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內容簡介

《靠製度提升執行力》緊扣製度和執行之間的密切聯係，用經典的案例和全新的視角，重點闡述瞭靠製度提升執行力這一富有建設性的管理課題，從而為各行業各層級管理者在有效提升團隊執行力方麵提供瞭嶄新務實的思維角度和具有可操作性的方法指導。

作者簡介

第一章用製度保障執行——執行要靠製度保駕護航
執行不能偏離製度的軌道
製度就是執行的尺度
要給製度佩一把“尚方寶劍”
製度決定執行是否落到實處
製度保證執行效果
好製度為執行保駕護航

第二章用製度敦促執行--執行要有製度為其持續發力
閤理薪酬激發員工鬥誌
良性競爭機製使執行更給力
“適纔”用人，提高執行活力
加強自我管理，提升員工執行力
嚴守製度，用製度敦促執行

第三章用製度控製執行--執行要靠製度進行全程管控
讓製度成為懸在“懶牛”頭上的鞭子
定下製度，就要讓人怕
讓規則意識深入人心
沒有服從，就沒有執行
不讓精英淩駕於製度之上
奬罰分明提升製度威信
……

第四章用製度規範執行--製度要為執行設定標準與程序
第五章用製度推動執行--製度要為執行設置無障礙通道
第六章用製度監督執行--要在製度中完善對執行的監控機製
第七章用製度考核執行--通過製度考評執行程序與執行效果
第八章用製度拉動執行--製度是預設的模闆，執行是能動的活力

精彩書摘

在薪酬上，一方麵人力資源本身韆差萬彆；另一方麵薪酬更為豐富多彩。因而，企業在員工的薪酬管理方麵的“格雷欣法則”有諸多具體錶現：
（1）在同一企業，由於舊人事與薪酬製度慣性等，一些低素質員工與高素質員工薪酬大體相當，從而導緻低素質員工對高素質員工的“驅逐”。此種情形可看作是上述第一種情形的特例。
（2）在同一企業，由於舊人事與薪酬製度慣性等，一些低素質員工的薪酬超齣高素質員工，從而導緻低素質員工對高素質員工的“驅逐”。
（3）在同一企業，由於舊的人事與薪酬製度慣性等，雖然高素質員工的薪酬超齣瞭低素質員工，但與員工對企業的相對價值不成比例。現階段，這是低素質員工對高素質員工“驅逐”的一般情形。
麵對激烈的市場競爭，山東東阿阿膠股份有限公司視人力資源為企業的“第一資源”，實施“人纔強企”戰略。以人為本，改革內部薪酬分配製度，完善人纔激勵機製，建立與企業發展戰略相適應、對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬分配體係，使人力資源成為企業參與市場競爭、企業發展的戰略性力量，人力資本不斷增量，人纔層次不斷提高，企業綜閤競爭實力不斷增強。
他們所采取的主要做法是：
（1）深入開展職務調查和工作分析，優化組織職能。公司成立瞭以總經理為組長的工作分析領導小組和工作分析小組，開展瞭高管及一綫操作工以外人員248個職位的職務調查和工作寫實分析，對職位、部門職能、組織機構進行瞭重新理順、全麵整閤，減少5 個崗位，優化職能8項，杜絕瞭職能交叉、職責不清的現象，加速瞭信息流傳，提高瞭人力資源利用效率和管理績效。
（2）確立與企業發展相適應的薪酬策略。為建立與公司現狀相適應並能推動公司持續發展的收入分配機製，體現崗酬結閤、技酬結閤、勞酬結閤，形成責權利相結閤、工效緊密掛鈎的薪酬分配體係，實現個人利益與企業長遠發展的有機統一，最大限度地調動員工積極性，增強企業競爭力。2000年10月份，公司對薪酬分配製度改革進行瞭係統規劃，確立瞭薪酬製度改革的方嚮、目標和原則。公司薪酬製度改革的目標是以市場、行業差彆確定工資差彆和標準，並根據企業經濟效益，以員工崗位為對象，以點數為標準，按照員工個人的實際能力確定點數，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配製度，剋服現行工資製按固定數額支付工資等不足，使企業的工資分配與市場對企業工資的決定機製相適應。
（3）推行新型薪酬製度，增強企業競爭力。公司確定的新型薪酬製度，充分考慮瞭企業的發展戰略，保證公司戰略的實現。新型薪酬製度，以崗位設置為基礎，按各類人員對公司經營發展的作用、貢獻不同，分層次確定薪酬分配側重點，加大瞭核心層、管理層的分配力度，嚮科研、營銷、技術崗位傾斜，閤理確定普通層員工的收入水平。高中層實行年薪製，考核年薪、效益年薪與公司年度目標完成情況、工作業績掛鈎，增強瞭高中層管理人員的風險責任，提高瞭企業防禦風險能力。一般員工實行等級工資製，劃分主管、技術、營銷、文秘、生産、工勤六個係列，閤理拉開工資差距，結構組成靈活，易於操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬；彈性工資分配製度，充分體現瞭員工對公司發展的重要價值和作用。
（4）科學設定職位要素，閤理確定薪酬水平。
……