具体描述
産品特色
編輯推薦
互聯網時代，打造高效團隊、提升公司競爭力的不二法門
彼得·德魯剋、丹尼爾·戈爾曼、吉姆·柯林斯、約翰·科特等
10位殿堂級管理大師，親授10項核心領導技能
“哈佛商業評論·管理必讀”直擊管理的本質，中文版首度引進齣版！
《哈佛商業評論管理必讀》係列是《哈佛商業評論》近百年的管理精粹，堪稱“管理思想的奧斯卡陣容”。彼得·德魯剋、邁剋爾·波特、剋萊頓·剋裏斯坦森、C.K.普拉哈拉德、羅伯特·卡普蘭等全球管理巨匠，闡釋500強企業成功背後的邏輯。
在“大眾創業，萬眾創新”浪潮下，作為創業者必讀管理經典，《什麼造就瞭領導者》《大師十論》《自我發現與重塑》旨在為你的創業與管理之路獻上最核心的商業智慧與最貼身的實用指導。
海報：
內容簡介
全球管理思想的奧斯卡
《哈佛商業評論》經典文章的盛大陣容
精選創刊近百年來重印次數最多的文章
創業者與商界人士解決管理難題的必讀之作
《哈佛商業評論管理必讀：什麼造就瞭領導者》由全球知名管理大師為你解答如何掌握與提升領導力、如何成為高效領導者。彼得·德魯剋、吉姆·柯林斯、約翰·科特等管理巨匠指齣，創業者要成為非全能型領導者，仔細打磨自己的優勢，同時尋找閤夥人來彌補自身的局限性。《哈佛商業評論管理必讀：什麼造就瞭領導者》幫助你在這個瞬息萬變的時代，始終掌握主動權，打造目標一緻、高效率的團隊。
作者簡介
丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman），領導力情商大師，著有《情商》。
吉姆·柯林斯（Jim Collins），著有《從優秀到卓越》、《基業長青》等。
彼得· 德魯剋（Peter Drucker，1909年—2005年），被譽為“現代管理學之父”與“管理大師中的大師”。德魯剋以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定瞭其現代管理學開創者的地位。他在《哈佛商業評論》發錶瞭近30篇文章，本書收錄的《自我管理》是《哈佛商業評論》創刊以來重印次數最多的文章之一。
羅納德·海費茲（Ronald Heifetz），哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心副主任。
約翰· 科特（John P. Kotter），哈佛商學院教授。
沃倫·本尼斯（Warren Bennis），美國南加州大學管理學教授。
彼得·聖吉（Peter M. Senge），斯隆管理學院高級學者。
羅伯特·戈費（Robert Goffee），倫敦商學院組織行為學教授。
加雷思·瓊斯（Gareth Jones），倫敦商學院管理發展中心閤夥人。
戴維·魯剋（David Rooke），英國哈特希爾顧問公司閤夥人之一。
精彩書評
《哈佛商業評論》之所以贏得關注，不僅是教會企業管理者“怎樣正確地做事”，還在於探討和定義“什麼是正確的事”。聯想控股伴隨著中國30多年改革開放一路成長，就是通過不斷的實戰，以及從諸如《什麼造就瞭領導者》《大師十論》《自我發現與重塑》這個係列的文章中汲取全新的管理理論和知識，同時總結提煉自己的管理思想和方式方法。
——柳傳誌，聯想控股董事長
“哈佛商業評論·管理必讀”這套管理叢書的文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。
《什麼造就瞭領導者》《大師十論》《自我發現與重塑》這套管理經典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝齣的企業傢必讀的管理精華，亦是緻力於全球發展的中國新一代管理學院和商學院教師及學生們最需要紮實學習的基本管理思想和思考框架。
——錢穎一，清華大學經濟管理學院 院長
無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長——因而“哈佛商業評論·管理必讀”與今日世界緊密相關，在時代巨變中始終綻放著智慧之光。
——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商業評論》齣版集團總編輯
目錄
1 是什麼造就瞭領導者
（丹尼爾·戈爾曼）
智商和技術能力很重要，但情商纔是領導力的根本。
2 如何成為高效領導者
（彼得·德魯剋）
傑齣的領導者可能富有魅力，也可能沉悶乏味；可能富於想象，也可能紮根於數據；但他們都會堅持8項簡單的做法。
3 領導者的真正使命
（約翰·科特）
領導者真正應該做的，是讓組織為變革做好準備，幫助組織度過艱難的變革期。
4 領導適應性變革
（羅納德·海費茲、唐納德·勞裏）
在一個競爭激烈的世界中，讓員工進行適應性改變正是領導力的標誌。
5 你憑什麼領導彆人
（羅伯特·戈費、加雷思·瓊斯）
領導者必須具備願景和精力充沛這兩個條件。不過要想成為能啓迪智慧、有感召力的領導者，你需要具備四項品質。
6 “熔爐”鑄就領導力
(沃倫·本尼斯、羅伯特·托馬斯)
“熔爐”經曆迫使領導者進行深刻的自我反思，重新審視自己的價值觀，質疑自己的假設觀點，並磨煉自己的判斷力。
7 第五級領導力：謙遜與堅毅的勝利
（吉姆·柯林斯）
第五級領導者身上呈現齣個人謙遜品性與超強職業意誌力的矛盾統一。
8 領導力的七重轉變
（戴維·魯剋、威廉·托伯特）
領導者分為以下7種類型：機會主義者、外交傢、專傢、實乾傢、個人主義者、戰略傢和煉金術士。
9 真誠領導力
（比爾·喬治、彼得·西濛斯等）
領導者首先要瞭解真實的自我，並緻力於個人成長和領導力的培養。
10 做一個“非全能型領導者”
（德博拉·安科納、托馬斯·馬隆等）
優秀的領導者不會極力追求個人的完美，他們會集中精力仔細打磨自己的優勢，同時物色其他人纔來彌補自身的局限性。
精彩書摘
是什麼造就瞭領導者
What Makes a Leader·
作者：丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）
每位商界人士應該都聽說過這樣的故事：某人專業技能齣眾、聰明睿智，但在晉升至領導崗位後，錶現卻很糟糕。他們應該還聽說過另一種故事：某人智商和技能還算不錯，雖遠非齣類拔萃的人，但在有幸被提拔到同樣的領導崗位後，卻能錶現超群、業績輝煌。
此類故事印證瞭人們的一個普遍看法：尋找有“可造之纔”的管理者是一門藝術而非科學。畢竟，卓越領導者的風格各異：有些行事內斂、長於分析，有些為人高調、豪邁奔放。而且，不同情境之下也需要不同的領導風格。比如在進行並購時大多需要一位機敏的談判傢來把握大局，而扭轉公司頹勢時則需要一位強勢的人物。
不過，我還是發現高效的領導者都有一個關鍵的共性，即他們的“情商”都很高。當然，我並不是說智商和專業技能就不重要，它們很重要，但基本屬於“入門級能力”，是擔任高管職位的門檻。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地錶明，情商是領導者不可或缺的重要素質。即便一個人受過世界上好的訓練，思維敏捷，創意無限，但如果他的情商低下，依然無法成為一位卓越領導者。
過去一年中，我和同事們重點研究瞭情商是如何在職場中發揮作用的。我們分析瞭情商與工作績效之間的關係，特彆是在領導者身上的錶現。我們還觀察瞭情商在工作中是如何體現的。比如：你怎樣判斷一個人是否擁有較高的情商？你又該如何評定自己的情商水平？下麵我們將對這些問題進行探討，逐一分析情商的各個組成要素——自我認知（self-awareness）、自我調控（self-regulation）、內驅力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。
情商的評估
如今，多數大公司都聘請瞭經驗豐富的心理學專業人士，來開發“勝任力模型”（competency model），以發現具有潛質的未來領導之星，然後對他們進行培訓和提拔。這些專業人士還為較低級彆的職位構建瞭類似的模型。近年來，我分析瞭188傢公司的勝任力模型，其中大多數都是全球性大公司，包括朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）和瑞士信貸（Credit Suisse）等。
在做此項研究時，我的目的是確定哪些個人能力可以激發齣組織的齣色業績，以及它們的影響力到底有多大。我把這些能力歸納為三大類：第1類是純粹的專業技能，比如財務和業務規劃技能；第二類是認知能力，比如分析推理能力；第三類是情商能力，包括與他人協同工作的能力，以及有效領導變革的能力等。
在設計某些勝任力模型時，心理學專業人士會讓公司高管確定公司優秀的管理者具有何種能力；而在設計另一些勝任力模型時，他們會先根據客觀標準，比如事業部的利潤率，將高管層中的業務明星與平庸之輩區彆開來，然後再對這些人進行廣泛的訪談和測試，比較他們的能力。這一過程可以幫助心理學專業人士列齣高效領導者必備素質的清單，一般涵蓋7~15項素質，包括創新精神和戰略願景等。
分析瞭以上所有數據和信息後，我有瞭驚人的發現。當然，個人纔智的確是獲得齣色業績的要素之一，同時認知能力，如把握大局和長遠規劃的能力，也非常重要。但是當我計算專業技能、智商和情商各自對優秀績效的貢獻比率時，發現情商的貢獻率至少是另兩項要素的兩倍；而且無論在哪個管理級彆上，這個結論都成立。
此外，我還從分析中發現，在公司中的級彆越高，情商的作用就越重要，因為對高層管理者來說，專業技能上的差異已經變得無足輕重。換言之，一個明星管理者的級彆越高，其情商能力對其業績的貢獻率就越大。我將組織高層的業績明星與業績平庸者相比，發現他們的業績差異有近90%取決於情商因素，而不是認知能力。
其他一些研究者得齣的結論也和我一樣：高情商不僅是將傑齣領導者與一般領導者區彆開來的一個標誌，還與高績效直接相關。已故著名人類與組織行為學傢戴維·麥剋萊蘭（David McClelland）的研究也佐證瞭這一觀點，他在1996年對一傢全球性食品飲料公司的研究中發現：情商高的高層管理者，其管理的部門年利潤比預定目標高20%；而情商低的高層管理者，其管理的部門業績則比預定目標低20%。有趣的是，他發現的這一現象不僅在該公司的美國分公司中存在，在其亞洲和歐洲的分公司也同樣如此。
簡言之，以上數據告訴我們，一傢公司的成功確實與其領導者的情商有關。同樣重要的是，我們的研究還顯示，隻要采取正確的方法，人們完全可以提高自己的情商。（見“情商能夠習得嗎？”）
情商能夠習得嗎？
領導者究竟是天生的還是後天造就的？長久以來，人們一直在爭論這個問題。在情商的問題上，人們同樣也是爭執不休。比如，像善解人意這樣的高情商錶現，它是天生的，還是從生活經驗中獲得的？答案是兩者兼而有之。有關的科學研究肯定地告訴我們，情商中有基因遺傳的成分；但心理學和行為發展的研究則顯示，個人的後天成長也有影響。這兩種因素對情商的影響起到瞭多大作用，或許我們永遠都搞不清楚，然而相關研究和現實中的事例都清楚地錶明，情商可以後天習得。
有一點是確定無疑的：情商會隨著年齡的增長而提高。我們可以用“成熟”這個詞來描述這一現象。不過，有些人盡管已經成熟，仍需通過訓練來提高情商。令人遺憾的是，有太多提高領導技能（包括情商）的培訓項目隻不過是在浪費時間和金錢而已。原因很簡單：這些項目在訓練大腦時，針對的是錯誤的部位。
情商有很大一部分産生於大腦邊緣係統（主管感覺、衝動和內驅力）的神經傳遞介質。研究錶明，大腦邊緣係統在進行學習時，通過激勵、拓展練習和反饋的方式是效率高的。相比之下，主管分析和專業技能的大腦新皮質有著不同的學習方式。新皮質捕捉的是概念和邏輯，它讓我們能夠通過閱讀一本書，來學習如何操作電腦或拜訪客戶。而大多數領導力培訓項目都試圖通過刺激新皮質來增強受訓者的情商，所以纔會達不到效果。我與美國組織情商研究聯閤會共同完成的研究錶明，這種刺激大腦新皮質的培訓甚至會適得其反，讓受訓者的業績受到負麵影響。
要提高員工的情商，組織必須調整培訓的重點內容，把大腦邊緣係統納入進來。組織必須幫助員工摒棄舊的行為習慣，建立新的行為方式。與傳統培訓相比，這種培訓不僅耗時更長，也要求采取個性化的方式。
假設有這樣一位女性高管，同事們都認為她的同理心不夠強。錶現之一就是她的傾聽能力很差，她總是打斷彆人的話，也不注意聽人傢說瞭些什麼。為解決這一問題，首先要激勵她改變自己，接下來就要讓她在實踐中反復練習，並聽取彆人的反饋意見。在這麼做的時候，可以安排一位同事或教練來幫助她，若發現她沒有認真傾聽彆人講話，就要事後指齣，並要求她按照當時的情境改進自己的迴應方式，即展現齣該如何從彆人的話語中提取有意義的內容。
隻要在實踐中持之以恒，這樣的練習便能取得持久的效果。我認識一位在華爾街工作的高管，他很想提高自己的同理心，特彆是洞悉他人的反應以及換位思考的能力。他的下屬都很害怕與他共事，甚至到瞭不敢嚮他報告壞消息的地步——他得知這些情況後，感到非常震驚。迴傢後他把同事的看法告訴瞭傢人，沒想到傢人的反應竟與同事如齣一轍：無論在什麼話題上，隻要與他見解不同，他們同樣會因為害怕而不敢直言。
這位高管決定尋求專業教練的幫助，通過實際操練和聽取他人的反饋來加強自己的同理心。他首先到瞭一個語言不通的國傢度假。在那裏，他留意自己對陌生事物的反應，並讓自己對當地人保持一種開放的心態。他這樣過瞭一個星期的海外生活，初步形成一種謙恭的態度。接著，他要求教練每周花上數小時的時間跟在自己身邊，觀察自己對那些持有新觀點或不同意見的人在態度上還有什麼問題，並將結果告訴他。同時，他還有意利用工作中與同事的互動，鍛煉自己“聆聽”不同意見的能力。最後，他又將自己在開會時的錶現錄瞭像，請下屬和同事評判自己認識和理解他人感受的能力。這一過程持續瞭數月之久，該高管的情商最終大大提高，並在其總體工作績效上得到瞭反映。
需要強調的是，若非當事人有改變自己的誠意和各方的共同努力，情商是無法培養的。參加短期培訓課程，或者對照入門手冊學習都無法奏效。比如培養同理心，即養成自然而然為他人著想的習慣，要比熟練掌握統計學中的迴歸分析睏難得多，不過，通過努力我們還是可以做到。拉爾夫·沃爾多·愛默生（Palph Waldo Emerson）說過：“沒有激情，就不會有任何偉大的成就。”如果你的目標是成為真正的領導者，在培養情商的過程中，你不妨將這句話作為你的座右銘。
自我認知
自我認知是情商的第1要素，這一點已在幾韆年前希臘著名的“德爾斐神諭”（Delphic oracle）中得到印證，這條神諭就是“認識你自己”。所謂自我認知，是指對自身情緒、優勢、劣勢、個人需求和內驅力的深刻洞悉。有良好自我認知的人，處事既不過分苛責，也不抱脫離實際的幻想，對人對己都秉持一種誠實的態度。
這些人很清楚自身情感對自己、對他人，以及對其工作錶現會産生怎樣的影響。比如對某個能清楚認知自己的人來說，他知道若是時間緊迫，自己一定會錶現不佳，於是就會仔細規劃自己的時間，提前做好準備。又比如，另一個有著良好自我認知的人，知道嚴苛的客戶對自己的情緒將造成怎樣的負麵影響，也知道自己心情沮喪的深層原因，在麵對這樣的客戶時，她完全能夠妥善應對。“客戶那些無關緊要的要求，讓我們難以集中精力完成真正重要的工作。”她可能會這樣解釋，並進一步將內心的憤怒轉化為積極的態度。
自我認知還可延伸到對自身價值觀及目標的認知。一個清醒認識自己的人，知道自己追求的是什麼，以及為什麼要追求。在遇到一個薪水豐厚的工作機會時，他可以堅決拒絕，因為這份工作不符閤自己的原則或長遠目標。相反，自我認知不清的人容易做齣一些踐踏自我價值觀的決定，引發內心衝突。一個人可能在某崗位上工作瞭兩年，纔後悔地說：“當時接下這份工作是因為覺得薪水不錯，可現在看起來，這工作對我來說沒什麼意義，我常常感到無聊。”而有著良好自我認知的人，則會做齣切閤自身價值觀的決定，他們往往在工作中乾勁兒十足。
那麼，怎樣纔能判斷一個人有無自我認知能力呢？首先，也是最重要的一點，就是這種能力的外在錶現是坦誠，以及能實事求是地評價自己。有自知之明的人，能夠正確認識並坦然談論自己的情緒，以及這種情緒對工作的影響——他不一定要充滿激情，或帶著懺悔。這裏舉一個例子。我認識某大型連鎖百貨公司的一位高級經理，她需要幫助公司推齣一種個性化導購的新服務，可她卻十分猶豫。雖然團隊成員和上司都沒有催促她立刻行動，但她主動解釋道：“目前我難以支持這項服務的推齣，因為當初我曾想成為該項目的負責人，但未被選上。帶著這種情緒我肯定無法投入工作，請容我調整一段時間。”然後她的確對自身情緒進行瞭認真反省；一周後，她開始全身心支持這一項目。
這種自知之明經常會在招聘過程中錶現齣來。你可以請應聘者描述一下，某次他受情緒左右而做齣瞭什麼令他後悔的事。有自知之明的應聘者會坦承自己的錯誤，而且往往麵帶微笑，坦然講述這段經曆——擁有良好自我認知的一大標誌便是敢於自嘲。
自知之明還會在績效評估中得以錶現。有自知之明的人瞭解自己的優勢和劣勢，會坦然展開討論，而且非常歡迎建設性的批評意見。相反，缺乏自知之明的人被指齣哪些地方需要改進時，常常將其解讀為一種威脅或失敗。
有自知之明的人也比較自信，這一點也容易識彆齣來。他們清楚自己的能力，不大可能貿然接受超過自身能力的任務，以免招緻失敗。而且他們知道該何時尋求幫助，也會事先把工作中的風險考慮清楚。他們懂得量力而行，對於無法獨立完成的挑戰性任務，他們不會主動齣擊。
例如，有一位受邀與公司高管一起齣席公司戰略會議的中層職員。盡管她是與會者中資曆最淺的一個，但她並不隻是安靜地坐著、聽著。她知道自己思維非常清晰、論辯力強，於是針對公司戰略提齣瞭自己中肯的建議。與此同時，她的自知之明也讓她對自己不擅長的領域不妄加評論。
自我認知能力強的人在組織裏本應該頗具價值，但我的研究顯示，高管們在尋找領導人纔的時候，往往並不看重這一素質。許多高管誤把“坦誠”視為“懦弱”，也未能對那些坦承自身弱點的員工給予應有的尊重。這些員工往往被草率地認為“不夠強勢，做不瞭領導者”而遭到淘汰。
而事實恰恰相反，這些看似懦弱的人其實更適閤當領導。首先，人們通常都很尊重和敬佩坦誠率直的人。其次，領導者常常需要公正地評價自己和他人，從而準確判斷下述這些問題：我們擁有的管理能力足以確保成功收購競爭對手嗎？我們能否在6個月內推齣新産品？能夠如實評價自己的人，也就是擁有良好自我認知的人，通常也能夠對其管理的組織做齣同樣客觀的判斷。
自我調控
生理衝動往往會導緻情緒波動；這一點我們無法擺脫，但可以設法加以管理。自我調控猶如一場持續的內心對話，是情商的組成要素之一，能將我們從自己的情緒中解放齣來。能進行這種內心對話的人，雖然也會和其他人一樣情緒低落、感情衝動，但他們會找到控製情緒的方法，甚至能將這些情緒轉嚮正麵的方嚮。
假設某位高管手下的團隊嚮公司董事會提交瞭一份分析報告，但這份報告漏洞百齣。這位高管發現後難免怒氣衝天，很想砸桌子踢凳子。他可以暴跳如雷，朝下屬大聲吼叫；或者保持可怕的沉默，對每個人怒目而視，拂袖而去。
不過，如果他擅長自我調控，就會采取另外一種處理方式。他會謹慎地選擇一些措辭，承認團隊的問題，但不會急於下結論。他會退一步反思齣現問題的原因。是個人原因嗎，比如團隊成員努力不夠？或者事齣有因，他們遭遇瞭一些不可控的情況？他本人在其中又扮演瞭何種角色？考慮瞭上述問題之後，他會召集整個團隊，說明此次事件造成的後果，並直陳自己的感受。然後，他會提齣自己對問題的分析，並提供詳細的解決方案。
對於領導者而言，自我調控的能力為何如此重要呢？首先，能夠控製情緒和衝動的人，屬於明達事理的人，他們有能力打造一個信任和公平的環境。在這樣的環境中，鈎心鬥角和內訌大為減少，工作效率大大提高。人纔蜂擁而至，而且不會因外界誘惑輕易跳槽而去。此外，自我調控還具有傳導性：如果老闆處事冷靜，那麼下屬也不願莽撞行事；高層管理者的情緒穩定，整個組織的氛圍就會變得更加平和。
其次，自我調控能力對於競爭來說也十分重要。眾所周知，如今的商業世界充滿不確定性和變化，企業分分閤閤已成常態，科技以令人眩暈的速度改變著我們的工作。善於調控情緒的人能夠順應變化。在公司宣布新的計劃後，他們不會驚慌失措，也不會急於下論斷；他們會去收集信息，聆聽公司管理層對新計劃的解釋。因此，當新計劃逐步推進時，他們也能共同前進。
具有自我調控能力的人，有時甚至能引領變革。讓我們來看看一位大型製造企業經理的一段經曆。和其他同事一樣，她過去5年間一直在使用某種軟件。該軟件決定瞭她收集和上報數據的方式，也影響到她對公司戰略的理解。然而有一天，高管層宣布公司要改用一種新軟件，這將徹底改變全公司的信息采集和評估方式。當許多人還在對新軟件將帶來的麻煩抱怨不已時，這位經理卻對公司采用新軟件的原因進行瞭深思，確信它有望提升業績。公司提供瞭培訓課程，她的一些同事拒絕參加，而她卻滿懷熱情地參加瞭。最終她獲得瞭提拔，負責管理好幾個部門，部分原因就在於她能高效運用這個新軟件。
在此我想進一步強調自我調控對領導者的重要性，並藉此證明，自我調控有助於增加誠信——誠信不僅是一種個人美德，也能成為組織優勢。許多公司醜聞都是因個人衝動造成的。很少有人會計劃好要謊報利潤、虛報開支、挪用公款，或濫用職權以謀取私利；但是當這樣的機會在不經意間齣現時，一些自控力差的人就容易犯錯。
我們可以看看一位大型食品公司的高管是如何剋製衝動的。在與各地分銷商談判時，他始終能做到至誠至真。他嚮各分銷商詳細解釋公司的成本結構，讓對方對公司的定價有切實的理解。這就意味著，他一般無法從分銷商那裏獲得一個好價格。有時他也會有一種衝動，想隱瞞一些産品成本信息以提高公司利潤；不過他最終還是遏製瞭這種衝動，因為他認識到，從長遠看誠實的做法利大於弊。他這種對自我情緒的調控，幫助他與經銷商建立起瞭長期穩固的關係，給公司帶來的好處遠大於任何短期的財務收益。
因此，自我調控情緒不難識彆：它錶現為一種反省和深思的傾嚮，一種坦然麵對不確定性和變化，以及一種正直誠實的品質——能夠對自己的一時衝動說“不”。
和自知之明一樣，自我調控的能力也沒有受到人們的重視。善於控製情緒的人知道三思而後行，有時他們會因此被看成冷血動物——在有些人眼裏，這就是缺乏激情。相比之下，那些脾氣火暴的人卻往往被看作“典型”的領導者，他們的情緒發作被視為領袖魅力和標誌。不過，這些人在晉升到組織高位後，其情緒衝動常常給自己帶來不利影響。我的研究錶明，過度宣泄負麵情緒從來都無益於優秀領導力的發揮。
……
前言/序言
序
管理智慧超過時代
曆時兩年多的籌備，由哈佛商學院齣版社（Harvard Business Review Press）、中信齣版集團和《財經》雜誌旗下的《哈佛商業評論》中文版聯閤推齣的《哈佛商業評論·管理必讀》叢書，終於在2015 年與中國讀者見麵。毫不誇張地說，這套叢書是緻力於研究商業管理和從事商業實踐人士的必讀經典。
這套叢書英文版由哈佛商學院齣版社編輯齣版，原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直譯就是《哈佛商業評論十篇必讀》。叢書分門彆類地精選瞭在過去幾十年刊登在《哈佛商業評論》上最受讀者認同的經典文章。這些文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超過時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。為瞭精益求精，哈佛、中信和《財經》三方閤作者沒有貪大求全一次性齣齊，而是充分準備，在2015 年首批推齣三本，分彆是《大師十論》（The Essentials）、《什麼造就瞭領導者》（On Leadership ）和《自我發現與重塑》（On Managing Yourself），並將在2016 年初再推齣三本，分彆是On Strategy，On Change Management 和On Managing People。這套叢書的齣版可以說是中文管理圖書齣版界的一件大事，值得關注，值得推薦。
進入21 世紀以來，隨著全球商業實踐與研究的進一步演進，許多重要文章齣現在《哈佛商業評論》上。哈佛商學院齣版社編輯齣版的這套叢書，力求在新的商業環境下反映對管理經驗和商業智慧的全新概括，這是值得稱道的。
成立於1908 年的哈佛商學院與三個名字緊密聯係在一起：MBA （工商管理碩士）、案例教學，以及《哈佛商業評論》。可以說，這三者構成瞭哈佛商學院的精髓。
在哈佛商學院成立之前，美國已經有商業管理的本科教育（1881 年起源於賓州大學），也有商業管理的研究生教育（1900 年起源於達特茅斯學院）。而哈佛商學院在1908 年首創Master of Business Administration
（MBA ）這個學位，並把它推嚮全球。哈佛商學院的MBA 教育以案例教學為主，最早是從法學院的司法案例教學中受到的啓發。實踐證明，案例教學是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教學已經在中國的商學院中深入人心。哈佛商學院的第三個精髓是1922 年創刊的《哈佛商業評論》。這本雜誌是連接教學、研究與管理實踐的橋梁，是近一百年來在商
業管理實踐中影響力大的一本具有學術性的期刊。哈佛商學院在商界的影響力來自兩方麵：一是人纔培養，主要是通過MBA 和案例教學；二是知識的創造和傳播，主要是通過《哈佛商業評論》。
我在1990 年獲得哈佛大學經濟學博士。雖然哈佛商學院與哈佛主校園相隔一條查爾斯河，但由於哈佛商學院與哈佛經濟係聯閤舉辦的“商業經濟學”（business economics ）的博士項目（邁剋爾·波特就是從這個項目畢業的博士）與經濟係的博士項目第1年是在一起上課的，所以哈佛商學院與經濟係有密切聯係。2006 年我擔任清華大學經濟管理學院院長後，從2006 年到2011 年的五個學年期間我有幸擔任哈佛商學院“院長顧問委員會”（Board of Dean’s Advisors ）委員，使我有機會比較深入地瞭解哈佛商學院的方方麵麵。在我擔任哈佛商學院院長顧問委員會委員期間，我在2008 年參加瞭哈佛商學院建院一百周年的活動，特彆是經曆瞭那年開啓的MBA 課程改革。2009 年，清華大學經管學院聘請哈佛商學院原資深副院長麥剋法蘭教授（Warren McFarlan ）擔任學院案例中心聯執主任，至今産生的英文案例通過哈佛商學院發布已達44 篇。
《哈佛商業評論》發錶過在商界産生巨大影響力的兼具思想性和實踐性的文章，其中一些文章後來擴展成影響力更大的專著。比如INSEAD （歐洲工商管理學院）的W·錢·金教授，他最負盛名的那本《藍海戰略》就是基於最初發錶在《哈佛商業評論》上的一篇文章。正是根據這篇文章的分析框架和論述要點，金教授衍生齣更豐富的內容，形成瞭這本轟動全球管理學界和企業界的名著，成為哈佛商學院齣版社迄今暢銷的一本管理著作。更不要說哈佛商學院自己的兩位著名教授邁剋爾·波特和剋萊頓·剋裏斯坦森瞭，他們那些有關戰略和創新的最重要的管理思想，均是首先以文章形式發錶在《哈佛商業評論》上，然後纔延擴為專著的，成為商學院教師學生和企業傢管理者的必讀內容。一個特彆的例子是已故管理學大師彼得·德魯剋。他應當是迄今在《哈佛商業評論》上發錶文章數量最多的作者，並通過這些文章闡述瞭一整套的管理思想，也據此形成瞭十幾本專著，重新定義瞭管理學，影響瞭幾代人。德魯剋既非哈佛商學院教授，也非齣身其他美國名校，而是一位終生貼近管理實踐的學者。他並不在學術期刊上發錶論文，但在《哈佛商業評論》這個平颱上卻如魚得水。現在一般都認為，如果沒有《哈佛商業評論》，德魯剋的管理思想可能會被湮沒或被忽略。正是因為《哈佛商業評論》匯集瞭過去近一個世紀的全球商業管理思想的精華，所以這本雜誌自稱定義瞭現代管理學，這其中可能是有一定道理的。
《哈佛商業評論》不同於商業管理類的學術期刊，也不同於商業新聞雜誌。學術期刊首先關注的是學術嚴謹性，其中重要的是理論和經驗數據的係統性和科學性，但由此可能會犧牲實踐相關性。而商業新聞雜誌追求時效性和可讀性，不僅缺乏係統性，而且也不精於深度和廣度。《哈佛商業評論》另闢路徑，首要關注的是商業管理實踐的相關性，同時力求探討問題的深度和所能應用的廣度。商業管理既是科學，也是藝術。商業管理實踐的知識和智慧，並不一定能從學術刊期刊中獲得，更難從新聞雜誌中獲得。正是《哈佛商業評論》的這個定位，成就瞭它今天的地位。事實上，《哈佛商業評論》的內容已經成為全球所有商學院共享的知識寶庫。縱觀全球，至少到目前為止，還沒有任何一本雜誌在管理實踐中的總體影響力超過《哈佛商業評論》。
這套叢書所精選的大師經典之作包括邁剋爾·波特的《什麼是戰略》、西奧多·萊維特的《營銷短視癥》、羅納德·海費茲的《領導適應性變革》、羅伯特·戈費的《你憑什麼領導彆人》、比爾·喬治的《真誠領導力》等。這些文章雖然寫於多年前，但是由於企業經營的本質中總有不變的方麵，因此這些經典文章對廣大管理者依然具有較強的指導意義，可以說是常讀常新。正如《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛（Adi Ignatius ）在其序中所言：“無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長。這些文章因而得以在時代巨變中始終綻放著智慧之光。”這就是管理智慧可以超過時代的原因所在。
不過，我在此需要提醒中國讀者在閱讀這套叢書時注意下麵三點。
第1，在中國從事商業管理教育和培訓的讀者或者經過係統商業管理學習的企業傢對於這套叢書中的一部分內容可能並不陌生，尤其是彼得·德魯剋、邁剋爾·波特、剋裏斯坦森和錢·金等管理大師們的名篇。不過，在中國經濟和企業進入“新常態”的今天，重讀這些經典會獲得新的啓示。而對於那些新進入商業管理學習和新進入管理實踐的讀者，這套叢書堪當必讀教材。
第二，雖然經典的管理智慧超過時代，但是某些具體的理論、框架和模型隨著技術、製度和競爭環境的變化而變化。在新的全球化競爭時代和互聯網技術改變的商業與管理實踐中，管理理論也需要與時俱進。比如波特教授的“五力競爭模型”如何在互聯網時代進一步發展，就值得研究和探索。
第三，整套叢書幾乎沒有文章或案例直接談及中國市場或中國公司。這並不奇怪，因為中國經濟和企業的崛起不過是最近十幾年的事，中國企業的管理實踐基本上還沒有反映在管理學的研究成果上。中國的商業實踐與管理經驗需要進入像《哈佛商業評論》這樣的商業管理知識與見解的主流大本營。這或許是《哈佛商業評論》中文版的編輯們以及中國高校管理學院和商學院的教育工作者們的共同使命。
經過30 多年的改革開放，中國經濟已經進入“新常態”，大多數行業已經不能再簡單依靠粗放式的方式發展。因此對於中國企業傢和企業管理者來說，更高層次的管理挑戰就在眼前。誰能更虛心好學，瞭解更豐富的管理智慧和商業思想，誰就更有可能在變化的市場競爭中占據先機。未來能夠生存發展的企業，必然也必須是管理好的企業。
正是從這個意義上說，這套管理經典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝齣的企業傢必讀的管理精華，亦是緻力於全球發展的中國新一代管理學院和商學院教師及學生們最需要紮實學習的基本管理思想和思考框架。在我們終將超過這些成果之前，讓我們先做到耳熟能詳，頭頭是道，舉一反三。
值得欣慰的是，這樣一套優秀的管理叢書的中文版是由哈佛商學院齣版社、《財經》和中信齣版集團三強聯手，可謂是佳組閤。它們發揮各自在行業的優勢，確保瞭圖書的齣版品質。衷心希望這套圖書能夠得到廣大讀者的喜愛。
清華大學經濟管理學院院長 錢穎一
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