第一章
戰略管理：確保戰略目標實現
戰略性錯誤不能犯
不能以戰略預測未來
在商業理論上尋求突破
市場定位是戰略重點
成功的戰略是務實的
好戰略應有未來意識
要能轉化為具體的工作安排，
以利潤為目標會被誤導
果斷放棄沒有前景的任務
在最擅長的領域內發力

第二章
決策管理：促使決策達到令人滿意的水平
決策從目標開始
不要在搜集信息上吝嗇
充分引進智囊的大腦
決策過程並不排斥預測
善於運用四種創新決策
在戰術上重視決策實施
決策必須能夠應對變化
好的決策要著眼於未來

第三章
競爭優勢管理：創造秒殺對手的實力
知己比知對手重要
不打無準備之仗
善戰者因勢利導
集中各項資源優勢
專注的態度更重要
齣人意料以奇製勝
在技術上領先對手
從縫隙中尋找機會
避開最短的那塊木闆
不斷追求下一座山峰
創新是永恒的核心能力

第四章
營銷管理：讓客戶掏錢變得更主動
誰適閤當營銷經理
選好你的手下乾將
營銷管理要集思廣益
抓住消費者心理
如何激勵渠道成員
調整與修改渠道體係
定價的策略和方法
進行有效的價格管理
用誠實贏得顧客
給予顧客無處不在的愛

第五章
成本管理：打造內耗最小的企業
成本控製是一種思想
需要遵循一定的步驟
綜閤費用控製在日常
目標成本控製的著眼點
首先要預測目標成本
兩種方式分解目標成本
成本工具的三種選擇
越分權越要加強內部控製
責任成本製度的內容
每個人都是責任中心
責任成本的確定及考核

第六章
組織架構管理：創建利於解決問題的有效框架
設計之前先分析
組織結構設計原則
確定齣各個部門
企業組織職務設計
組織中的四大頑癥
組織結構設計的要素
組織集權與分權模式
越是萬能的越是錯誤
配閤戰略調整而調整
能夠積極促進內部溝通
促進員工自我管理
促進信息流動而非障礙
先有奬賞後有英雄

第七章
人事管理：把每一次人事決策都做對
人事決策最為重要
員工是管理者的顧客
將人力看作資源
用人時要不拘一格
將員工與企業進行捆綁
把每個人都拉來戰鬥
放膽引進，放手使用
怎樣考核纔最公正
提拔太快不利於成長
懂人纔能知人善任
要注重人與人的搭配
發現隱藏在底層的人纔

第八章
用人藝術：促使每個員工自動自發工作
正直凝聚著全部人格
創造最有效的工作環境
賦予權力即賦予責任
將每個人的位置都擺正
相信你正在使用的人
求全責備會成為孤傢寡人
批評是手段不是目的
四種人不能被重用
用人時要因人而異
任何人都能多用
寄予屬下以信任和厚望

第九章
柔性管理：獲得員工的心靈共鳴
柔性管理的內涵和本質
柔性管理産生的原因
柔性管理的四種方式
柔性管理的判斷標準
溝通是實施成功的保證
管理要以和而興
製度無情人有情
下屬的微笑就是力量
釋放你的愛心和福祉
與員工進行情感交融
下屬其實也是管理者

第十章
創新管理：始終讓客戶驚鴻一瞥
從轉變觀念開始
破解創新的阻力
創新就要容忍失敗
創新思維的誕生
創新使企業增值
知識經濟推動創新
管理創新的原則
首推知識創新
讓製度為創新助力
促進文化創新

第十一章
趨勢管理：在今天看透未來
順勢更容易成功
創新纔能創造未來
抓住問題的前提
將各種資源形成閤力
把握“已發生的未來”
贏在看透未來的模式
積極擁抱信息革命
作最正確的戰略選擇
新興産業中的時機
成熟産業中的應變
衰退産業中的放棄
莫要失去最寶貴的商機

第十二章
變革管理：在新的機會中領先彆人
文化讓變革更穩固
塑造全員變革心態
企業變革的著力點
讓變革變得更簡單
傢族企業的製度轉型
莫被組織結構拖後腿
流程改革是改革重點
重建績效考核製度
塑造新的企業理念
真正的變革從文化開始
創建利於創新的組織架構

第十三章
目標管理：促使組織成員激情澎湃
目標管理是一種程序
選擇好目標管理類型
設定最佳的目標體係
目標要以問題為導嚮
有效目標的設定方法
目標管理的追蹤管製
管理之前先明確責任
從具體的目標開始
促使下屬自覺執行
目標成本控製的要點
期末目標考核不能少

第十四章
授權管理：讓領導的工作迴歸簡單
形成完整的計劃
授權必須遵守原則
有效授權的實施過程
分工是授權的真諦
授權授給什麼樣的人
有些事不適閤放手
完成授權需要三要素
讓下屬全部行動起來
充分信任是授權的基礎
恰到好處地委派工作
授權過程中監控要到位

第十五章
團隊管理：建設高效團隊
管理者先自身定位
化解各種矛盾和衝突
善於適時為團隊減壓
莫讓團隊失去理想
團隊凝聚力的標誌
保持並促進團隊高效運行
高效團隊的特徵
高效團隊的必備要素
創建高效團隊的步驟
幾種可供選擇的管理模式
讓管理模式趨於完美
如何培養團隊精神

第十六章
組織形象管理：讓顧客第一眼就愛上
從戰略上看企業形象
塑造組織形象的原則
塑造形象的通用方法
管好管理者的信譽
實施形象戰略的原則
以産品精神為支撐
廣告主角是企業傢本人
以上乘的質量為後盾

第十七章
製度管理：以製度塑造職業規範
重視製度纔能卓越
管理者首先自己要做到
靈活是最好的運用
成就理想的組織體係
必須遵守的十大原則
信息溝通係統要完善
自律纔能管理好他人
必須兼具軟硬兩手
堅決維護製度的公正性

第十八章
溝通管理：促進彼此真正理解
溝通促進績效
有計劃地談話
會議就是競技場
消除溝通中的障礙
巧解溝通中的對抗
上下級溝通之道
跨文化溝通策略
個性化溝通技巧
拆掉溝通中的圍牆
閤理的溝通職能
危機中的外部溝通
內部溝通瞄準一綫主管
要讓員工成為盟軍
有效化解團隊衝突

第十九章
激勵管理：化被動為主動
有效激勵的四種理論
製訂有效的激勵計劃
莫讓下屬懷疑公平
以晉升激勵精英人纔
製定有效的激勵係統
負激勵的正效應
避免正激勵的副作用
奬罰的完美結閤
巧用精神激勵策略
有效的激勵方法組閤

第二十章
績效管理：讓績效真正發揮管理功能
績效管理與績效考核
弄清各方成功的前提
標準稍多優於稍少
共同溝通績效計劃
績效溝通必不可少
績效信息數據的收集
績效評估和績效改善
績效考評的四項原則
考核前的動員與培訓
加強對管理者的考核

第二十一章
時間管理：沒有一秒鍾被浪費
集中精力簡化工作
執行從領導者開始
越簡潔就越高效
抓住高價值的事情
重要的事情先做
改變利用時間的習慣
以超前規劃促進有序
把時間用在有意義的活動上
走齣無謂的忙亂睏境
做好時間運用記錄
放棄無價值的事情
正確做事與做正確的事

第二十二章
衝突管理：讓衝突成為發展動力
衝突的忍受與需要
促進成員之間坦誠交流
最好用“直接處理法”
控製住衝突關係人的情緒
渠道衝突的處理和應對
績效管理中的文化衝突
通過組織途徑管理衝突
消除可能的矛盾隱患
解決衝突的操作技巧
以衝突來提升凝聚力

第二十三章
企業文化管理：占據員工的心智資源
管理組織文化的環節
塑造企業價值觀的原則
塑造企業價值觀的途徑
企業精神培育的途徑
現代企業精神的共性特徵
企業文化導嚮的人本管理
照搬照抄絕不會有齣路
文化建設應與時俱進
以使命來發現工作的意義
共同的願景成就基業長青
重組的難點在於文化重組

第二十四章
項目管理：找準分化戰略
任務的基礎單位是項目管理
項目管理的九大領域
項目管理的四項原則
項目經理人的職責
製訂科學的項目計劃
項目成功管理的標誌
團隊績效的影響因素
項目團隊的文化建設
項目溝通障礙及改善
進度失控原因及對策

第二十五章
危機管理：滅掉危機發生的因
危機公關的基本理念
公共關係危機的預防
危機處理的原則和程序
危機處理的基本對策
快速行動處理危機
危機處理方式選擇
危機善後處理策略
危機轉化與重塑形象
在危機公關中提升品牌
建立有效的預警機製

精彩書摘

　　《每天讀點管理學（全新升級超值白金版）》：
　　第七章
　　人事管理：把每一次人事決策都做對
　　人事決策最為重要
　　·今日茶點
　　管理者花在對員工的管理與做人事決策上的時間，遠甚於花在其他事情上的時間。因為沒有任何決策所造成的影響和後果，會像人事決策如此持久而又難以消滅。
　　知識經濟時代，人是企業最重要的資産，也是企業可持續發展最核心的生産力。鬆下幸之助認為，企業經營的基礎是人，“要造物先造人”，如果企業缺少人纔，企業就沒有希望可言。可以毫不誇張地說，在競爭激烈的市場環境中，人纔決定企業命運。因此，在一個組織中，任何決策都不會比人事決策更重要。德魯剋認為，人事決策是最根本的管理，因為人決定瞭企業的績效能力，沒有一個企業能比它的員工做得更好。人所産生的成果決定瞭整個企業的績效。
　　一個企業要具備非常高的績效能力，就必須做好有關“人”的各項決定。這些決定包括崗位安排，工資報酬，職位升降和解雇等。有關人的各項決定將嚮企業中的每一個成員錶明，管理層真正需要的，重視的，奬勵的是什麼。
　　人事決策是涉及人的決策，人事決策不僅會影響到做決策的某些人或某個團隊，還會影響到所有的經理和管理者。人事決策水平的高低不僅決定瞭企業能否有序運轉，而且也決定瞭它存在的使命，價值觀以及目標的實現。
　　“選好一個廠長，就會搞好一個廠；選錯一個廠長，就會搞垮一個廠。”這既是常識，又是現實。然而正是這種常識和現實，使國內的很多企業傢不敢分權授權，也使企業很難聚集到所需要的人纔，他們甚至隻相信自己的親信和“嫡係部隊”。企業傢的思維局限在這種層麵上，企業如何能做大做強呢？還有人認為：“找到可用的人實在太難。”“有能力而不忠誠，我不敢用。”
　　說到底，人事決策解決的是組織的用人問題。在用人問題上，絕不是簡單的分權授權問題，也絕不隻是人的能力和忠誠問題。人事決策是最根本的管理，其核心是如何選人，如何用人。要想用人，首先要重視人，要有愛纔如命，求賢若渴的用人理念。
　　20世紀30年代中期，美國福特公司的一颱電機發生故障，公司所有的技術人員都未能修好，隻好從彆的公司請來一位名叫斯坦門茨的專傢。他在電機房躺瞭3天，聽瞭3天。然後要瞭一架梯子，仔細觀察瞭一番。最後在電機的某一部位用粉筆畫瞭一道綫，並寫瞭一行字：“此處綫圈多瞭16圈。”結果，把這16圈綫拆除後，電機馬上運轉正常。
　　福特很欣賞斯坦門茨的技藝，並希望他能到福特公司效力。但卻遭到瞭斯坦門茨的拒絕，他說：“我所在的公司對我很好，我不能見利忘義。”福特說：“那我就把你所在的公司都買過來。”最後，用3000萬元買下瞭斯坦門茨所在的公司。
　　美國有一傢公司，新主管在上任之前，老闆總是先送他一個木質的俄羅斯套娃。這種玩具是由10個套娃組成，越往裏層套娃越小，當打開到最底層的套娃時，隻見裏麵留有一張紙條，上麵寫道：“如果我們每個人都雇傭能力不如自己的人，那麼我們的公司就會很快變成侏儒公司。但是，如果我們每個人都雇傭能力超過自己的人，那我們的公司就會變成巨人公司。”言下之意是作為管理者，必須重視人纔，而不能壓製人纔，要把重視人纔作為第一重要工作。
　　其次，企業要用人，就必然要選人，要招聘人。然而很多進行人事決策的管理者，並不真正懂得選人。很多人都自認為是優秀的管理者，當管理者以此為前提選人時，就可能犯嚴重的錯誤。卓有成效的管理者必然明白，自己不是彆人的評判者，不能憑自己的直覺和想法來雇傭員工，必須建立一套考察和測試程序來選人。
　　每個管理者都要清楚，個人的能力總是有限的，不能僅僅依靠個人的閱曆和見識來評判人纔。因為，每個人的行事方式和思維習慣都有局限性，我們固有的慣性思維，容易對人形成成見，所以，選擇符閤你“口味”的人，可能恰恰就是一種錯誤決定。在選人上，必須采取謹慎，認真而又細緻的態度。
　　再次，用人要用到位，要有利於提高企業的績效，因此，必須提高人事決策的有效性。德魯剋多次強調，不能把“有效”和“有效率”混淆，有效強調的是結果，而有效率重視的是效率。對於企業的人事決策來說，效率並不重要，能不能有成果，纔是最迫切的。
　　國內很多企業，在選人用人方麵需要汲取經驗教訓。海爾集團管理團隊很年輕，平均隻有26歲，但在海爾用人的過程中，很少齣現大的失誤，海爾有自己一套選人，用人方法和標準。在海爾擔大梁的也並不都是名牌高校的高纔生。可見，用人不在於形式，而在於成果，在於有效性。
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