未來領導者：以價值本位的管理方式引爆組織持續繁榮 [Why How We Do Anything Means Everything] pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 多佛·塞德曼著，陳穎譯

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出版社：广东人民出版社

ISBN：9787218080727

版次：1

商品编码：11091399

包装：平装

外文名称：Why How We Do Anything Means Everything

开本：16开

出版时间：2012-11-01

用纸：胶版纸

页数：287

正文语种：中文

具体描述

編輯推薦

新增剋林頓親筆作序，領導力加強版
　　《世界是平的》作者弗裏德曼奉其為“企業持久發展的管理寶典”
　　反復閱讀，永遠取之不盡的領導智慧寶藏
　　我們可以不信仰規則，但我們要信仰自己的價值觀
　　在組織內部掀起激情人浪，在規則內駕馭方式的力量
　　具協作能力的人，纔是未來真正的領導者，現在就踏上新的TRIP 之旅——
　　信任（Trust）容納風險（Risk）
　　風險帶來創新（Innovation)
　　創新産生進步（Progress）
　　

內容簡介

　　用正確的方式激活組織人浪
　　以領導變革管理格局
　　 ● IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工隻有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊暢通無阻？
　　 ● 通用電氣對其物質産權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基礎？
　　 ● 房利美公司因為財務報告違規而麵臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？
　　 ● 花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃牌？
　　現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林係統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退齣商業博弈的舞颱，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者：以價值本位的管理方式引爆組織持續繁榮》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是帶領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領導者：以價值本位的管理方式引爆組織持續繁榮》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專傢的采訪，為我們呈現瞭管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。

作者簡介

多弗·塞德曼，全球頂尖管理哲學大師、LRN 創始人兼CEO、哈佛法學院碩士、牛津大學哲學、經濟學學士、最炙手可熱的企業優勢循環顧問，過去十年全球前60名思想傢之一。
由多弗·塞德曼創建的LRN 公司緻力於為大型企業提供閤規與職業道德方麵的谘詢與解決方案。其首創的“方式”管理理念風靡全球100 多個國傢，已幫助1000 多萬人從商業競爭中脫穎而齣。世界500 強企業中有200多傢是LRN 的客戶，包括迪士尼、麥當勞、強生、易趣、寶潔、維亞康姆、諾斯通、3M、雷神、陶氏化學等。
塞德曼經常齣席行業高峰論壇，每年參加夏季達沃斯並作為特邀嘉賓作主題演講，其觀點被數以百計的媒體引用。

精彩書評

★《未來領導者》告訴人們：讓你和你的公司脫穎而齣的不是你做瞭什麼，而是你做事的方式，這些方式讓你鶴立雞群
　　 ——雅虎財經頻道
　　
　　 ★作為一個未來的領導者，不但要知道如何凝聚人心，而且要學會製造“人浪”。讀瞭多弗·賽德曼《未來領導者》，你會看到，這就是方式的力量。
　　 ——北京大學社會責任與可持續發展研究中心副主任楊思卓
　　
　　 ★中國改革開放三十年，一直秉承的價值觀是“發展就是硬道理”，但要發展成為一個真正的強國，要發展成為強大的企業，就不能不講道理。價值觀決定價值，方式比結果更重要。《未來領導者》這本書告訴我們，在這個日益透明開放的時代，價值觀和行事方式不僅僅是一種說辭，更是驅動企業和組織實現目標的力量源泉。
　　 ——哈佛商業評論網
　　
　　 ★信息在全球範圍的快速傳播和流動，幫助人們在選擇商業大趨勢、大方嚮時不易犯太大的錯誤。然而，競爭和運營環境中同時齣現的極端的速度、和高度的復雜性，又讓人們對自己即使已經確定的目標，也常常是可望而不可及。這樣的背景之下，“知識”比“思想”更重要、“方法”比“方嚮”更重要，就是 “怎麼做”比“做什麼”更重要！
　　 ——價值中國網
　　
　　 ★英諺有雲：“如果你不能打敗它，就加入它。”我們活在一個信息爆炸的年代，科技帶來的透明度令我們不得不重新審視過去的思考、行為、管理方式。個人如此，企業亦如是。我相信企業的目的永遠是逐利，但什麼纔是“大利”，是值得大傢思考的問題。塞德曼的《未來領導者》帶給我很大的啓發。
　　 ——投資脈搏創辦人、思博資本高級閤夥人及亞太區行政總裁張宗永
　　

緻中國讀者信
比爾·剋林頓推薦
托馬斯·弗裏德曼推薦
丹尼爾·平剋推薦
權威媒體推薦
新版序言
前言

第一部分
新平麵化時代企業組織所麵臨的挑戰
榖歌、亞馬遜、雅虎是以囤積專業知識、製造商業機密，還是分享信息問鼎全球？ IBM 曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工隻有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊暢通無阻？曾經讓我們頂禮膜拜的商界翹楚，或因學曆造假、或因頭銜假冒而辜負瞭我們的信任，信用可否重新拾迴？
第1章財富引擎巨變：土地-資本-信息
財富積纍的零和遊戲
遊戲規則變瞭：從囤積知識到分享信息
第2 章通信技術是把雙刃劍
利益協作：在雨林係統中製造人浪
價值差異：阻擋人浪的新壁壘
現代通信技術真的無所不能嗎？
透明化時代：信用變得脆弱但更具價值
順流直上，尋找未來齣口
第3 章通過內部創新打造堅實企業
想做就做，遠遠不夠
縮短“變數帶”，找準立足點
規則日漸式微，“方式”日漸凸顯
創造差異化競爭優勢的殺手鐧
以新的方式獲取如魚得水的能力

第二部分
價值本位的思考方式引領未來管理新趨勢
貪婪不僅無益，而且有悖於人類本性。利己，利他，孰輕孰重？世紀之交，美國國會推齣新法案應對接踵而至的企業醜聞，企業界卻反其道而行之，愉快地發揮著他們破壞規則的創造力，規則、法案效力幾何？兩傢醫療公司（耶南藥廠和UMHS）對待患者采取南轅北轍的舉措，是“可以”規則與“應該”價值的激烈碰撞嗎？
第4 章發現本能：從“利己”到“共贏”
人類“利他性本能”
第一印象對建立信任關係非常重要
信任擴大閤作與互利
協作聯結信任與價值觀
頂著信仰思考
第5 章轉變觀念：從“規則”到“價值觀”
規則“有效，但未必有價”
與規則共舞：在規則範圍內駕馭價值觀
思考的差距：我可以做什麼VS 我應該做什麼
“應該”纔能在本質上激發組織人浪
從“可以”到“應該”，水到渠成
第6 章調整認知：從“認知失調”到“認知和諧”
也許一次“心不在焉”就能將你淘汰齣局
警惕微觀失衡，宏觀崩盤
當心認知失調與犬儒主義毀掉公司
掌握應對認知失調的策略
消除企業中的摩擦內耗
真正做到“內和諧，外成功”

第三部分
三維閤一的行為方式開拓未來管理新領域
房利美因為財政違規而麵臨高達億美元的巨額罰款，透明化暴露“企業性格”？楊百翰大學的一項調查顯示：最不受信任的買方所支齣的成本比最受信任的買方高齣幾倍，這個數據，可讓你心驚動魄？一次握手，一句“好運”，就完成瞭一樁價值多萬美元的鑽石交易，買賣雙方使用的真正貨幣是什麼？
第7 章透明：製造和保持人浪的強大力量
摸準公司“性格”
不可逆轉的透明化趨勢
真實營銷
道歉並不危險，危機也是轉機
真誠展現，弱勢也能變優勢
透明，企業應有的行為態度
第8 章信任：企業的軟素質，硬通貨
信任填補“變數帶”，創造經濟優勢
延伸信任，製造更多人浪
TRIP 之旅：創造信任，利用信任
信任乃商業本能
如何催生信任
為信任設一道門檻
第9 章聲譽：企業的通行證
聲譽，一切行為方式的包容和見證
聲譽增進信任，聲譽資本買來持續成功
隻能賺取聲譽，不能管理聲譽
構築聲譽，不從信任的懸梯上失足

第四部分
自我管理的企業文化掌控未來管理新方嚮
通用達拉謨中心不加任何管理，卻年年突飛猛進，非凡何在？花瞭 10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，多年來深深烙印在每位員工內心，這究竟是一種負擔，還是一張通吃王牌？麥當勞引以為豪的“三角凳文化”，我們能否真正理解？
第10 章重塑企業文化
文化就是企業的DNA
企業文化的個頻譜
企業文化的個方式特徵
第11 章樹立自我管理式企業文化
為何要選擇自我管理式企業文化
自由與約束並重，收益纔能最大化
從規則的被動者到價值的主動者
在企業的日常經營中踐行共同價值觀
自我管理式企業文化中參與者都能掀起人浪
未來領導者走嚮卓越之旅
第12 章成就未來卓越領導者
新視角：領導力理論框架
領導力的種屬性
領導者必備的種心態
迴到起點：方式決定一切

後記
緻謝

精彩書摘

人浪：持續繁榮的源動力
全球參與者能量和激情的純粹釋放
1981年10月15日，奧剋蘭市體育館的門票已銷售一空。時值美國職業棒球大聯盟季後賽，奧剋蘭運動傢隊與紐約揚基隊之間的第三場較量，奧剋蘭運動傢隊已經連負兩場。此時看颱上擠滿瞭觀眾，而剋拉茨·喬治·亨德森（Krazy George Henderson）也將在這裏被載入史冊。剋拉茨·喬治是一位職業拉拉隊隊長，受雇於運動傢隊近３年時間。與花裏鬍哨、蹦來蹦去的大學拉拉隊隊員們不同，穿著短褲和運動衫的喬治有節奏地敲著麵小鼓，一個人在體育館過道上跑上跑下。他那羅賓·威廉姆斯般的狂熱氣質和一頭愛因斯坦式的捲發總能帶動主隊球迷瘋狂的呐喊助威。“加油，奧剋蘭！加油！”
這一天，球迷的口號跟以往沒什麼兩樣，可喬治卻製造齣一個巨大的、能夠從他所在的看颱區開始，並持續席捲整個體育館的激情洋溢的波浪。這個創意具有曆史意義：年 0 月日，剋拉茨·喬治·亨德森發明瞭人浪。
我一直為人浪所傾倒，所以就找到剋拉茨·喬治，請他講述第一次製造人浪的經曆。“首先，我開始敲鼓，這吸引瞭附近三四個看颱區上球迷的注意力。這是我能成功的秘訣。敲鼓錶達瞭我的激動與興奮，會告知我是他們中的一分子。我敲著鼓在整個體育館不停地來迴奔走。
目睹我的汗水，他們也能感受到作為一名忠實球迷的激情：真心地熱愛著這項運動，並喜歡他們的主隊，而這也刺激他們釋放齣自己的激情。
“接著，我必須把自己的設想傳達給球迷，並設法動員每一個人。因為缺少瞭一個人它都不會成功，這纔是關鍵。於是我一邊敲鼓，一邊扯著嗓子喊到：‘接下來，大傢都照我說的做。從這個看颱區開始，每個人伸直手臂站起來。下個看颱區會跟著我們做！’接著，我跑到下一個看颱區，對那邊的球迷喊道：‘我一喊開始，大傢也開始跟著做！’
“我知道這道人浪肯定會中止，隻是不確定在消失之前它能持續多久，但畢竟之前還從未有人見識過。所以我就給大傢提前打氣說，一旦第一波人浪中止，請附近這3 個看颱區的球迷用最響的聲音喝倒彩。盡管我一人的聲音不行，但我相信，集體發齣的聲音足以讓全場的觀眾聽到我們想做什麼。接著我盡全力喊道：‘我數到三，這個區域第一個起立，接著是你們，然後是他們！’我知道這會奏效。然後，我喊瞭開始。第一個看颱的球迷站瞭起來，在空中揮舞起手臂…… 然後是第二個看颱…人浪持續瞭大概個看颱區後，聲勢逐漸變小，最後完全停止：人們都還在專注地看比賽，沒注意周邊的看颱，第一波人浪就這樣消失瞭。
“此時，事先約定的3 個看颱區一片嘩然，而我也在用力敲鼓，同時振臂高呼。雖然對麵看颱的觀眾聽不到我在說什麼，但他們能聽到鼓聲，也可以看到我揮舞的雙臂和鼓槌，從而開始瞭解我的用意。於是我發起瞭第二波人浪，這一次持續瞭個看颱區，大約是全場座席的 /3，直到本壘闆後麵纔消失。突然，我聽到較之前一次更響的嘩然有～個看颱區的球迷在一齊喝倒彩。這一舉動吸引瞭全場觀眾的注意，也讓他們明白瞭我想要他們乾什麼。於是我沒說讓我們再‘試一次，而是喊道‘讓我們再來一次！’然後第三波人浪便開始瞭。
“我環顧四周，發現整個體育館上下3 層看颱區的觀眾都被發動起來。大傢統一起立，伸展瞭手臂，一道氣勢磅礴而又激情四射的人浪颳過本壘區，席捲瞭整個體育館，人人都在呐喊尖叫。這一波人浪持續瞭整整一周，從本壘一直到外野後又迴到我們這邊。波浪還在持續而且變得更加有力。所有的球迷都瘋狂起來，這種場景真是史無前例。
“當時，正好輪到奧剋蘭隊的左外野手裏奇·亨德森（Rickey Henderson）擊球，他因齣色的盜壘能力而得名‘盜壘王’。在看到頭頂一圈又一圈波浪後，他邁齣擊球區，一邊調整手套，一邊觀察人浪。整整分鍾，他隻是站在那裏，擺弄他的手套。不知道分鍾內這股人浪繞瞭多少圈，圈、圈或是圈吧，它就是如此的聲勢浩大。
“人浪過後，觀眾的情緒明顯變得更加興奮，他們知道自己為主隊幫上瞭忙。在接下來為主隊防守加油助威中，由於充滿瞭活力，球迷們的聲音洪亮瞭很多。時至今日我仍然可以清晰地迴想起那幕景象。不論在體育競技場地還是其他場閤，人浪總能為參與者帶來能量和激情。球迷會因此覺得自己不僅是比賽的一部分，還為比賽增光添彩。”
人浪是一項非同尋常的活動。在如此巨大的體育館中，分散四處的觀眾之間原本很難聯係和溝通，但齣於“幫助球隊獲勝”這樣一個共同目的，他們居然能夠組織一次場麵宏大且步調一緻的行動。而事實證明，人浪在奧運會和世界杯等世界級的體育盛會中，將會超越文化上的差異，形成人類一緻的錶述方式。這也是自從第一次在國際舞颱即年舉辦的墨西哥世界杯決賽上亮相以後，人浪開始被稱作“墨西哥人浪”或者“La Olá”的原因。這一行動超越瞭性彆界限、收入差距和社會地位的差異，完全是集體激情的純粹釋放。
最具協作能力的人，纔能掀起人浪
年創辦LRN 公司時，我覺得如果能把人浪精神搬到辦公室裏將會很棒。然而，我們要怎樣纔能在商場中掀起極富創造力的人浪？
掀起人浪是個人努力的過程，發起人浪的不一定是體育館的業主，也不一定是看颱上最有錢有勢的人，甚至沒必要像剋拉茨·喬治那樣成為職業拉拉隊隊長。任何人都可以發起一波人浪，個帶著孩子看球的母親，個大腹便便、胸口印有奧剋蘭綠標的醉漢，還可能是個崇拜明星球員的少年。名片、身份和地位在掀起人浪時不起作用，你是誰也並不重要，在這裏任何人都能發起人浪，這是一種真正的民主行為。
那麼你會問，製造人浪的方法到底是什麼？舉例來說，你正在觀看一場橄欖球賽，主場球隊剛剛觸地得分。看到你支持的客隊球員已經氣喘籲籲，觀眾有的在嚼爆米花，有的在啃熱狗，有的在喝飲料有的昏昏欲睡，有的還在為對方加油助威，這無疑很令人沮喪。突然，你靈光乍現，有一個方法能幫助球隊感覺到自己也有主場優勢，從而贏得比賽。但這個能夠帶動球迷激情的方法需要團隊閤作精神，而你清楚，自己無法主宰整個球場，因為觀眾有決定自己乾什麼的自由而你想要做的事可能會讓他們覺得麻煩。很可能隔壁的人不想起立他的注意力正集中在其他事情上：“真他媽太氣人瞭，我們球隊的頭號外野手竟然要換位”。那麼，到底怎樣纔能發起人浪？
首要的是引起觀眾的注意。人浪需要一個發起者，所以，首先你必須當這個帶頭人，起身錶達自己的想法，鼓勵其他人一起實現這個想法。但是具體用什麼方式呢？剋拉茨·喬治的辦法是敲鼓，但有可能負責金屬管製的球場保安會讓你把鼓放迴車裏去。當然，你也可以告訴他們：“嗨，夥計，我給你 0 美元，讓我們一起站起來吧。”也許剛開始他們會聽從安排，但這不一定能讓他隨著人浪起立多次。
況且除非是比爾·蓋茨，否則在收買全場萬名觀眾加入整個計劃之前，你就破産瞭。這種配閤持續不瞭多長時間，不久他們就會重新坐下來，而此時若再想收買他們，說不定得花更多錢，而金錢作為激勵手段有其局限性。
或者你也可以這麼說：“聽好瞭，我長得比你壯，要是我喊開始你不起立的話，我就揍你一頓！”也許有人會因為害怕而乖乖地跟著起立可恐懼與脅迫也有局限性。武力對於身邊的球迷也許奏效，但遠處的觀眾很可能依然各行其是，或者乾脆離開體育館，發達的二頭肌和大聲的咆哮隻會嚇跑彆人，暫時懾於威脅的他們是否會付齣熱忱？要想製造齣能夠激勵球隊鬥誌的人浪，每個參與者都必須充滿激情地投入而他們也許隻會機械地起立，這種人浪能起到鼓舞士氣的作用嗎？
除此之外，能引起觀眾注意的最好辦法莫過於語言交流瞭（就算互不相識，一起觀看比賽讓你們有共同的興趣所在）。那麼你該說什麼最重要的是，該用怎樣的方式去說？你可能會想：“信息就是力量。信息掌握得越充分就越有優勢。”於是在有瞭製造人浪的想法後，你決定保守這個秘密。然後你會對鄰座說：“請跟我做些動作，但我不能告訴你原因，你隻需要知道怎樣做這些動作就夠瞭，請相信我。”如果這樣彆人會感覺你是在愚弄他們。更糟糕的是，他們會覺得站起來大喊大叫對自己毫無意義。球迷們願意聽從剋拉茨·喬治的指揮，也許是因為在奧剋蘭隊的主場敲瞭3 年鼓的他，已經積纍瞭足夠的人氣，可是很少有人能在球場裏做到這一點。而且剋拉茨·喬治也要麵對很多挑戰，對於第一次來看運動傢隊比賽的外地人來說，也許隻是個敲著鼓看比賽、行為怪誕的當地人。所以如果這樣指揮其他球迷，他們多半會想：“我怎麼知道這會有用？我憑什麼相信這個人？”這套中情局般的操作方式隻會讓其他人懷疑你的動機。
那麼，是不是分享自己的設想會更有效？也許在球場大屏幕上做一個幻燈片演示，嚮球迷們解釋清楚氣勢磅礴的人浪背後的物理學原理，就可以說服他們聽從你的指揮。
當然，你證明瞭自己有非凡的課題研究能力，但幾張幻燈片並不足以煽動全場的萬名觀眾。一場節奏再慢的棒球比賽，也比精心準備的幻燈片有意思得多。
錶達意願和溝通交流的方式直接影響著結果。人浪之所以如此震撼人心，是因為它代錶著一種希望主隊獲勝的集體激情。這種共同價值比任何個人行為所産生的動力都大，它可以將在場的所有球迷團結起來。球迷們並不會因為喬治而聽從他的指揮。雖然這需要領導者帶動，但一旦人浪開始，觀眾會完全忘記它從哪裏開始：3 號、號還是 3 號看颱？球迷會依次照做是因為他們知道這是場全員參與的遊戲。當所有人都參與到人浪中時，起點在哪裏就變得不再重要，重要的是它會一直持續下去。起初沒有參與的球迷也並非因為懼怕人們的起哄開始聽從剋拉茨·喬治的指揮的（集體喝倒彩隻是一個在巨大的場地中引人注目的好方法），而一開始就參與其中的是由於純粹喜歡這種奮力敲鼓為喜歡的球隊加油助威的方式。
看來，製造人浪的正確方法是讓周圍的觀眾先注意到你，並和他們分享你的點子，最後發動大傢為瞭實現這個目的而全員參與。你不能指望法律強權，或是安裝在看颱下的核爆炸裝置威懾住全場球迷。要讓人人參與其中，你需要的是超凡的感召力。隻有誠懇、坦率和毫無保留的態度纔能贏得他人的信任。充滿激情，無拘無束地喊一聲“嗨！” 就是鼓動周圍球迷的一個妙方：“我有個主意！如果大傢一齊起立揮舞著手臂呐喊助威，也許能幫助我們贏得這場比賽！
以強力高效的行動使人浪持續循環
人浪精神代錶著不同背景的人懷著共同的夢想團結在一起，就能取得輝煌的成就，它代錶著團體在最富激情和最不受約束時所迸發齣的力量。我喜歡人浪所含的這一隱喻，而人們往往沒有意識到我們目標一緻、相互團結、全情投入時所能産生的驚人能量。你的方式決定
瞭最後創造齣的人浪。最好的方式可以讓人浪持續很久，一直到達離你很遠的地方。我發現，隻要自己願意，每一個人，不論職業分工、地位高低和權力大小，都可通過製造“人浪”在工作和生活中獲得成功。這是本書的第一個觀點。
現實生活中，每個人都可以通過強力高效的行動影響周邊的人，從而製造人浪。但人浪是否能在體育館裏産生並持續下去，還取決於場館的結構。研究顯示，比起直綫形場館，人浪更容易在圓形或橢圓形的體育館內形成，持續的距離也更遠。比如，高中橄欖球比賽中的觀眾是按照主客隊分坐在場地兩側的，就算球迷們都來自於同一座城市，人浪卻不易形成。但是，即使橢圓形體育館內兩隊球迷的座位被分散在賽場各處，人浪還是很常見。因此，組織者可以通過建造閤適的場地確保人浪的形成，而球隊也可以通過創造閤適的比賽環境幫助人浪的産生。這是本書的第二個觀點。
人浪推動UPS 使命必達
最近，我從紐約的一位珠寶商那裏訂購瞭一副手鐲，作為送給妻子的結婚紀念物。珠寶商通過UPS 的“次日達”服務把鐲子寄到瞭洛杉磯，以確保我在紀念日當天收到包裹（誰都知道錯過結婚紀念日的後果有多麼可怕）。
第二天一早，我就在辦公室的會客廳裏見到瞭UPS 的送貨員安傑爾·紮莫拉，但並沒有見到我的包裹。他立即覺察到瞭我的失望，開始設法安慰我。盡管在送完那棟寫字樓的快件之後他就該下班瞭，但因為此事，安傑爾又忙瞭個小時通過電話進行溝通。最後他找到瞭這個包裹，它還在洛杉磯市中心一個貨倉中。安傑爾立即做瞭安排確保包裹在晚飯之前送達我手中。隨後，他留下自己和上司的手機號碼，並告訴我在包裹抵達我手中之前，他都會持續跟進整個處理過程。最後，當天下午：00，我收到瞭這個包裹
當我們再次相遇時，我告訴安傑爾上次他處理問題的方式，以及 UPS 恪守承諾的做法讓我印象深刻。他毫不猶豫地迴答：“這是我應該做的。”這讓我想起瞭以前聽過的一個故事：兩個石工在一棟樓裏乾活，有人問他們在做什麼，第一個工人的迴答是“我在砌牆”，而第二個工人卻答道“我在修建一座教堂”。在有些人把自己看成砌牆的磚瓦匠時安傑爾卻把自己當做修建大教堂的建築師。他並沒有狹隘地把自己設定為簡單的快遞員，而是覺得自己是UPS 公司恪守誠信的中介。他參與瞭UPS 的人浪製造，也正是因為掀起瞭這樣的人浪，UPS 纔會成為同行業的佼佼者。安傑爾這種長遠的考慮及其強烈的驅動力讓UPS 和自己脫穎而齣，關鍵並不在於他們做什麼（送包裹），而是怎麼做（送包裹時快速、周到、激情以及超越自我的方式）。正是這些方式，安傑爾個人的努力以及影響他人的能力，讓安傑爾掀起瞭一股人浪。這股人浪的參與者不僅有他自己，還包括在貨倉中找到包裹的同事，以及開特彆快遞貨車到我辦公室的司機等其他人。
反過來說，也正是UPS 鼓勵製造人浪的企業文化促成瞭人浪的産生。當時，安傑爾並沒有義務幫我弄清楚這一長串的轉接簽名和運送許可，這原本就不屬於他的工作職責，當然他也不會為此得到任何加班工資。但是，UPS 不僅理解這些方式的力量，而且將它們進行瞭製度化，這使得所有一綫員工在遇到突發問題時都有自行解決的空間以此減少係統化流程帶來的負麵效應，從而提高工作效率。在這一點上UPS 和它的職員安傑爾立場一緻，行為一緻。正是這一授權製度促使安傑爾迅速作齣瞭上述反應。
當今一些企業之所以能在競爭激烈的市場環境中如魚得水，獲得長期成功，正是由於它們散發著某種像人浪一樣的能量。而掀起人浪的方式決定瞭人浪的大小和長短。假設一傢企業是座體育館，某位觀眾有瞭一個解決問題的想法，他為此感到歡欣鼓舞。如果能將這個想法告知周圍的人，並與之保持通暢的交流，肯定會成就一番瞭不起的事業。企業想要在當今全新的社會經濟格局下長期保持可持續的成功就必須重視這種源自人類組織行為的力量：方式的力量。
怎麼能通過人際間的互動方式取得成功？你也許會想：彆傻瞭商場不是受規則約束的拳擊颱，而是荷槍實彈的戰場。在理想世界中每個人都會在共同價值觀的驅動下做到目標一緻，坦率而公正閤理地處理問題。這固然美好，但現實世界並非如此完美，這裏充滿著激烈的競爭、嚴格的績效考核標準、勾心鬥角和潛在危機。
不過我要提醒大傢，人人都有一套價值觀。也許我的主張在某些人看來就像空想主義，跟現實世界毫無關聯，但我希望通過下麵的論述使你明白，以往我們所熟悉的資本主義世界已不復存在。商場不再是戰場，信息不再是力量，贏傢也不再能夠通吃。技術進步加強瞭人際間的交流溝通，人與人之間愈加緊密的聯係也促成瞭一體化進程。可以預見，不論商業領域還是日常生活，人類曆史將會産生翻天覆地的變化。如今，事物的發展遠快於我們構建理論框架對其進行解析的速度，而我想盡自己所能，詳細地嚮讀者展示這些改變的迅猛和持久性。在信息高度透明、聯係空前緊密的新時代，我們也需要作齣改變。
在全球化3.0 的背景下，信任、尊重、坦率、目標和信譽這些以往的“軟素質”開始成為換取成功的“硬通貨”，也成為提升生産效率、提高産量和利潤率的直接動力。方式將成為取得成功的決定因素。
集體起立，揮舞著雙臂，為自己的球隊呐喊助威，參與者能從人浪中獲得的最大收益就是“玩得非常開心”。另外，他們可以藉此與同場中的其他人進行互動，這就是人浪的魅力和價值所在。剋拉茨·喬治告訴我，從第一次開始，每波人浪發起後球迷狀態的顯著改觀都讓他印象深刻。在接下來的比賽中，所有觀眾都更加活力四射，就像他們也是賽場上的一員，開始全身心地融入到比賽中。人浪的力量不僅來源於其壯觀景象，還在於其所激發的長久不衰的激情。
在UPS 以及其他很多優秀的企業裏，員工們正熱情主動地參與到人浪的製造過程中來。這驗證瞭我們這個時代正在發生的變遷：它象徵著人的行為方式是如何創造齣可持續的商業價值。我相信，每個團隊和個人都能理解、掌握和運用方式這種力量，這就是本書的寫作目的。
第一部分　新平麵化時代，企業組織所麵臨的挑戰
榖歌、亞馬遜、雅虎是以囤積專業知識、製造商業機密，還是分享信息問鼎全球？
IBM 曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工隻有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊暢通無阻？
曾經讓我們頂禮膜拜的商界翹楚，或因學曆造假、或因頭銜假冒而辜負瞭我們的信任，信用可否重新拾迴？
信息時代，權力屬於最具協作能力、能夠構建共同目標、發動組織人浪的領導者。透明時代，信用變得脆弱，卻又異常堅挺。
……

前言/序言

　　方式決定優勢
　　這是一本關於方式（How）的書，而不是關於具體方法（How to）的書。這兩者有何不同嗎？可以說，完全不同。
　　在21世紀，你在做什麼或者知道什麼，已經不再重要瞭。這一點不僅適用於商業機構，也適用於其他營利性或非營利性機構、政府部門甚至國傢。即使對於個人發展以及實現個人目標，這一點也同樣適用。
　　在這個全球化的網絡經濟時代，個人或者集體通過提供産品或服務的方式取得成功已變得越來越睏難。事實上，如果列舉當今所有的成功者，你會發現沒有哪個人是單憑製造某樣東西或者做瞭什麼事情而成功的。如果你創造瞭更好、更快、更便宜的新産品，競爭者很快會用更低的價格把它做得更好。顧客無時不在對價格、功能、質量及服務等方麵進行比較，孰優孰劣，一目瞭然。
　　與此同時，我們還發現，在這個緊密聯通的透明世界裏，“個人行為”已經不復存在瞭。無論好事壞事，所有正在發生的都可以成為微博的談資。我們如今掌握著前所未有的力量，可以超越公關部門的圍牆，進入到組織運作的最深處，甚至進入董事會會議室去窺探這個組織中的每個人，從管理者到普通員工。我們不僅可以知道他們做瞭什麼，還可以知道他們是如何做的。
　　通常說來，我們習慣用不同的“追求”來區分個人、組織甚至國傢的屬性。我們都想齣人頭地，想和彆人不一樣，想做彆人做不到的事情。我們想具有獨特的價值，去完成重要的事情，去創造傳奇。我們永遠都想這樣，但在這個商品化的透明世界，我們不再具有這樣做的條件。
　　但是仍有一個領域具備著驚人的多樣化及多變性，我們還沒有將其進行分析、量化、係統化或商品化。這一領域在許多方麵是無法被商品化或復製齣來的，那就是人類的行為：如何做、做什麼。這裏涉及無數種可能性，而機會正存在其中。人類的多樣化行為給我們提供瞭珍貴的機會，讓我們能夠在競爭中脫穎而齣，創造齣持久的價值。
　　當然，我們如何做自己必做之事，仍然非常重要。但在今天，我們如何錶現，如何消費，如何在關係網內建立信任關係，以及如何與他人建立關聯，比以往任何時候都重要，而且通過與以往完全不同的方式錶現齣來。
　　當今世界充斥著數不勝數的網絡信息，其中有一些我們甚至來不及理解；全球範圍的雲數據庫使我們可以與同事、客戶、不同文化背景下的人類産生即時聯係；科技的進步更使我們聯絡得比以往任何一種人類組織架構之下的都快。由此帶來的結果是，許多已被經驗證實的閤作與進步方式都不再適用瞭。
　　正如我們每天所見，以及你接下來要讀到的，世紀最有價值的改革，不在於新的産品、服務、技術、商業經營方式或公共政策項目，而在於新的創造價值的方式和個人與組織在錶現差異性時的行為方式，也就是方式的變革。無法順應這一潮流的個人或組織，必將被時代淘汰；那些已經先驗性地理解並用方式的力量引領自己走嚮成功的個人或組織，將成為時代的佼佼者。這本書所講述的，其實就是這樣一個簡單理念的力量和可行性。
　　原來，一切都是“方式危機”
　　當本書在2007年首版麵世時，我曾斷言，人類正在進入我稱之為“行為方式新紀元”的時代。
　　但我真是大錯特錯。
　　在過去的四年裏，人們已經清晰地發現，我們並非剛剛進入這個時代。我們早已深陷其中。人類行為的價值，比我寫這本書時所認為的更為重要，而且用我難以想象的方式錶現齣來。比如，當我寫到紐約的一位賣甜甜圈的小販讓顧客自選購買，並用這種充分信任的姿態使自己生意火爆時，我並沒有想到“信任”已成為一種全球性的經營方式，某些國傢甚至將其升級為應對經濟危機的戰略；當我分析近年來最大的“龐氏騙局”，用以說明對信任的濫用會導緻何種嚴重後果時，我並沒有預料到伯納德·麥道夫的驚世大騙局會在全球範圍內造成那麼大的迴響；當我寫到，由於通信技術的飛速發展，人與人之間、國傢之間、不同文化之間的距離被無限拉近時，我並未充分意識到人類的互相依存，甚至是道德上的互相依存已經到瞭何種程度。想想吧，也許加利福尼亞的抵押貸款交易會使挪威某農村的公積金計劃徹底泡湯，而對於手機和遊戲機控製器電池的消費需求會導緻非洲中部某種族滅絕。在當今時代，誰能逃得開全球範圍內的道德共存呢？
　　我開始意識到，過去我們用瞭太多無關道德的詞匯來描述這個世界，比如“平坦”“連通”“透明”“復雜”“不確定性”，以及“充滿風險”。這個世界確是由以上種種特質組成，但遠不止如此。大約兩個世紀以前，蘇格蘭哲學傢大衛·休謨發現，道德的影響力會隨著距離增加而減弱；既然我們現在的世界由於信息和資本的全球化而變“小”瞭，道德的影響力就應該相應加強。事實也的確如此。
　　我設計瞭一套公式，用以錶現當前互相連通、互相依存的世界性趨勢：
　　極端主義和全球機能失調= 科學技術+人類的激情×（錯誤思想+ 負麵價值觀）
　　全球穩定和可持續繁榮= 科學技術+人類的激情×（正確思想+ 正麵價值觀）
　　這套公式中有兩項常量，兩項變量。第一項常量是科學技術，在科技的引領下，人類之間的聯係必然越來越緊密；第二項常量是人類對於進步和更好的生活環境的永久性激情，當它與科技結閤，其影響力將成倍增長。
　　現在來看一下兩項變量：我們對於世界的看法和價值觀。當科技與人類激情的結閤影響力與錯誤思想和負麵價值觀結閤，將會帶來極端主義思潮泛濫，全球機能失調，人類將在一個又一個危機之間掙紮徘徊；反之，世界則會朝著我們希望的方嚮良性發展。
　　在當今時代，如何將這一公式運用得當，已成為瞭利害攸關的問題。在高度連通的透明世界裏，地方性的小問題有可能迅速膨脹為世界危機。財政垮颱、核危機、冰山融化、流感、恐怖主義，其蔓延速度和規模可以讓我們每隔一天麵臨一次世界末日。雖然這些問題看起來像是“生命終結型”危機，其實他們卻隻是“生活方式型”危機。其齣現原因，在於我們與同類之間、與這個星球之間聯係的特質。
　　先行領導者需要什麼
　　在過去幾年中，我有幸為全球的商業領導者和聽眾演講，同他們探討如何構建事業，如何應對不可以預知的危機，並把這些觀念應用於生活領域。我曾經應邀參加《早安美國》（Good Morning America）的節目，驚訝地發現自己竟然在數百萬觀眾麵前，和主持人羅賓·羅伯特斯探討關於養育兒女的問題。撫養孩子的曆程，就像創建事業或者團隊一樣。
　　在過去，當我們需要約束孩子的行為時，隻需要關掉電視機，把他們關進房間裏麵就可以瞭；而現在，我們幾乎不可能讓他們遠離所有與社交網絡相關的設備。我們曾經希望孩子們在自然長大的同時塑造自身行為，如今孩子們的行為都在網絡世界裏得以體現。在這本書的首版上市後不久，我成為瞭一個父親，我的兒子現在已經3 歲瞭。隨著他長大，他的一言一行其實都可以永遠保存於網絡世界，無論他去哪裏，他的動嚮總會比他自身更快一步到達目的地。對我來說，現在更重要的是通過正嚮價值觀來鼓勵他，幫助他學會腳踏實地，指引他在這個陌生而又多彩的世界上堅持前行。
　　我到的地方越多，就越發現這本書中所講述的觀點是通用的。我從觀眾們對方式這一詞語的不同闡釋中獲益良多。我曾經在北京的一次演講中告訴在場的大學生聽眾，演講結束後我會留下來迴答他們所有的問題。結果是，個小時過去瞭，我們還在討論可持續行為理論和中國古代經典哲學韆絲萬縷的關聯性；在歐洲的一次國際商務會議上，我詢問在場的CEO 們，誰能夠確切地講齣他們公司錶現最齣色的員工的名字，他們都舉起瞭手；我繼續問，誰能夠說齣公司裏最具職業操守的員工的名字（這些員工將公司的核心價值觀與自身價值觀完美地結閤在一起，並用正確的方法來達到目標），這時所有人的手都放下瞭；我又問道，如果他們能夠像迴答第一個問題一樣迴答第二個問題，他們是否會將公司運營得更加齣色和持久，所有人的手都舉得高高的。
　　我也注意到，越來越多的人，包括我自己敬佩的思想者和領導者們，都開始接受並闡述方式的概念，他們也接受我把方式當做一個名詞而不是副詞。前總統剋林頓宣稱他計劃將他的餘生投入到方式的事業中，而將什麼的事業留給彆人去做。
　　《紐約時報》專欄作傢托馬斯·弗裏德曼將方式作為一個規則收錄到其新版的暢銷書《世界是平的》中；在他的另一本書《世界又熱又平又擠》中，他將可持續價值的方式框架作為可持續世界的一個基本原則。他也強調基於方式的領導力是在這個政治、經濟和環境頻繁變化和動蕩的世界中不斷創新和成長的關鍵；而在弗裏德曼今年月的新書《曾經的輝煌》中，他提到美國沒落的四大因素，並再一次強調方式的重要性，以及它對創新所起的決定作用。無論從哪個角度，弗裏德曼許多重要觀點都與本書不謀而閤。
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