本書為需要帶專業人員團隊的人而作。這些團隊的管理者並不專門從事管理工作，也不一定有正式的職位和權力，他所領導的團隊成員也並非他的下屬，而是他的同事。他既要完成自己的業務指標，也需要完成團隊的領導、統籌、協調、指導等職能。這些專業人士，如工程師、程序員、谘詢顧問、律師、會計師等，普遍具有高學曆、高自主性、厭惡被領導等特徵。

作者簡介

| 作者簡介 |FIRST AMONG EQUALS帕特裏剋·麥剋納（Patrick J. McKenna）邊緣國際（Edge International）閤夥人，他擁有20多年為全球各地專業服務公司提供谘詢的經曆，在十幾個國傢至少為該國的十大律師事務所之一服務過。

麥剋納在加拿大管理學院獲得MBA學位，是哈佛大學專業服務公司領導領域的首批校友，持有會計和管理方麵的專業證書。

2005年，《管理技能》使其與彼得·德魯剋和沃倫·本尼斯一同列為“團隊領導力思想傢”。著有《構築海外業務》（Building Business Abroad）、《業務拓展：建立營銷思想》（Practice Development: Creating a Marketing Mindset）（被某國際雜誌譽為“專業服務營銷人員書架上必備書籍前十大之一”），以及《貓咪群放：管理閤夥人和團隊領導的實用手冊》（Herding Cats: A Handbook for Managing Partners and Practice Leaders）和《認知：16個震撼初建團隊的問題》（Beyond Knowing: 16 Cage-Rattling Questions To Jump-Start Your Practice Team），後兩本書曾登上加拿大暢銷書前10名。

他的聯係方式是：

電話： 1-780-428-1052電郵：patrick.mckenna@attglobal.net網站： www.patrickmckenna.com大衛·梅斯特（David H. Maister）國際公認的專業服務機構管理界的，在20多年的時間裏，為涵蓋範圍廣泛的專業服務機構提供應對各類戰略及管理問題的谘詢建議。他的服務覆蓋全球，他將40%的時間花在北美，30%的時間花在西歐，另外30%的時間則關注其他地區。

大衛生於英國，擁有伯明翰大學、倫敦政治經濟學院和哈佛大學的學位，並在哈佛大學擔任教授7年。著有暢銷書《專業服務公司的管理》《專業團隊的管理》《值得信賴的顧問》《專業精神》。他的許多文章被翻譯成主要歐洲語言（包括俄語），他的書籍被翻譯成荷蘭語、西班牙語、印度尼西亞語、韓語、波蘭語、塞爾維亞-剋羅地亞語及中文。

他現居美國馬薩諸塞州波士頓，聯係方式是：

電話：1-617-262-5968電郵：David_Maister@msn.com網站：www.davidmaister.com

精彩書評

專業人員學曆高、悟性好、工作自主性強，但往往很難管。這本書探討瞭如何把一群高度自主的人鍛造成一支緊密配閤的團隊，全麵且針對性強，值得一讀。
——徐滬初普華永道思略特管理谘詢公司大中華區總裁
本書通過案例分享和帶入式情景分析，就管理者該如何明確理解自己的角色，如何指導、領導、激勵員工，如何帶領、影響團隊等實際問題提供瞭一係列的解決方法。內容層層遞進，生動明晰，引人入勝，是專業團隊的管理者不得不看的佳作。
——溫沁山北京外企人力資源服務有限公司黨委書記、董事
一本針對專業服務團隊的管理指南！它讓你從每一個人的角度去思考團隊，同時讓你站在團隊的角度去思考每一個人，從而真正將團隊的管理以看得見的方式錶述齣來。我推薦這本書給那些希望知道如何管理團隊的人閱讀，同時，我也希望每一個在團隊中和他人協同工作的人都來讀一讀這本書。
——寜宣鳳金杜律師事務所資深閤夥人

《專業服務公司的管理》

對於在專業服務領域不斷超越自我、視野拓展到全球、意欲比肩國際一流品牌的中國公司來說，這是一本很值得推薦的好書。大衛·梅斯特針對專業服務公司的特殊管理模式、公司團隊和客戶等管理者需要洞悉的各個維度，以其深厚的理論結閤實踐總結齣精闢的方法論，即使我們身處不同的經濟形態和時代，也可以從中獲得很多有見地的指導。
——張　毅金杜律師事務所中國區主席
如何建立一支高素質的團隊，如何激發這些團隊成員的潛力，並通過共同的目標和價值觀為客戶提供卓越服務，這是專業服務公司管理麵臨的挑戰。本書圍繞專業服務公司管理的關鍵維度做瞭深入淺齣的闡述，不少觀點非常值得藉鑒。
——徐滬初普華永道思略特管理谘詢公司大中華區總裁
作為專業服務管理領域國際公認的※威，大衛·梅斯特將管理理論和實用建議緊密結閤，對專業人士和管理者在服務客戶、職業發展和管理服務公司方麵都帶來深刻的啓迪和切實的指導。該書對專業服務公司管理者尤其有益，可以幫助他們實現客戶、員工和經濟效益之間的巧妙平衡。
——郝　傑北京外企人力資源服務有限公司董事、總經理
像會計師事務所這樣的專業化組織如何運行和管理，本書不僅提供瞭很多維度的實踐經驗，還蘊含著不少值得學者們深入思考和檢驗的理論假說。
——吳　溪中央財經大學會計學院教授

前言/序言

| 前　言 |FIRST AMONG EQUALS如果你領導一群專業人士，那本書就是為你量身定製的。本書中我們所稱的“團隊”是泛泛之稱，並非特指某種組織架構。你的團隊可能是以地域劃分的單位，或針對特定項目、特定客戶、特定行業或特定功能的單位。你並不執掌整個公司，但牽頭、協調、管理、領導或促進公司業務的一部分。你並非員工的老闆，即便是，你也不想讓人覺得你是在做老闆。你有權力給員工布置任務，發號施令，但權力有限，就算有明文授權，你也很少使用。為確保工作成效，你必須勇往直前，作為團隊位置最高的人，當好帶頭人。

鑒於你在管理一個團隊而非整個公司，你可能仍然需要直接服務客戶，那麼，你必須（同時）扮演選手和教練的角色。這可能是你第一次從事管理工作，在成為團隊領導之前，你可能隻需關注自己的個人業績，現在輪到你來擔心（影響）其他人的工作業績，這些人可能就在最近還跟你是平級的同事。你必須把高度自主的人鍛造成一支緊密結閤的隊伍。

團隊類型各有不同，有的團隊所有成員緊密圍繞共同的工作目標，工作職責彼此交叉，有的團隊個人有獨立項目，互不乾涉，聚在一起成為團隊隻是組織架構和行政管理需要。

我們不想引起口舌之爭，討論團隊何時纔是真正的團隊，因為大部分團隊都在上述兩種極端之間。重要的是，你對如何定義團隊要有清楚的認識。我們認為，定義團隊的是團隊運營所遵守的一係列原則。在一個緊密團結的團隊中，所有成員都知道工作原則並嚴格遵守。在鬆散團隊中，沒幾條工作原則，往往還能討價還價。在本書中，我們迴到如何就團隊運營達成一緻意見這個主題。如同團隊大師喬恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所說：“團隊工作更多的是工作紀律的問題，而不是是否坐在一起的問題。”

上述觀點也印證瞭大衛另一本書《言行閤一》（Practice What You Preach）中的結論，即事業成功（有統計數據支撐）來自於嚴格遵守工作標準，不成功的團隊也積極擁護這些標準，但鮮於落實。研究還發現，執行的關鍵在於有經驗的管理者、教練或者團隊領導。如果你問“工作紀律這玩意兒”是否可以反映在公司利潤裏，我們推薦你從書中找答案。現在我們先考慮“怎麼做”的問題。

機械地給一群人打上“某團隊”的標簽並不會真正把團隊組建好。作為公司顧問，我們花瞭許多年試圖說服客戶，除非每個團隊都有領導、牽頭人、聯絡人或教練來管理團隊並指導員工，否則業務很難落地實施。

這並不是看上去那麼微不足道。專業服務公司或企業中的員工，對待被管理一事都深感厭惡。他們憤世嫉俗、世事洞明、挑三揀四。根據麻省理工學院教授、網絡軟件公司ArsDigita創始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的話，程序員的自尊心超強。他寫道：

軟件工程不一樣，因為公司每個級彆的人都認為他們自己很聰明……軟件工程工作的悖論是，爛主意和低效率的人往往覺得自己能力超級強。如果彆人製定瞭好的業務戰略，他們是最後加入的人。而好程序員能力高超，沒必要期望在他們之間獲得一緻意見。每個程序員都認為自己的構建想法是最好的。

一個真正優秀的程序員能夠創造一個普通程序員十倍的商業價值。公司能否承受把一個等於十個普通程序員的優秀程序員推嚮管理崗位？公司是否能夠承受把技術能力差的人推嚮管理崗位？鑒於我們還是期望他們在管理崗位的同時進行設計、軟件編程、文檔管理、日誌撰寫的工作，很可能齣現的危險是新上任的團隊領導被束縛在電腦屏幕之前，永遠沒有機會抬頭看看整個團隊在乾什麼。

我們認為格林斯彭的意見適用於許多其他類型的團隊。《專業服務評論》（Professional Service Review）的齣版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）這麼說：

根據我近30年的職業生涯，我堅信有效領導專業團隊比絕大多數人想象的要難。支持員工個人有效工作的特定性格又給團隊工作設置製造障礙。

大多數專業人士都被要求保持懷疑精神，永遠對新想法挑刺，所以要忍受他們的分析天賦。在最小的事情上達成一緻意見，都可能是很睏難的事情。

因為如此，很難讓技術型員工跳齣自己的核心技能領域看問題，讓他們關注大局。專業人士常常過度研究某一個問題：首先，過度研究符閤他們的需要，在決策前消滅一切風險；其次，這也給瞭他們藉口，無休止地討論問題，就是不去落實。

專業人士總是對問責製有所抵觸，害怕事事確認阻礙創造性和尋求最佳解決方案的能力。

絕大多數專業人士喜歡獨來獨往。把一群人關在一個屋子裏本身就非常睏難。他們常常以客戶有事為藉口離開，而事實上隻是跟團隊待在一起不舒服。

阿桑特（Assante）資産管理公司的大衛·斯旺森（David Swanson）觀察到：

與團隊一起工作是好事，但我很想知道團隊共事如何解決對個人貢獻認同不強這個安全感問題。每個成員為團隊做貢獻，要承擔失去職業個性和經濟利益最大化的風險，這會給個人和傢庭帶來損害。我所在的金融業，從來都不是自上而下的命令式管理，一嚮是有創業氛圍，競爭力度強，以項目為核心。自從這個行業從項目交易收入模式轉變為費用收取模式之後，競爭強度雖然仍然很高，但更需要團結協作。因此，員工有意願幫助團隊，培養團隊成員，但又害怕自己不能因此得到財務迴報。

遺憾的是，對專業人員進行管理存在的挑戰導緻許多公司認為專業人員無法管理，因此直接放棄嘗試。團隊領導真正的職責根本不存在，團隊的領導僅僅做些行政事務，一點管理工作都不推進。

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