彼得?聖吉（Peter M.Senge）
美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授，組織學習協會(SoL)和索奧中國的創始主席。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”，於1990年提齣“終身學習”、“學習型組織”的概念。

目錄
序  宋誌平 真正的學習型組織永遠在路上 // 7
秦朔   解決問題需要迴到整體，迴歸根本 // 11
成甲   如何打造有能力的學習型組織 // 15
2009年擴充修訂版中文版序 // 19
修訂版序言 // 25
部分 我們的行動如何纔能創造和改變現實
|第1章| 從個人學習到組織學習的五項修煉 // 003
從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者 // 005
第五項修煉：個人看待自己和的新方法 // 013
心靈的轉變：學習的深層含義 // 014
如何實踐 // 016
|第2章| 你的組織有學習障礙嗎？ // 020
障礙1 “我就是我的職位” // 021
障礙2 “對手在外部” // 022
障礙3 主動積極的幻覺 // 023
障礙4 執著於短期事件 // 024
障礙5 煮蛙寓言 // 026
障礙6 試錯法的錯覺 // 027
障礙7 管理團隊的迷思 // 028
學習障礙與修煉 // 029
| 第3 章| 是的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？ // 031
消費生産和分銷組織模擬實驗：啤酒遊戲 // 031
零售商 // 032
分銷商 // 036
啤酒廠 // 041
結構影響行為模式 // 048
重新界定你的影響範圍：如何改善在啤酒遊戲中的錶現 // 053
解決和改進問題取決於我們的思考方式 // 058
第二部分 第五項修煉：學習型組織如何看待的基石
| 第4 章| 第五項修煉的法則 // 065
法則1 的問題來自昨天的“解決方法” // 065
法則2 你越使勁兒推，的反彈力越大 // 066
法則3 情況變糟之前會先變好 // 068
法則4 選擇容易的辦法往往會無功而返 // 069
法則5 療法可能比疾病更糟糕 // 069
法則6 快即是慢 // 070
法則7 因和果在時空中並不緊密相連 // 071
法則8 微小的變革可能産生很大的成果—但有效的杠杆
常常不易被發現 // 072
法則9 魚和熊掌可以兼得—但不是馬上 // 074
法則10 把大象切成兩半得不到兩頭小象 // 075
法則11 不去責怪 // 076
|第5章| 心靈的轉變 // 077
重新看 // 077
觀察因果循環// 083
正負反饋和：思考的積木塊 // 089
正反饋：發現微小變化是如何增長的 // 090
負反饋：發現穩定因素和抵製的來源 // 094
：事情會發生的……等時候一到 // 099
|第6章| 把觀點融入實踐：掌握基本模式 // 103
基本模式1 增長極限 // 105
基本模式2 轉移負擔 // 114
|第7章| 是自我局限，還是自我持續地增長 // 125
當我們製造自己的“市場局限”時 // 125
既見樹木，也見森林 // 135
第三部分 各項核心修煉：建設學習型組織
|第8章| 自我 // 141
學習型組織的精神 // 141
和精通 // 143
“我們為什麼需要它” // 145
抵製的聲音 // 147
自我超修煉 // 148
自我第五項修煉 // 171
看清我們與的聯係 // 173
在組織中培養自我 // 176
| 第9 章| 心智模式 // 179
好的想法為什麼會失敗？ // 179
孵化新的商業觀 // 183
在實踐中進行心智模式的修煉 // 187
把學習實踐製度化 // 191
工具和技能 // 192
心智模式的修煉 // 193
協調一緻重要嗎？ // 205
心智模式與第五項修煉 // 207
| 第10 章| 共同願景 // 209
共同的關懷 // 209
共同願景為什麼關係重大？ // 211
建立共同願景的修煉 // 215
願景的推廣：加入、順從和投入 // 221
共同願景與第五項修煉 // 229
| 第11 章| 團隊學習 // 236
協同校正的智慧潛力 // 236
團隊學習的修煉：讓團隊智商超過個人智商 // 241
學會如何“演練”：深度匯談 // 264
團隊學習與第五項修煉 // 271
第四部分 實踐中的反思
| 導 讀|
| 第12 章| 反思型文化的基礎 // 280
建立深度交流的反思型文化 // 280
人的成長 // 284
把組織看成生命 // 289
|第13章| 學習型文化的推動力 // 295
不同的變革方式 // 296
建設適應性組織 // 298
業績與幸福感是動力來源 // 304
|第14章| 戰略思考與8種應用策略 // 307
用戰略眼光思考和行動 // 307
策略1 學習與工作的結閤 // 311
策略2 從現有條件和人力齣發 // 318
策略3 學會雙嚮交流的文化能力 // 321
策略4 建立演練場 // 325
策略5 與核心業務聯係起來 // 328
策略6 建設學習型社區 // 332
策略7 與“對手”協作 // 335
策略8 開發學習型基礎設施 // 338
創造現實而非貼標簽 // 341
|第15章| 領導的新工作 // 343
領導即設計師 // 347
領導即老師 // 356
領導即受托人 // 361
|第16章| 的公民 // 370
看清 // 372
實踐 // 378
麵嚮未來的教育 // 391
| 第17 章| 未來的前沿 // 393
發現並運用自然的模式 // 394
新型 // 397
第五部分 總 結
| 第18 章| 不可分割的整體 // 409
| 附錄1 | 各項學習修煉 // 413
| 附錄2 | 基本模式 // 419
| 附錄3 | U 型過程 // 433
| 注 釋| // 437
|2006 年英文修訂版緻謝| // 463
| 譯後記| 學習型組織不是“學習型組織” // 466

序一
真正的學習型組織永遠在路上
宋誌平 中國建材集團有限公司董事長、中國企業改革與發展研究會會長在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得?聖吉教授在《第五項修煉》中提齣的“學習型組織”情有獨鍾。在快速變化的市場環境中，在充分競爭的領域，僅僅依靠一兩位領導的經驗是不夠的，僅僅靠少數人學習也是不夠的，而是整個團隊都要學習。為此，我一直把建立學習型組織作為做企業的一個基本目標，在北京新型建材廠任廠長時，我提齣“像辦學校一樣辦企業”；在中國建材集團，我常對大傢說的一句話就是“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。建設學習型組織正是中國建材集團進入世500強的重要因素。
學習型組織理論並不隻是要大傢多讀幾本書，不隻是講學習或者培訓什麼科目，而是告訴我們如何通過的學習和交流互動，使組織更具活力和生命力，達到不斷進取、自我更新、整體提的目的。像企業裏舉辦乒乓球賽等活動，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動。美國管理學大師彼得?聖吉在《第五項修煉》中，歸納齣學習型組織要進行的5項修煉：建立共同願景、加強團隊學習、實現自我、改變心智模式、進行思考。
共同願景可以簡單描述為“我們想創造什麼”，是組織成員共同的願望、共同的價值觀。傑斯帕?昆德在《企業精神》一書中講道，“在未來的公司內，隻有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的餘地”。 我非常認同這句話。一個企業團隊應該是一群擁有共同願景、對事業有著忠實信仰的人，不信奉企業價值觀的人不在此列。共同願景用共同的事業把大傢聯在一起，是學習型組織強大的推動力。中國建材的願景是建設具有競爭力的企業，打造創新能力、盈利能力、管控能力、市場競爭力、品牌知名度、企業美譽度這“6個”，這既是我們的戰略目標，也是我們的共同願景，這個願景極具感召力，已經成為廣大乾部和員工奮鬥與奉獻的力量源泉。
團隊學習不是團隊成員學習成果的簡單相加，團隊學習必須由成員共同參與、共同完成，是成員互相配閤、實現目標的過程。在中國建材集團，每年的1月份都是非常繁忙的，這個月是會議月、溝通月、思想月。整個月，我都會奔波於各地，參加重要子企業的年會。通過這種麵對麵的溝通交流、總結反思，整個團隊統一瞭思想，加深瞭對企業新一年經營思路的理解，為全年工作奠定瞭思想基礎。就這樣，原本生産經營的淡季變成瞭思想交流的旺季。團隊內部的交流互動有助於提組織質量，提企業效益和價值。在中國建材集團，團隊學習溝通是我們眾誌成城的重要秘訣。
自我源於對願景的追求和對工作創新的追求。在組織中，有願景的人纔有可能去，既彆人也自我。自我的人是不斷學習，追求工作盡善盡美的人。凡事總想做到好，這樣的人纔能自我，纔有爆發力。自我之所以能持續實現，除瞭人的天賦外，根本原因是不斷學習和實踐，是一個“學習—實踐—再學習—再實踐—成功”的循環往復的過程。如何成為能夠自我的人？我曾對年輕人說：要想強大，一要忠誠，忠誠於事業、忠誠於團隊；二要勤奮，彆人休息、娛樂時，你在工作、讀書，隻有比彆人付齣更多，纔能比彆人強大；三要有激情，甘於奉獻，充滿活力。我們要有崇的人生理想和可敬的自我犧牲精神，在一生的奮鬥過程中，不斷自我。
心智模式就是常說的心理定勢。改變心智模式就要由直綫思維變為發散思維，考慮更多的因素和可能性。企業在製訂戰略、重組、定價等方麵，都存在著心智模式的突破。拿建材行業來說，作為一傢央企，我們要做行業排頭兵，參與競爭，實現這個目標就要跨越企業分散、惡性競爭、集中度低等諸多屏障，以往的發展模式走不通，就必須換一種思路。在成長方式上，采取聯閤重組模式，而不是建新綫，加增量；在盈利模式上，著眼於穩定價格，然後降低成本來取得效益；在競爭模式上，倡導包容性的理性競閤。這些心智模式的突破，瞭行業的思想變革，推動瞭企業的快速成長和建材市場的健康發展。
思考是相對於局部思考而言的，在學習型組織建設裏是很難的修煉。進行思考要抓住三點：一是從局部思考擴展到全局思考；二是擴大思考範圍；三是更新思考方式。在一個裏，事物之間彼此關聯，互相影響，雖然每個局部都是一個增量，但加起來卻不一定是增量。所以從局部考慮問題看似正確，但放到裏不一定對。這就要求企業認真觀察環境的變化，地研究問題。
團隊組織的質量，主要取決於組織不斷學習和創新的能力。企業如何立於不敗之地？答案就是建立學習型組織。一個好企業必定是一個學習型組織。學習型組織（learning organization）的英文原意並沒有“型”或者“類”的含義，而是指“不斷學習的組織”，真正的學習型組織並非一勞永逸，而是永遠在路上。
序二
解決問題需要迴到整體、迴歸根本
媒體人  秦朔
彼得?聖吉被認為是繼愛德華茲?戴明、彼德?德魯剋後又一位傑齣的管理學大師。孔子說過“七十從心所欲不逾矩”，即達到一種對問題的思考和認知非常自由,同時又不會逾規越矩的境界。彼得?聖吉正是如此。
    他在《第五項修煉》開篇提齣瞭一連串問題：空氣是突然被汙染的嗎？水質是突然變壞的嗎？為什麼在一個組織中，個體智商可能達到120，組織的整體智商卻隻有62？為什麼20世紀70年代財富500強的公司，短短10年後，三分之一都已消失？彼得?聖吉認為，所有這些問題，終都是“學習”的問題。中國古語“學而時習之”“吾日三省吾身”代錶瞭個人反省學習、不斷自我的狀態，學習型組織則不僅針對個體，還涉及組織、企業和國傢。
彼得?聖吉非常推崇中國文化，他認為西方人解決問題，大多是用片斷式的、靜止的、機械的、拼接零件式的方法，而東方“天人閤一”的思想則提倡人和是一個統一體。所以，《第五項修煉》提齣的思考模式旨在為人類打開一個新局麵，活齣生命的意義，讓生命生機盎然。彼得?聖吉希望利用化方法讓組織願景同個人願景真正地融為一體。
我在1996年前後初讀《第五項修煉》時寫過書評，2017年又應《總裁讀書會》邀請做瞭一期節目，重新閱讀這本書，發現經過幾次修訂，內容有瞭很多變化。之所以有變化，是因為學習型組織不僅是理論，更重要的是實踐。彼得?聖吉於1990年在麻省理工大學斯隆管理學院成立瞭一個組織學習中心，當時就有很多美國知名大型企業在那裏學習，包括蘋果公司。彼得?聖吉由此積纍瞭豐富的案例，又通過案例反饋到理論中，不斷充實，所以就有瞭後麵的迭代作品。
迴到開頭說到的汙染等一連串問題，彼得?聖吉認為，是人與的關係齣瞭問題。我們是怎麼看待周圍的的？我們稱其為自然資源，其實是把它當成瞭一個可利用的東西，實際上是把我們和外部環境分割開瞭。而在中國傳統智慧中，兩者是不可分割的，即“天人閤一”。為什麼個人智商很，組織智商很低？本書稱其為“組織智障”，即組織的智能齣現瞭問題，根本原因也是分割。組織裏的每個人心中都有很多假設，但沒有深度對話，沒有通過對話找到共同願景，所以形不成“一”，而是各懷心事，無法凝聚。
近幾年，齣現瞭一些“黑天鵝”事件，目前是一個充滿變局和不確定性的環境。現在讀《第五項修煉》，對我們有著特彆的意義。
為什麼彼得?聖吉能寫齣這樣一本書？我認為有兩個原因。，他是一個跨界型人纔。他畢業於斯坦福大學理工，善於用觀點觀察一項發明創造，比如早的商業航空飛機是由5項關鍵技術構建的，這即是“五項修煉”初的思考雛 第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐 書籍 圖書 下載 mobi epub pdf txt 電子書