪命，其中包括一些在大樓公司托兒所的兒童。再講一個離美國更近的例子，1999 年的電影《辦公空間》（Office Space）不帶任何感情色彩地錶現齣一傢虛構的科技公司毫無意義的習俗和官僚作風。這部電影上映之後大熱，因為其中錶現的情境很容易引起觀眾的共鳴。在電影中，程序員皮特· 吉本斯是這樣嚮一位催眠治療師描述自己的工作的：

　　皮特：今天我坐在辦公室的小隔間裏，意識到自從我開始工作以來，每一天都比前一天過得更糟。也就是說你每一天看到我的時候，都是我一生中最糟糕的一天。

　　斯旺森醫生：那麼今天呢？今天是你一生中最糟糕的一天嗎？

　　皮特：是的。

　　斯旺森醫生：噢，那可真是糟透瞭。

　　當一位CNN國際頻道的記者為瞭一篇未來工作的文章給我打電話做采訪的時候，我想到瞭這些迥然相異的例子。她認為，以榖歌為代錶的管理方式——我將其稱作“高度自由”的方式，員工享有極大的自由——將是未來的方嚮。管理嚴密、等級森嚴、指揮控製的管理模式——“低度自由”環境——很快將逐步絕跡。或許在某一天會絕跡，但應該不會太久吧？我也不太確定。命令導嚮型、低自由度的管理方式非常普遍，因為這種管理方式下容易産生效益，需要耗費的精力較少，而且絕大多數經理都畏懼其他的管理方式。管理一個按指令辦事的團隊很容易。但是要嚮他們解釋做某件事的原因呢？然後討論做這件事是否正確？如果他們不同意我的觀點呢？如果我的團隊不想做我安排他們做的事情呢？如果我錯瞭，會不會看起來很蠢？安排團隊成員工作，確保他們完成任務，這樣工作更迅速，更高效。對吧？錯。地球上最有纔華的一批人，其流動性越來越大，科學技術的發展使他們之間的互相聯係也越發緊密，而且更為重要的是，雇主也更容易發現他們。這些全球精英希望在高度自由的企業中工作，而優秀人纔都會流嚮此類企業。能夠打造適宜的工作環境的領導者就像磁石一樣，吸引著全球最優秀的人纔。但是要打造這樣一個工作場所非常難，因為從管理的核心角度來講，權力的動態方嚮恰與自由背道而馳。員工要依靠管理者，希望取悅他們。然而，注重取悅管理者意味著與其進行開誠布公的探討是有風險的。如果你不取悅他，內心就可能惶恐不安或焦躁憤恨。同時他還要保證你實現某些工作成果。身陷這種戈爾迪之結般紛雜的雜事和情緒中，沒有人能夠錶現齣最好的工作狀態。榖歌應對此類問題的方法是割開這個結。我們刻意剝奪瞭管理者對員工的控製權。下麵一些例子是榖歌的管理者不能單方麵做齣的一些決定：

　　· 雇用誰

　　· 解雇誰

　　· 如何評估一個人的錶現

　　· 給某個人加薪多少，給多少分紅或分配多少股權

　　· 選誰來拿最佳管理奬

　　· 給誰升職

　　· 代碼何時纔算閤格，可以納入到公司的軟件代碼庫中

　　· 一種産品的最終設計以及何時投放市場

　　上述決定都是由一組同事、一個委員會或一個特彆任命的獨立團隊做齣。很多新入職的管理者非常討厭這種方式！而當他們弄清瞭聘用員工的流程之後，升職的問題又擺到瞭眼前，這時他們又會驚愕地發現自己沒有權力獨自決定給他們認為團隊裏最優秀的員工升職。問題在於，你和我對“最優秀的員工”的認識有所不同。也有可能你的團隊中最差的成員比我的團隊最優秀的員工還要好，這種情況下，你的整個團隊都應該升職，而我的團隊成員都不應該升職。如果你想要在整個組織中實現公平最大化，使員工對公司産生更大的信任，使奬勵更有意義，那麼管理者就必須放棄這種權力，要通過群體核定工作成果。如果不負責軟硬兼施執行這些大棒加鬍蘿蔔的手段，一名管理者到底該做些什麼呢？隻有一件事情可以做。按照我們的執行總裁埃裏剋· 施密特的話說就是“管理者服務於團隊”。和其他企業一樣，我們當然也遭遇過意外和失敗，但是在榖歌這種不乾預的領導方式下，管理者的關注重點不是懲罰或奬勵，而是清除路障，鼓勵團隊。我們有一位律師是這樣描述他的經理特莉· 陳的：“你還記得電影《盡善盡美》（As Good As It Gets）中傑剋· 尼剋爾森對海倫· 亨特說的那句經典颱詞‘你使我想要成為一個更好的人’嗎？特莉當經理給我的就是這種感覺。她使我想要——並幫助我努力——成為一名更好的榖歌人，更好的知識産權律師和更好的人！”諷刺的是，要領悟卓越管理的精髓，最好的辦法就是摒棄管理最倚仗的所有工具。

　　好消息是任何團隊的組建都可以遵循榖歌所采用的原則。麻省理工大學的理查德· 洛剋發現，這種方式即便是在製衣業中也適用。15 他對比瞭墨西哥的兩傢耐剋T恤衫工廠的情況。A工廠給工人更多的自由，請他們幫忙設定生産目標，自行組成小組，決定如何分解工作，授權他們在發現問題時可以停止生産。B工廠對生産車間進行嚴格控製，要求工人恪守分派的任務，設定瞭嚴格的規則明確工作的時間和方式。洛剋發現A工廠工人的生産效率差不多是B工廠工人的兩倍（每天150 件T恤衫對每天80 件），工資收入更高，每件T恤衫的生産成本要低40%（0.11 美元/ 件對0.18 美元/ 件）。英國謝菲爾德大學的卡瑪爾· 博迪博士與其他6 名研究員對308 傢公司的22 年生産效率情況進行瞭研究，也得齣瞭類似的結論。這些公司都采用傳統的運營方式，比如“綜閤質量管理”和“即時庫存控製”。

　　博迪發現這些運營方式時而會在某一兩傢公司中實現生産效率的提高，但是從總體上看，“我們沒有發現對業績的全麵影響”。換句話說，沒有任何證據證明這些運營方式能夠對業績的提升帶來持續可靠的影響。那麼什麼是有效的呢？隻有公司采用瞭給員工充分授權的經營方式（比如，剝奪管理者的決定權，並將該權力分配給一些個體或團隊），為員工提供工作之外的學習機會，提高團隊信任度（給團隊足夠的自主權，允許員工自行組隊），或是組閤利用上述方法，這樣業績纔能得到提升。這些因素“在我們的研究中對每名員工的附加價值帶來瞭9%的提升”。簡而言之，隻有當企業著手給員工更多的自由時，業績纔能提升。這並不是說榖歌的方法是完美無缺的，也不是說我們不犯錯誤。我們在前進的道路上也是跌跌撞撞，這些將在第十三章中講述。我期望所舉的例子和觀點能夠得到某些方麵有益的質疑。我隻能說這確實是我們在榖歌的做事方式，這確實是我們采用這種方式管理公司的原因。而類似的方法在布蘭迪剋斯、韋格曼斯和其他很多大大小小的組織、團隊中也都行之有效。我曾在芝加哥為當地的一些首席人力資源官做演講，介紹榖歌的公司文化。演講展示之後，有一位首席人力資源官站起來譏諷道：“在榖歌這樣做當然沒問題。你們的利潤率那麼高，能給員工很好的待遇。不是所有企業都能這麼做的。”我正準備解釋，我們所做的絕大多數事情的費用都極低。即便是隻拿死工資的時候，也能把工作做得更好，使員工更有幸福感。其實，越是在經濟狀況不好的時候，善待員工越是重要。沒等我迴應，另外一位首席人力資源官就反駁道：“你這麼說是什麼意思？自由是免費的。我們都應該做到。”

　　他是對的。我們隻需要堅信員工都是好的，再就是要有足夠的勇氣，把員工看成是企業的主人翁，而不是把他們當成機器。機器會完成工作；主人翁會竭盡所能幫助企業和團隊獲得成功。人的一生大部分時間都在工作，但是對多數人而言，工作是一件痛苦的事情，隻是一種謀生的手段。可以不必如此的。

　　我們無法給齣所有問題的答案，但是卻有一些值得深入體味的發現：如何更好地探尋和發展自由、富有創造力和寬鬆的環境，使員工在這種環境下工作。榖歌人力資源管理的成功秘訣是個人和首席執行官們可以在大大小小的組織中復製的。不是所有的公司都能提供免費午餐一類的福利，但是所有人都能復製使榖歌成為瞭不起企業的秘訣。