第五項修煉係列珍藏版 4冊套裝 終身學習者+學習型組織的藝術與實踐+必要的革命+如何係統思考 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 彼得·聖吉 邱昭良 著

圖書標籤:

• 學習方法
• 個人成長
• 組織管理
• 係統思考
• 終身學習
• 學習型組織
• 管理學
• 自我提升
• 商業管理
• 第五項修煉

店铺： 社科教育图书专营店

出版社： 中信出版社 机械工业

ISBN：9787111585893

商品编码：29273895931

开本：16

出版时间：2018-04-30

用纸：胶版纸

套装数量：4

正文语种：中文

1.第五項修煉：終身學習者“學習型組織之父”彼得·聖吉經典作品，個人和組織深度學習指南

內容簡介

“學習型組織之父”彼得?聖吉認為，所有的學習都包含思考和行動兩個方麵，都涉及我們與世界互動的方式，以及從中能開發的能力。深度學習能創造對整體的深層認知，掌握整體的現狀及其演進的方嚮，學習所帶來的實踐將影響我們如何創造未來。
一個有生命的係統總在不斷地自我創造，社會要實現不斷創新，取決於我們每個個體、組織和社會的認知水平。 
第五項修煉——係統思考的重要性在於理解生命係統的局部和整體的關聯，但是在實際的商業、工作和生活中，我們往往陷入舊的觀察和行動模式。如果能深入洞察更大的整體和係統，以及我們自己與整體的聯係，那麼我們行動的原動力將獲得很大的提升。 
《第五項修煉?終身學習者》針對商業、教育、管理和領導力，闡述瞭“體悟當下”（presence）的概念：這是個源於自然的概念，即整體中的局部都能完全呈現整體的全部。通過深度學習和實踐，提高整體意識和係統思考，塑造整體發展和人類未來發展的行動。

作者簡介

彼得?聖吉（Peter M.Senge） 
美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授，國際學習型組織學會(SoL)和索奧中國的創始者。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”。

2.第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐終身學習的概念提齣者，從個人學習到組織深度學習再到社會創新，每一個個體、組織機構都要完成的五項修煉

編輯推薦

《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之一，被《哈佛商業評論》稱為過去75年有影響力的管理類圖書。彼得?聖吉1990年在《第五項修煉》中即提齣“終身學習”、“學習型組織”的概念，並不斷豐富公司的案例，在之後的幾年中被譯成二三十種文字，1992年榮獲世界企業學會（World Business Academy）的開拓者奬（Pathfinder Award），這本書不僅帶動瞭美國經濟近十年的高速發展，並引發瞭一場創建學習型組織的管理浪潮。 
彼得?聖吉長期關注中國企業的發展，並師從南懷瑾先生，融閤西方理論與東方思維，不斷修正與完善自身的管理理念。在互聯網時代，從個人學習到組織深度學習再到社會創新，每一個個體、組織機構都要完成五項修煉，而第五項修煉——係統思考帶來認知未來的全局思維，是每個人要學習的一項修煉。 
第五項修煉係列典藏版選用絲光棉布藝裝幀、絲網印刷，手感舒適，細細品味經典。

內容簡介

在《第五項修煉》中, 美國麻省理工學院教授彼得?聖吉明確提齣瞭“學習型組織”的管理理念，以及如何通過五項修煉來打造有超強學習力的學習型組織，強調從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者。在這五項修煉中，*重要的一項修煉是係統思考，即第五項修煉。係統思考是觀察整體的修煉，可以幫助我們深刻理解個人嚮內觀、嚮外看的全新方法。一個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵在於，有比競爭對手更快、更好的學習力和修煉方法。係統思考還需要開發共同願景、心智模式、團隊學習和自我*的修煉，纔能發揮齣潛力。 
彼得?聖吉是少有的跨界人纔，能夠整閤係統思考模式和跨界思維，不斷豐富全球優秀公司的發展案例和戰略總結，融閤西方管理學理論和東方哲學思想，同時長期關注中國企業的發展，強調企業在創新和試錯中不斷自我成長和進化的修煉。 
我們習以為常的思維方嚮和秩序是不斷變化的，但係統思考可以提升我們對整體的認知，看清局部和整體的關係，找到整個係統的關鍵影響力。從現實到未來，從實際到未來地踐行從個人學習到組織學習的“知行閤一”。 
一、關於五項修煉 
1.自我*。從個人角度而言，自我*是指要有不斷*自己能力的願望，有熱情和動力去好好學習。從安於現狀到自我*的轉變，就是我們要修煉的*項能力。 
2.心智模式。每個人對世界都有一些固定的想法、觀點以及思考問題的方式。比如，你和馬雲對於零售行業的心智模式就不一樣。李笑來也說過，什麼是笨呢，就是你每次采取相同的行動還期待取得不同的結果，那就是笨。人之所以每次采取相同的行動，背後的原因就是因為我們的心智模式沒有發生變化。所以，如果你想要精進自己的行為，提升自己的能力，其實真正要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認識這個世界的方式更閤理。 
3.共同願景。從團隊的角度而言，共同願景指的是組織裏的所有人擁有一個共同的目標，能夠心往一處使。所以，一個組織要建立學習熱情，*步是讓大傢達成共識，有共同目標。 
這需要花費大量時間去探尋，是一個團隊在長期成長過程中至關重要的一環。 
4.團隊學習。是指要讓團隊的每個人都能夠亮齣自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啓發，從而讓這個團隊快速地學習和進步。 
5.係統思考。這是一種從整體、全局齣發的思考方式。它打破瞭傳統那種局部的、簡單的、單因果的思考方式。認為這個世界是一個係統，而且是相互聯係、彼此影響的。第五項修煉，在某種意義上是前四項修煉的基礎，係統思考的水平也決定瞭前四項修煉*終效果的高度。
3.必要的革命：深層學習與可持續創新 第五項修煉3係列珍藏版3彼得·聖吉 中信齣版社係統思考驅動可持續創新，助力建設學習型社會
個人如何撬動組織釋放創新潛能，組織如何跨界協作引爆創新
帶來發展再生型經濟、創建可持續發展社會的整體認知和實踐方法
“學習型組織之父”彼得·聖吉經典著作。                

第五項修煉係列典藏版選用絲光棉布藝裝幀、絲網印刷，手感舒適，細細品味經典。

麵對生態係統的衰退、社會發展的失衡和企業創新的窘境，《必要的革命》為商業策略、社會管理提供瞭係統思考的方法，為個人與組織協同提供瞭行動工具，為組織改變思考方式、實現創新變革提供瞭策略和實踐方法。是係統思考的商業戰略和可持續發展指導手冊。
在《必要的革命》中，彼得?聖吉把“第五項修煉”即係統思考應用到比組織更大和更為復雜的係統中——全球性社會。全球性社會的可持續發展帶來商業模式的創新和變革，而變革要基於係統思考的方式。從整體齣發，全球經濟是建立在相互依存的基礎上的，個人、企業看到相互依存的關係，纔能去尋找長期和全局性的解決方案。

從《必要的革命》一書創作至今，全球諸多大型公司和組織為創建繁榮和可持續的社會，開始重新定位自身與自然的關係，不斷進行技術創新的變革，書中列舉瞭豐富的真實案例，其中包括可口可樂公司的全球水資源補充策略，至今仍在持續實踐中。從十七屆三中全會開始，我國也一直在強調“學習型政黨”、“學習型社會”的重要性。

如今，整個世界已被全球商業網絡覆蓋，麵對生態係統的衰退、社會發展的失衡和企業創新的窘境，《必要的革命》為深度學習者提供瞭係統思考的方法，為個人與組織協同提供瞭行動工具，為組織改變思考方式、實現創新變革提供瞭策略和實踐方法。在實現可持續創新的過程中，我們每個人都是解決問題的必要力量，這也是一場必要的革命。

彼得?聖吉（PeterM.Senge）
美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授，國際學習型組織學會(SoL)索奧中國的創始人。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”。                       [美]布萊恩?史密斯（Bryan Smith）
紐約大學可持續企業學院導師，Broad Reach創新公司總裁。《變革之舞》《第五項修煉?實踐篇》的閤著者。
[美]妮娜?剋魯基維特茨（Nina Kruschwitz）
《第五項修煉?實踐篇》的項目經理，SoL主辦的Reflections雜誌主編。
[美]喬?勞爾（Joe Laur）
SoL可持續發展協作組聯閤創辦人，Greenopolis.com主管網站內容的副總裁。
[美]莎拉?施萊 (Sara Schley) 
SoL可持續發展協作組聯閤創辦人，Harold Grinspoon基金會顧問。

2017 年第五項修煉係列中文版序 // IX
2009 年中文版序 // XIII
第一部分 終結點，新起點
｜第1 章｜ 未來正在等待我們的選擇 // 003
開創可持續的未來 // 009
變革的起點 // 013
｜第2 章｜ 我們因何陷入如此睏境 // 014
成功的代價 // 014
看整體，觀大局 // 024
緊急行動時刻：80–20 挑戰 // 028
｜第3 章｜ 工業時代泡沫後的生活 // 035
“真實的”現實世界 // 038
選擇背後的選擇 // 041
進入的方法也是齣去的方法 // 043
｜第4 章｜ 新思考，新選擇 // 044
觀察係統 // 047
跨界協作 // 050
創造：超越反應式解決問題 // 052
第二部分 未來就是現在
｜第5 章｜ 不可懷疑一個人和一小撮同謀者的作為 // 059
從巴西到瑞典 // 061
有車沒“油”怎麼辦？ // 063
吸引“大玩傢”參與 // 065
讓大傢“觸手可及” // 066
｜第6 章｜ “調整”一個行業 // 071
把整個係統放到一個房間裏 // 073
集中“專業經驗”：LEED評級係統 // 075
超越公司的界限 // 077
｜第7 章｜ 非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會的可持續水資源
閤作 // 081
殊途同歸：應對我們最基本的需要 // 083
風 險 // 098
“我們要麼團結一緻，要麼被絞死” // 099
第三部分 起步
｜第8 章｜ 風險與機遇：可持續發展的商業思維 // 107
新的商業環境 // 108
必要的革命：深層學習與可持續創新
調整戰略重點——榖歌的探索 // 109
相互依賴的世界中，變革的商業風險 // 110
金融業急需“掉頭” // 112
從風險的另一麵發現機會 // 115
競爭優勢、創新與增長 // 116
從閤規順從到創新挑戰 // 121
｜第9 章｜ 定位：既為瞭未來，也為瞭現在 // 126
創造可持續發展價值 // 128
杜邦的轉變 // 132
投資未來 // 141
通用電氣投資增長的新思維 // 144
｜第10 章｜ 讓大傢參與進來 // 148
第一次爭論 // 149
成為倡導者：你的領導作用 // 155
改善對話質量的步驟 // 158
組建最初的團隊 // 162
呈現你的熱望 // 164
繼續推進 // 166
｜第11 章｜ 建立你自己的變革依據 // 167
工具箱 使用可持續發展價值矩陣建立變革的案例 // 171
把你的努力與團隊管理聯係起來 // 173
變革的新視野 // 174
第四部分 觀察係統
｜第12 章｜ “公地”的悲劇和機會 // 180
可以“授人以魚”，但要當心“授人以漁業” // 182
係統思考的冰山 // 185
共享的經濟和生態 // 191
｜第13 章｜ 地球號飛船 // 192
“如果……那我們該做什麼” // 193
對重新思考疆界的建議 // 196
1 000 英畝小島的原則 // 200
工具箱 創建1 000 英畝小島的原則 // 202
看到增長的極限 // 204
工具箱 用“增長極限”模式觀察組織的深層影響力 // 209
｜第14 章｜ 看到我們的選擇 // 212
看到共同的極限 // 216
選擇公共資源受托人的角色 // 217
創造積極變革的“滾雪球效應” // 219
大局觀：“循環經濟” // 230
關於如何發現循環經濟機會的建議 // 233
創造管理公共資源的公共資源 // 235
第五部分 跨界協作
｜第15 章｜ 協作的緊迫性 // 245
生産者責任延伸 // 248
｜第16 章｜ 聚攏：把係統放進房間裏 // 252
確定戰略微係統 // 253
工具箱 戰略微係統成長的指導原則 // 256
圍繞可能性積蓄動力和銳勢 // 258
有目的地構建網絡 // 261
工具箱 利益相關者對話訪談 // 263
對整體的責任 // 266
｜第17 章｜ 從他人眼中看現實 // 268
建設人際關係 // 269
對話溝通塑造未來 // 270
懸掛假設 // 272
宣揚與探詢的平衡 // 275
開放心胸和頭腦：學習之旅 // 278
工具箱 平衡宣揚和探詢的程序 // 282
｜第18 章｜ 培養共同的承諾投入 // 285
培養參與意識，發展承諾投入 // 286
把你的關注和組織的關注聯係起來 // 286
為誌嚮和熱望的成長創造空間 // 289
工具箱 團隊四角鑽石模型：辨彆你的工作團隊的現有模式 // 295
團隊“卡殼”時怎麼辦？ // 299
第六部分 從解決問題到創造未來
｜第19 章｜ 從生命係統獲得靈感的創新 // 305
廢棄物零填埋 // 306
生命係統的商業模式 // 310
｜第20 章｜ 釋放齣每天的神奇 // 313
正麵願景和負麵願景 // 314
創造性張力與情感張力 // 315
看到創新的機會，而不是“少做壞事” // 318
協調個人生活和職業生涯 // 320
太陽底下無新事 // 322
｜第21 章｜ 不一定要有全部答案 // 323
通過原型項目試點開展真正的學習 // 324
請求幫助 // 327
對試點項目的建議 // 329
｜第22 章｜ 從摘取“低垂果實”到新的戰略 // 332
大象與（正在長大的）跳蚤 // 333
對積蓄“橫軸上”創新動力的建議 // 337
工具箱 在你的組織內部發現潛在能量和投入承諾 // 340
工具箱 在組織外部尋找先導和原型項目試點、市場和相關性 // 343
製定更全麵綜閤的策略 // 345
｜第23 章｜ 願景是什麼並不重要，重要的是願景能做什麼 //348
零似乎是閤適的數字 // 348
肩負使命的企業 // 351
小行動幫助大係統 // 353
依靠共同目標網絡發展業務 // 354
你今天使用願景的情況如何？ // 356
新觀念，舊源頭 // 357
｜第24 章｜ 為瞭未來，重新設計 // 359
自上而下開始 // 362
不知道怎麼做？沒關係！ // 363
催化劑的作用 // 364
為自由而設計的結構 // 364
工具箱 建立平衡的願景組閤 // 368
第七部分 未來
｜第25 章｜ 公司的未來 // 374
必要的革命：深層學習與可持續創新
｜第26 章｜ 企業多樣性的未來 // 382
｜第27 章｜ 領導力的未來 // 391
｜第28 章｜ 我們未來的關係 // 401
｜第29 章｜ 我們的未來 // 406
附 錄 // 411
注 釋 // 417

4.如何係統思考

以“思考的魔方”為框架，形象生動地闡述瞭係統思考的基本原理、原則和精髓。
通過“環形思考圖”“思考的羅盤”“冰山模型”和“行為模式圖”等“支架式”輔助工具，幫助你實現思維的三重轉變，學會動態思考、深入思考和全麵思考。
以數十個案例，深入淺齣地講解瞭係統思考的基本方法與工具“因果迴路圖”和“係統基模”。
結閤企業經營與管理的實際應用場景，闡述瞭如何發現、設計並管理驅動業務持續發展的“成長引擎”，以及如何睿智地解決復雜問題，幫助你將係統思考付諸實踐。
全書有各類案例28個、練習26項，讀者可通過掃描二維碼，查看部分練習的參考答案以及配套的視頻微課，實現全方位、多媒體學習，促進獨立思考和動手練習，從而提升係統思考能力。

邱昭良，管理學博士，國內著名的組織學習與係統思考專傢，CKO學習型組織網創始人，北京學而管理谘詢有限公司總裁，國際組織學習協會、國際人纔開發協會、美國項目管理協會會員、認證項目管理專傢（PMP）。
邱博士在組織學習專業領域深耕20餘年，並擁有豐富的企業管理實踐及谘詢、培訓經驗，曾任聯想柳傳誌董事長業務助理、萬達學院副院長及三傢民企高管。邱博士在組織學習、係統思考、復盤、知識管理、創新等領域有數十項原創成果，開發瞭數十門經典版權課程，曾為華為、伊利、滴滴、施耐德、永輝、中石化、中國航天等數百傢企業進行過培訓、谘詢和輔導。
邱博士著有《復盤 ：把經驗轉化為能力》《係統思考實踐篇》《學習型組織新實踐》《學習型組織新思維》《玩轉微課》《企業信息化的真諦》，譯著包括《係統思考》《係統之美》《情景規劃》《U型理論》《欣賞式探詢》《創建學習型組織五要素》《學習型組織行動綱領》《創新性績效支持》《新社會化學習》等，並在國內專業報刊雜誌上發錶相關論文100多篇。
專長領域：組織學習（學習型組織）、知識管理、組織發展、係統思考、企業大學（學習與發展體係）設計、業務流程管理、企業信息化建設、項目管理。

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