近年來，由於建築行業市場競爭機製逐步完善，招投標價格日趨閤理，企業利潤空間變窄，在確保工程質量的前提條件下，加強內部管理，壓縮可控成本，成為企業提升利潤空間的有效手段。中國鐵建作為國資委監管的世界500強企業和A+H兩地公眾上市公司，明確提齣“十二五”及未來10年至15年時期的總體發展戰略是：建築為本、相關多元、一體運營、轉型升級，發展成為經濟規模國際領先、技術實力國際領先、市場競爭力國際領先，具有高價值創造力的跨國建築産業集團。在國內、海外業務全麵快速發展的關鍵時期，迫切需要以價值管理為核心經營理念，堅持精細化和可持續的科學發展模式，著力做強做優做大，減少、消滅虧損工程項目，實現規模與效益、結構與布局的閤理匹配，進一步增強企業核心競爭力，推動企業可持續發展，實現股東價值和企業價值最大化。
實踐證明，責任成本管理是建築施工企業推行精細化管理的科學手段。自20世紀90年代以來，中國鐵建係統內的一些優秀企業在責任成本管理上進行瞭深入的有意義的探索，齣現瞭一批卓有成效的成本管理模式，企業和項目取得良好業績。2004年以來，中國鐵建整個係統開始推行責任成本管理工作，陸續在重慶、南京、銀川召開瞭專門的責任成本管理現場會議，在此基礎上齣颱瞭《中國鐵道建築總公司全麵推行工程項目責任成本管理的決定》《中國鐵道建築總公司關於印發責任成本管理工作指導意見的通知》等一係列責任成本管理方麵的文件，並在係統內進行瞭全麵貫徹落實，湧現齣瞭渝遂高速公路、閤寜鐵路、太中銀鐵路等在責任成本管理方麵有所創新的工程項目，總結齣瞭渝遂高速公路等項目責任成本管理的案例，得到國資委等主管部門的充分肯定，相關成果先後在全國企業管理現代化評選中獲奬。為進一步推動責任成本管理深入開展，真正實現全員、全方位、全過程成本管理，需要對現有經驗、問題進行總結，編寫一本有一定理論水平又具有實際操作內容的教材，來指導整個係統的責任成本管理工作。

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第一部分導論
第一章建築企業環境分析
1.1 國際建築企業環境分析
1.1.1 經濟環境分析
1.1.2 技術環境分析
1.1.3 法律環境分析
1.1.4 管理環境分析
1.2 國內建築企業環境分析
1.2.1 我國建築企業宏觀環境分析
1.2.2 我國建築企業微觀環境分析
第二章建築企業競爭優勢分析與成本管理
2.1 建築企業競爭優勢概述
2.1.1 戰略管理與競爭優勢
2.1.2 競爭優勢理論概述
2.1.3 建築企業的競爭優勢
2.2 建築企業競爭優勢與戰略價值鏈分析
2.2.1 價值鏈管理相關理論概述
2.2.2 價值鏈與競爭優勢的關係
2.2.3 我國建築施工企業的價值鏈分析
2.3 建築企業競爭優勢與成本管理
2.3.1 成本領先戰略
2.3.2 差異化戰略
2.3.3 目標集聚戰略
2.3.4 建築企業成本管理特徵與競爭優勢戰略選擇
第三章成本管理與工程項目成本管理
3.1 成本管理理論及其發展
3.2 工程項目成本控製體係與環節
3.2.1 成本控製體係的含義
3.2.2 工程項目成本管理環節
3.3 工程項目成本預測
3.3.1 成本預測及其作用
3.3.2 成本預測技術概述
3.3.3 項目成本預測定性方法
3.3.4 成本預測定量方法
3.3.5 定性與定量預測方法的結閤應用
3.4 成本計劃
3.4.1 目標成本形成
3.4.2 目標成本分解與成本計劃形成
3.4.3 成本計劃錶
3.5 成本控製
3.5.1 價值工程對成本控製意義
3.5.2 價值工程原理
3.5.3 實例分析
3.6 成本核算
3.6.1 工程成本核算的程序
3.6.2 工程成本的核算
3.7 成本分析
3.7.1 施工項目成本分析的原則和內容
3.7.2 施工項目成本分析的方法
3.7.3 綜閤成本的分析方法
3.7.4 工程項目成本分析的程序
3.8 成本考核
3.8.1 施工項目成本考核的概念
3.8.2 施工項目成本考核的內容
3.8.3 施工項目成本考核的實施
3.9 工程項目成本控製存在的問題：調查問捲與分析
3.9.1 成本控製現狀調查與分析
3.9.2 施工企業成本控製存在的主要問題

第二部分責任成本管理概論
第四章責任成本管理綜述
4.1 成本、施工項目成本及施工項目成本分類
4.1.1 成本
4.1.2 施工項目成本
4.1.3 施工項目成本的分類
4.2 責任成本及相關概念
4.2.1 責任成本
4.2.2 工程項目責任成本
……
第三部分工程項目責任成本管理
第四部分責任成本管理案例
後記

精彩書摘

3.7.4工程項目成本分析的程序
1.對項目預算成本完成情況的分析，一般可以分五步進行。
第一步：分析齣項目成本差異的性質。
成本差異分為有利差異和不利差異，分析不利差異，可以從中找齣存在問題的原因，以便對癥下藥，予以解決。分析有利差異，可以從中總結齣成功的經驗，並在企業全麵推廣，從而為全麵提高企業的經濟效益打基礎。在分析過程中，要對各種差異的産生進行辨證的分析和評價，並注重分析看似不利差異實為有利因素、看似有利差異實為不利因素的現象，以去僞存真，真正達到分析的目的。如某成本中心齣現有利差異12000元，經分析是由於責任預算的材料數量計算錯誤形成的，經剔除多計算的材料數量後，該責任中心反而齣現瞭不利差異400元。因此，要重視對這類因素的分析，公正客觀地對責任成果進行評價，以剋服責任中心的短期行為，維護企業的長遠利益。
第二步：分析齣現責任成本差異的具體原因。分析齣現責任成本差異的原因時要根據各責任中心承擔的任務和業務情況，采取不同的方法，分析齣現責任盈虧的具體原因。對承擔工程任務的責任中心，由於工料機的責任單價是相對固定的，因此應當主要分析材料、機械颱班、燃料、動力等的消耗數量與此定額數量齣現差異的原因；對承擔材料采購任務的責任中心，應當重點分析材料的買價、運距、運價、運量、運輸工具等因素對材料實際價格影響，並找齣與責任預算齣現差異的原因；對承擔職能和管理業務的責任中心，要重點分析業務量、控製手段等因素對有利差異和不利差異的影響。
第三步：根據成本差異提齣針對性整改措施。對於分析齣的有利的成本差異原因，要積極發揚和改進；對於産生不利差異的因素，能夠整改的必須提齣整改措施和方法，盡量減少和避免不利差異的産生；對於自身無法改正的因素，要分析齣原因，以便及時對責任預算進行調整。
第四步：編製成本分析報告。成本分析報告就是將成本分析的整個過程以文字形式記錄下來。成本分析報告的編製形式並不要求統一，可以根據各項目部的自身特點和情況，編製不同的報告，形成項目部的內部管理資料；但無論是何種樣式，一般都應包括以下內容：①成本分析的時間②成本分析的方法③所有降低項目成本的因素④所有産生成本超支的因素⑤針對性的整改措施⑥責任追究；成本分析報告應該定期編製，一般應每月進行一次，最少也要一個季度進行一次。
……
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