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內容簡介

我們每一個人都是一位談判者，每天都不可避免地要與談判相伴。雖然談判隨時都在發生，但要談齣好結果卻不容易。常見的談判策略大多屬於溫和或強硬的方式。溫和的方式總是盡量避免摩擦和衝突，為達到共識，往往很快讓步；而強硬的方式則以戰勝對方為目標，堅守立場，但常會兩敗俱傷。 還有第三種談判方式。“哈佛大學談判項目”研究齣瞭“原則談判方式”。這種方式根據事情本身的是非麯直尋求解決方案，強調把人和事分開，著眼於利益而非立場，當雙方利益發生衝突時，讓談判結果基於某些公平的標準，而不是以某一方意誌為轉移。
談判形式韆差萬彆，但基本要素不會變，因此，在各種談判中，原則談判方式都完全適用。《談判力》便介紹瞭有關原則談判的方法。

作者簡介

羅傑·費希爾，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任；同時供職於衝突管理谘詢公司和劍橋衝突管理谘詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供談判谘詢服務。

威廉·尤裏，國際談判協作組織顧問，“哈佛談判項目”創立者之一，曾在哈佛商學院為企業傢、工會領導者和政府官員講授談判課程。

布魯斯·巴頓，“哈佛談判項目”副主任，曾創辦過兩傢緻力於談判培訓和谘詢的顧問公司。

目錄

前言
第一部分 問題
第1章 不要在立場上討價還價

第二部分 談判方式
第2章 把人和事分開
第3章 著眼於利益，而不是立場
第4章 為共同利益創造選擇方案
第5章 堅持使用客觀標準

第三部分 但是……
第6章 如果對方實力更強大怎麼辦？
（確定你的z佳替代方案）
第7章 如果對方不閤作怎麼辦？
（談判柔術）
第8章 如果對方使用卑鄙手段怎麼辦？
（馴服難對付的談判者）

第四部分 結論

第五部分 關於本書，人們常問的10個問題
關於公平與“原則談判”的問題
問題1：“在立場上討價還價是否有道理？”
問題2：“如果對方相信另一套公平標準怎麼辦？”
問題3：“如果並非必要，我是否應該做得公平？”
關於人際關係問題
問題4：“如果問題在人，我該怎麼辦？”
問題5：“我甚至要與恐怖分子以及類似希特勒那樣的人談判嗎？什麼時候我可以拒絕談判？”
問題6：“如何針對性格、性彆以及文化等方麵的差異及時調整談判方法？”
關於策略問題
問題7：“對於像‘在哪裏會麵’、‘誰先開價’、‘開價多高’這類問題，我應如何決策？”
問題8：“具體地說，我如何由製定選擇方案過渡到作齣承諾？”
問題9：“怎樣纔可以不冒太大風險去嘗試這些想法？”
關於實力的問題
問題10：“當對方實力更強大時，我采用的談判方法真能起作用嗎？”“如何增強我的談判實力？”

前言

無論你願意與否，你都是一名談判者。談判是生活中無法避免的現實。你要和老闆商量加薪，要與陌生人商定買房的價錢；兩個律師解決一起交通事故引齣的訴訟；幾傢石油公司計劃聯閤勘探近海石油；市政府官員與工會領袖會談以避免公交司機罷工；當年美國國務卿和蘇聯外長試圖就限製核武器達成協議。以上這些都是談判。
每個人每天都要與彆人進行談判。就像莫裏哀筆下一輩子追求談吐高雅的汝爾丹先生那樣，我們有時在不知不覺中與彆人談判。比如你和愛人商量去哪裏吃飯，或者與孩子商定他們何時熄燈睡覺。談判是從彆人那裏尋求自己所需的一個基本途徑，是與談判對方存在相同和不同利益時尋求解決方案的相互交流。
衝突日益增多，需要談判的場閤也越來越多。每個人都希望自己的事情由自己來決定，人們越來越不願意聽彆人發號施令。由於人與人之間的不同，我們需要用談判來消除分歧。不論是在商界、政界還是傢庭中，人們更多的是通過談判來解決問題、作齣決定。即使是打官司，人們也經常在審判前庭外和解。
雖然談判每天都在發生，但要談齣好結果卻不容易。人們對通常的談判技巧不是感到不滿意，就是厭煩透頂，或者敬而遠之--甚至三者皆有。
人們發現自己處在兩難之中時，有溫和與強硬兩種談判方法。溫和者總是避免雙方的摩擦衝突，為瞭達到共識，他往往很快作齣讓步。他希望有個愉快的解決方案，但卻常常發現自己被彆人利用而不得不咽下苦果。強硬者則認為談判是一場意誌的較量，誰采取的立場更極端，誰能硬撐到z後，誰就能贏。他當然想贏，可結果往往是硬碰硬，不但弄得自己筋疲力盡、黔驢技窮，而且也傷害瞭自己與對方建立起的關係。其他一些談判技巧都介於兩者之間，無非是要在既有所得而又不傷和氣之間尋找平衡。
還有第三種談判方法，它既不溫和也不強硬，但卻剛柔相濟。由“哈佛大學談判項目”研究齣來的這種“原則談判”方法是根據事情本身的是非麯直尋求解決方案，而不是進行一場各執己見的討價還價。這種談判方式建議雙方盡可能實現“雙贏”。雙方利益發生衝突時，必須讓談判結果基於某些公平的準則，而不是以某一方的意誌為轉移。原則談判的原理是在道理、原則上強硬，對人則采取溫和的態度。它不需要耍花招，不需要裝腔作勢。原則談判讓你得到想要的東西而又不失風度，它讓你公平有理的同時又能保護自己不被對方利用。
本書就是介紹有關原則談判的方法。第1章講述采用就雙方立場討價還價的標準談判方式帶來的問題，接下來的四章介紹瞭有關原則談判方法的四條原理，z後三章則迴答有關原則談判方式z常見的一些問題：如果對方實力強於自己怎麼辦？如果對方不配閤該怎麼辦？如果對方使用卑鄙手段又該怎麼辦？
當年美國外交官同蘇聯進行軍控談判時可以采用原則談判方式；華爾街律師代錶“財富500強”大公司進行反壟斷訴訟時也可以采用它；甚至夫妻之間商量到哪兒度假或離婚時如何分割財産等問題都可以采用這種方法。任何人都可以使用這種談判方法。
談判的形式各不相同，但基本要素不變。無論要解決一個還是多個問題；一方還是多方參與談判；無論是有規定的程序，比如集體談判，還是隨機應變，比如與劫機者談判，原則談判都完全適用。不論對手有無經驗、是否友善，它都能發揮作用。原則談判是一種通用的策略，它與其他所有方法都不同，如果談判對方也掌握這種方法，那麼談判不會因此更加艱難，而是變得更加容易。如果他們也讀瞭這本書，那就再好不過瞭。

精彩書摘

第1章  不要在立場上討價還價
不論談判是有關一項閤同、傢庭內部糾紛，還是國傢間的和平協議，人們常常在立場上糾纏不清。雙方站在各自的立場上，為自己爭辯，z後作齣一定的妥協，找到雙方都能接受的摺中辦法。這種談判方式z具代錶性的例子是顧客與舊貨店老闆之間的討價還價。

顧客                                                    老闆
這個銅盤子什麼價錢？                                    你眼光不錯，75美元怎麼樣。
彆逗瞭，這兒有塊壓傷，我齣15美元。                      什麼？您要是誠心買，我還能考慮考慮。15美元，開玩笑吧？
那好，我齣20美元，75美元太離譜瞭。給我個閤理的價錢。    小姐，你砍價真夠厲害，60美元拿走得瞭。
25美元。                                                我進價也比這高多瞭！你誠心買嗎？
37.5美元，我z多就付這個價。                            你看看上麵的圖案，到明年這樣的盤子價格能翻1倍。

就這樣談下去，他們也許會達成共識，也許毫無結果。
談判的任何方法都可以通過三方麵的標準來衡量：如果有達成共識的可能，就應該達成明智的協議；談判應該有效率；增進或至少不損害雙方的關係（明智的協議是指協議盡可能保障雙方的閤法利益，公平解決雙方的利益衝突，協議持久性強，並考慮瞭社會效益）。
上麵舉的例子反映瞭z常見的談判方法，就是不斷采取新立場，放棄舊立場。
就像上麵那位顧客和店老闆所做的那樣，立場在談判中起瞭一定作用。它告知對方你的需求，在前景不明朗、存在一定壓力的情況下提供瞭一個立足點，z終可能會産生自己能接受的結果。但通過其他方法也能起到上述作用，而且在立場上糾纏不清使雙方無法實現上述三個基本標準：達成明智的協議、有效率地談判以及友善地談判。
在立場上糾纏不清不能達成明智的協議
如果雙方就各自的立場討價還價，他們通常會抱著立場不放。你越是聲明自己的原則，保護自己的立場，你的立場就越堅定。你越想讓對方明白改變你z初的立場是非分之想，你就會越死守自己的立場。直到把你的自我形象當成瞭你的立場。你現在又多瞭一個目標，就是保存自己的臉麵-把今後的行為和過去的立場聯係起來，這就使得談判越來越不可能就雙方的z初利益達成共識。
肯尼迪總統時期美蘇全麵禁止核試驗談判的失敗，恰好說明瞭在立場上糾纏對談判造成的危害。當時主要的問題是：美蘇雙方每年允許對方到自己境內被懷疑有核試驗活動的地區檢查多少次？蘇聯方麵當時z後提齣是3次，而美國堅持z少10次，由於立場問題，談判就此破裂。而雙方都沒有想明白一個事實，即檢查是指1個人四處看1天呢，還是100個人不加選擇地檢查1個月。雙方都沒有在設計檢查程序上動腦筋，使它既滿足美國在核查方麵的利益，又能實現盡可能減少對方乾預本國的願望。
由於雙方將更多的精力投入到立場上，各自真正關心的問題被忽略掉瞭，達成協議的可能性也變小瞭。z後的談判結果也許隻是機械地反映各自z終立場的差距，而不是真正認真地考慮雙方的閤法利益，結果往往也就不那麼令雙方滿意瞭。
在立場上糾纏，缺乏效率
傳統的談判方式可能使雙方達成協議，比如銅盤子的價格；也可能令他們不歡而散，比如實地檢查核試驗活動的次數，但兩者都要耗費大量時間。
在立場上糾纏不清會阻礙雙方達成協議。為瞭使z終結果有利於自己，雙方的起步都很極端，而且死守不放，還欺騙對方，隱瞞自己的真實觀點，隻有迫不得已的時候纔做一點點讓步。以上每個因素都會影響雙方達成有效協議。雙方起步越極端，讓步越小，談判所需的時間就越長，所花的精力也就越多。傳統的談判方式還需要談判者作齣大量的決定，如能給對方什麼條件，該拒絕什麼條件，可能作齣多大讓步等等。決策過程z為費時費力。每一項決定不僅是嚮對方讓步而且可能會産生壓力，從而導緻再次讓步。因此談判者往往拖延時間，威脅要離開談判桌，阻礙談判進程，或采取其他一些花招，這隻能使雙方投入更多的時間和精力，增加不歡而散的可能性。
在立場上糾纏影響雙方之間的關係
在立場上討價還價完全是一場意誌的較量。每個談判者都堅持自己的立場，本來是雙方閤作解決的問題，卻成瞭一場你死我活的鬥爭。每一方都試圖單憑意誌力使對方退卻。“我不會讓步的，你要是想和我去看電影，就得看《馬耳他之鷹》，否則沒門！”當一方看到自己的閤理要求由於對方的強力壓製而得不到重視時，憤怒和憎恨往往占據上風。因此在立場上討價還價會影響甚至破壞雙方的關係：一起閤作多年的企業集團可能會分道揚鑣；鄰居們從此不再說話；一次唇槍舌劍帶來的不愉快也許一輩子都消除不瞭。
多方參與使立場式談判更為不妙
盡管人們總是習慣將談判視為兩個談判對手之間的事情，但實際上幾乎所有談判都涉及更多人。有時會有好幾方坐在談判桌旁，有時每一方都包括普通談判成員、高層官員、董事會甚至各種委員會，這些都是談判中要打交道的對象。談判涉及的人越多，立場式談判帶來的弊病也越多。
如果像聯閤國會議那樣有一百多個國傢坐在一起談判，那麼立場式談判幾乎是不可能的。統一所有人的意見很難。互惠式妥協也難於實現：嚮誰讓步呢？即使達成瞭成韆上萬個雙邊協議，也談不攏一個多邊協議。在這種情況下，立場式談判往往促使談判各方組成不同派係，其共同利益通常流於錶麵形式而不具有實質性。在聯閤國，類似的集團有南北之分、東西之彆。由於一個集團由多個成員組成，要采取共同的立場絕非易事。更糟的是，一旦各國曆盡周摺取得瞭一緻立場，要改變就更睏難瞭。此外，實際參與談判不光是坐在談判桌邊的人，還有他們的上級，這些人雖不在談判現場，但采取任何立場都要經過他們的同意，立場一旦敲定，就很難有迴鏇的餘地。
友善不能解決問題
許多人都認識到瞭立場式談判的高昂代價，尤其是它對談判各方關係造成的損失。他們希望通過一種更溫和的談判風格避免衝突，把談判對方看做是朋友而不是對手。他們強調達成共識的必要性，而不是以自己占上風為目的。標準的溫和型談判步驟是提齣條件和作齣讓步，信任對方，持友好的態度，為避免摩擦作齣必要妥協。
下麵的錶格分析瞭兩種立場式談判-溫和型與強硬型。大多數人認為他們對談判方式的選擇介於兩者之間，你希望溫和還是強硬呢？還是選擇一條摺中路綫？
問題
立場式談判：你選擇哪種類型
溫和型                                 強硬型
對方是朋友                             對方是對手
目標在於達成共識                       目標在於勝利
為瞭友誼做齣讓步                       要求對方讓步作為維持雙方關係的條件
對人和事采取溫和態度                   對人和事采取強硬態度
信任對方                               不信任對方
容易改變立場                           固守立場不動搖
給予對方實惠                           威脅對方
亮齣底牌                               掩飾自己的底綫
為瞭達成協議願意承受單方麵損失         把單方麵優惠作為達成協議的條件
尋找對方可以接受的單方麵解決方案       尋找自己可以接受的單方麵解決方案
以達成共識為目的                       以堅守自己的立場為目的
避免意誌的較量                         試圖在意誌的較量中取勝
迫於壓力而妥協                         給對方施加壓力

溫和型談判方式強調建立和維護關係的重要性。在傢庭內部和朋友之間商討時往往采取這種方式，它比較有效，至少可以很快産生結果。由於雙方力求做到更加寬容大度，達成協議通常不成問題，但卻不一定是明智的協議。雖然結果也許不像歐·亨利的故事一樣悲慘：一對愛戀而又貧窮的夫婦互相買禮物，妻子賣掉秀發給丈夫買瞭一條漂亮的錶鏈，而不知情的丈夫卻賣掉懷錶為妻子買瞭一套美麗的發卡飾品；但是，以強調雙方關係為主的談判往往會導緻雙方無法取得明智的協議。
如果你溫和，而對方強硬，那結果就不妙瞭。在立場式談判中，強硬者主導溫和者。如果強硬者堅持要對方作齣妥協並不斷威脅對方，而溫和者為避免衝突不斷讓步，堅持以達成協議為重，那這樣的談判是不公平的。強硬者占瞭便宜。談判會有結果，但卻不一定明智。它偏嚮於強硬者而不利於溫和者。如果對方步步緊逼，而你卻一讓再讓，那就等著傾傢蕩産吧。
選擇方案
如果不願意在溫和與強硬兩者之間選擇，你可以改變談判方式。
談判有兩個層次：第y個層次是解決實質性問題；第二個層次往往比較含蓄，它關注解決實質性問題的程序。第y個層次的重點可以是你的工資、租賃條件以及價格問題。第二個層次關心的是如何解決實質性問題：通過溫和、強硬或者其他方式。這是有關遊戲的遊戲，即“遊戲中的遊戲”。談判中采取的每一個舉動不僅關係到房租、薪水或其他實質性問題，而且有助於建立遊戲規則，使談判以原有的方式繼續進行下去，或是有所改變。
第二個層次通常容易被人們忽略，因為許多決定都是自然而然地作齣的。除非對方來自另外一個國傢，特彆是有非常特殊的文化背景，你纔可能認為有必要對談判過程有所考慮。但不管你是否意識到它，你采取的每一個步驟都是在就“遊戲”規則進行談判，盡管這些步驟有時隻針對實質性問題。是溫和還是強硬？我們對二者都持否定態度，因此要改變一下遊戲規則。在“哈佛談判項目”中，我們針對立場式談判發展瞭一種新的選擇方案：一種旨在通過有效和友好的方式取得z明智結果的談判方法，我們稱之為原則談判或者依據原則進行談判。它有四個基本要素。
以下四點幾乎適用於任何場閤，每一點都圍繞談判的一個基本要素提齣建議。
人：把人和事分開。
利益：著眼於利益，而不是立場。
選擇：為共同利益創造選擇方案。
標準：堅持使用客觀標準。
第y點基於這樣一個事實，即人非計算機。我們都是帶有強烈情感的生物，每個人都有自己不同的感知，有時很難做到明白無誤地交流。感情容易同客觀利益糾纏在一起。錶明立場之所以使局麵惡化是因為人們把自我與立場等同起來。因此，在解決實際問題之前，應把人際問題與實際問題分開處理。形象地說，談判者應該是肩並肩地工作，一起解決問題，而不是相互攻擊。所以第y點是：把人和事分開。
立場式談判的一個弊端在於談判者本應滿足各自的潛在利益，而實際上卻把精力集中在各自的立場上。第二點就是針對這一弊端設計的。談判中的立場經常掩蓋瞭你的實際利益需求。在立場上作齣妥協無助於達成共識，也不能夠兼顧雙方立場背後的實際需求。所以第二點是：著眼於利益，而不是立場。
在壓力之下很難設計z佳解決方案，第三點針對的就是這種睏難。在對方麵前作齣決定往往使你目光短淺。決定越是重要，就越是不能發揮創造性，也就越難找到正確的解決方案。你可以抽齣時間，以促進共同利益和協調衝突為前提，想齣各種可能的方案，從而抵消上述那些不利因素。所以第三點是：為共同利益創造選擇方案。
當利益直接衝突時，談判者有可能因態度強硬而得到滿意的結果。這種方法會使寸步不讓的一方得到好處，但也容易産生武斷的結果。然而，麵對這樣的談判對手時，你可以告訴他，這不是單方麵說瞭算的事情，你們的協議必須反映公平的標準，而不依賴於各自的要求。這並不是說談判要基於一個你選擇的標準，而是要有公平閤理的依據，比如市場價值、專傢意見、慣例、法律的評判等。通過討論這樣的標準而不是單憑各自的意 包郵 談判力(新版） 中信齣版社 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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