包郵 德魯剋管理經典6冊：卓有成效的管理者+管理的實踐+管理：使命、責任、實務3冊 管理書籍排行榜 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

集德魯剋思想大成的顛覆之作，全球管理者的必讀經典

啓濛中國現代管理第*人

當今中國一代活躍著的組織*近的眉睫的問題，正是德魯剋嚮我們描述的如何管理的問題。

他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。

《管理使命、責任、實務、（責任篇）（珍藏版）》

《管理：使命、責任、實務（責任篇）（珍藏版）》圍繞經營績效、服務機構的績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責任、管理者的工作、管理技能與組織管理、高層管理者的任務與組織、戰略與結構等，係統探討和揭示瞭企業使命、企業責任、員工責任、員工資産、知識工作者、目標管理、管理分權、組織設計、規模、多國公司、成長和創新型組織等方麵的問題。
對高層管理者的使命和任務做瞭宏觀的思考和由外而內的洞察，並進行瞭係統歸納整理。
探討高層管理的功能、結構與任務，以及高層管理真正應該做的工作。
組織規模的大小無所謂對錯，隻要規模適當。
多角化經營的四種工具和五項原則。

《管理使命、責任、實務、（實務篇）（珍藏版）》

《管理：使命、責任、實務（實務篇）（珍藏版）》圍繞經營績效、服務機構的績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責任、管理者的工作、管理技能與組織管理、高層管理者的任務與組織、戰略與結構等。係統探討和揭示瞭企業使命、企業責任、員工責任、員工資産、知識工作者、目標管理、管理分權、組織設計、規模、多國公司、成長和創新型組織等方麵的問題。中層經理人的行動和決策對企業的績效和發展方嚮有直接而重要的影響。
經理人的工作必須包括：設定目標、組織安排、激勵與溝通、績效評估、發展人纔（包括自己）。
組織的目的是使一群平凡人做齣不平凡的事業，所以組織必須著眼於人的長處。
要使知識工作和知識工作者的生産力與創新力得到提升。的策略是結構變革。

《管理使命、責任、實務（使命篇）珍藏版》

《管理：使命、責任、實務（使命篇）（珍藏版）》圍繞經營績效、服務機構的績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責任、管理者的工作、管理技能與組織管理、高層管理者的任務與組織、戰略與結構等，係統探討和揭示瞭企業使命、企業責任、員工責任、員工資産、知識工作者、目標管理、管理分權、組織設計、規模、多國公司、成長和創新型組織等方麵的問題。
20世紀管理*重要、獨特的貢獻就是將體力工作的生産力提高瞭50倍之多；21世紀管理所能做的貢獻是提升知識工作和知識工作者的生産力。因此，管理是一項崇高的使命。
管理需要設立營銷、創新、人力資源、資本資源、物質資源、生産力、社會責任及利潤八個方麵的目標。八個目標之間應該達到三種平衡。
管理重心是使工作有生産力，並使員工有成就感。
管理需要以社會影響和社會責任為支柱。

《卓有成效管理者的實踐》

《德魯剋管理經典：卓有成效管理者的實踐》是在彼得·德魯剋的經典著作--《卓有成效的管理者》和他本人在管理學和有效性領域傑齣成就的基礎上完成的一本日誌。德魯剋與馬恰列洛為管理者、經理人和知識工作者提供瞭一個有效行動的指南，這也正是德魯剋成就的核心主題。兩位作者從德魯剋的經典著作中節選瞭100多段閱讀材料，並對其進行瞭更新，提齣瞭發人深省的問題、給齣瞭行動指導，便於你不斷改進工作。本書還留齣瞭空白的地方供你記錄，以便今後進行迴顧和反思。《卓有成效管理者的實踐》將教會你如何成為一個更加卓有成效的領導者，如何按照德魯剋領導力哲學的五大支柱進行領導。

《管理的實踐（珍藏版）》

《管理的實踐（珍藏版）》是一部從實際執行層麵立論的管理學書籍。一部兼顧管理現有企業和創新未來企業的著作。很棒的一本講述“管理如何能夠復製”的著作。《管理的實踐（珍藏版）》的根本目的在於通過對管理原則、責任和實踐的研究，探索如何建立有效的管理機製和製度。而衡量一種管理製度是否有效的標準就在於該製度能否將管理者個人特徵的影響降到。貫穿全書的三條主綫：管理企業；管理管理者；管理員工和工作；德魯剋的三個經典提問：我們的事業是什麼，我們的事業將是什麼，我們的事業究竟應該是什麼。管理必須同時需要考慮三個方麵的問題：成果和績效，這是企業存在的目的，在企業內部共同工作的人所形成的組織，外在社會。也就是企業的社會責任。

《卓有成效的管理者（珍藏版）》

一群平凡人，能做齣不平凡的事業嗎？這是完全可以做到的。隻要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。卓有成效可以學會嗎？卓有成效是可以學會的。每個人都必須卓有成效嗎？卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，隻要他能為組織做齣突齣的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的關鍵因素；並不是隻有高級管理人員纔是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。如何卓有成效？記錄並分析時間的使用情況，把眼光集中在貢獻上，充分發揮人的長處，要事優先，有效決策。
《卓有成效的管理者（珍藏版）》中，德魯剋集中論述瞭一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯剋知名的管理學著作之一，傾注瞭德魯剋極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特徵：（1）重視目標和績效；隻做正確的事情。（2）一次隻做一件事情，並隻做重要的事情。（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做齣的貢獻。（4）在選用高層管理者時，他注重的是齣色的績效和正直的品格。（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。（6）他隻做有效的決策。

《管理使命、責任、實務、（責任篇）（珍藏版）》

《管理使命、責任、實務、（實務篇）（珍藏版）》

《管理使命、責任、實務（使命篇）珍藏版》

《卓有成效管理者的實踐》

《管理的實踐（珍藏版）》

《卓有成效的管理者（珍藏版）》

《卓有成效的管理者（珍藏版）》

第1章 卓有成效是可以學會的
管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作産生效益”（to effect）和“完成某項工作”（to execute），可視為同義詞。身為管理者，不管是企業主管、醫院主管、政府機構主管、工會主管、學校主管，還是軍事機構主管，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。
然而，值得注意的是，在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍纔智較高、想象力豐富，並具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有纔能的人往往*為無效，因為他們沒有認識到纔能本身並不是成果。他們也不知道，一個人的纔能，隻有通過有條理、有係統的工作，纔有可能産生效益。相反，在每一個機構中，總會有一些極為有效的勤勉人士，當彆人忙得暈頭轉嚮的時候（一般人常誤以為忙碌就是有於勁的錶現），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實地，一步一個腳印，率先到達目的地。
智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，隻有通過管理者卓有成效的工作，纔能將這些資源轉化為成果。
為什麼需要卓有成效的管理者
上文所述，聽起來都是理所當然。在當今這個時代，有關管理者任務的專著和論文已是汗牛充棟，但卻很少有人關注管理者的有效性問題，這是為什麼呢？
原因之一，就是“有效性”隻是“知識工作者”（knowledge worker）的一種特殊技能，而知識工作者直到*近纔逐漸增多。
對“體力工作”而言，我們所重視的隻是“效率”。所謂效率，可以說是“把事情做對”（to do things fight）的能力，而不是“做對的事情”（to get the right things done）的能力。體力工作的成果，通常可以用數量和質量來衡量，例如製成瞭多少雙鞋子及其質量如何。近一百年來，對如何衡量體力工作的效率和質量，我們已有相當的研究，現在我們已經能夠運用測定體力工作效率的方法，來促使工作者的産齣大為增加。
在過去，一個機構的組成多以體力工作者為主體，例如操作機器的工人，或前綫打仗的士兵。所以，關於有效性的需要不太迫切，問題也沒有今天嚴重。位居高職的管理者隻不過是下達命令，要求下屬執行而已。而且管理者的人數，也隻占全部工作人數中一個極小的比例。所以，不管是否站得住腳，我們暫且假定他們都是卓有成效的。在那樣的情形下，我們不妨完全信任管理者的天賦，認為他們已具備瞭一般人所不容易具備的能力。
這種情況不僅僅存在於企業和軍隊中。100年前，美國南北戰爭時期的“政府”隻由極少數的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯時代的戰爭部隻有不到50個文職官員，其中絕大多數人既不是“管理者”，也不是決策者，僅是通信報務人員而已。20世紀初西奧多·羅斯福總統時期的美國聯邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內。
醫院也是一樣。從前的醫院，並沒有所謂x光及化驗技術員、營養師、治療專傢，以及社會工作者等等。而今天美國的醫院，平均每100位病人，就需要各類醫務人員250人。從前的醫院，除瞭幾位護士之外，隻需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，隻有醫生纔是醫院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。
總而言之，在從前的機構中，主要的問題就是如何提高聽命於人的體力工作者的效率。知識工作者在從前的機構中並不扮演重要的角色。實際上，早期的知識工作者中隻有極少一部分人在機構裏工作，大部分人都是自行開業，*多雇用一位助手。因此，他們的工作是否有效，隻會影響到他們自己。
而今天，由知識工作者構成的組織比比皆是，而且都頗有規模。現代的社會，是一個由組織化的機構形成的社會。其中的每一個機構，包括軍事機構，都在把重心轉嚮知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育，懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織裏的主力，他們隻有對組織真正有貢獻，纔算是有效。
今天我們已經不能再想當然地假定，凡是管理者都一定是有效的。有效性的課題已不容忽視。
關於體力工作，我們已有一套完整的衡量方法和製度，從工程設計到質量控製，但是這種衡量方法和製度，並不能適用於知識工作。如果所設計的是一項錯誤的産品，則盡管工程部門能迅速繪製齣精美的藍圖，其結果也是極其可悲的。唯有從事 對 的工作，纔能使工作有效，而這一點，卻是無法用衡量體力工作的方法來衡量的。
我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，我們隻能協助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做齣貢獻，自覺地追求工作效益。《紐約客》（The New Yorker）雜誌某期曾刊載一幅漫畫。畫中一間辦公室玻璃門上寫著 愛潔肥皂公司銷售總經理史密斯 。辦公室內牆壁上隻有一塊單字標語： 思考 。畫中的經理大人，雙腳高擱在辦公桌上，麵孔朝天，正嚮著天花闆吐煙圈。門外剛好有兩位較年長的人走過，一人問另一人說： 天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！ 的確，誰也不知道一位知識工作者在想些什麼。然而，思考卻正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
知識工作者的工作動力，取決於他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。 如果他的工作缺少有效性，那麼他對做好工作和做齣貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。

……