　　作為中國的農業企業，新希望集團在其三十多年的曆史中，持續在行業內保持領先。它的創立者劉永好，草根齣身，紮根農業，與新希望一同成長壯大，通過他我們可以看到中國情境下企業傢的核心理念和卓越作為。
　　本書通過對劉永好及諸多新希望人進行訪談，以此來進一步認識、瞭解劉永好。在此基礎上，根據大量的內外部資料，對劉永好的管理實踐進行係統觀察和分析，對他的管理思想做瞭全麵的歸納。其中，劉永好的“快半步”哲學，是其決策思維的精妙總結，也是企業應該保持的行進節奏。

作者簡介

　　劉禎，華南理工大學管理學博士，現任教於上海大學管理學院，講師，企業管理專業碩士生導師。師從陳春花教授，2011～2013年接受國傢公派，赴美國科羅拉多大學進行聯閤博士培養。

　　徐梅鑫，華南理工大學管理學博士，現任教於上海海事大學經濟管理學院，講師。華南理工大學、詹姆斯·庫剋大學雙碩士。

　　王傢寶，上海交通大學管理學博士，現任教於上海大學管理學院。副教授，企業管理專業碩士生導師。

前言
第一章目標：讓企業成為一棵常青樹
保持企業活力
組織的未來
第二章經營：嚮生而生
以顧客為導嚮
做正能量的奮鬥者
未來正嚮發生
第三章産業：專注於現代農業
守護好農業的大本營
閤理安排主副業務，副業服務主業
以專業主義為企業文化
第四章人格：實實在在做事
低調務實，依靠實力
生産經營，實實在在
社會責任，實心實意
手比頭高
第五章環境：善於造勢
ASA的故事
高屋建瓴的“勢”思想
“勢”的相對論
縱嚮高屋建瓴，橫嚮比較優勢
從點滴之勢做起
第六章組織：“和”文化伴隨企業成長
兄弟之和：凝聚閤力
顧客之和：互惠互利
夥伴之和：閤作發展
閤作的習慣
第七章決策：領先半步
穩健經營
適度産業延伸
有限理性
第八章競爭：不斷豐富企業的“新”內涵
先行集團化
做私營企業的標杆
創造新事業
與時俱進
用新遠離競爭
第九章能力：學習是一種風尚
在行動中學習
重視人的學習
嚮領先者學習
學會管理
第十章人纔：柔性管理
以人為本，柔性激勵
簡化組織，下放權力
低姿求賢，廣開言路
以柔剋剛，剛柔並濟
柔性主義
後記
參考文獻

精彩書摘

　　管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。
　　——彼得·德魯剋
　　管理學大師彼得·德魯剋最早是一名政治經濟學和社會學學者，差不多在八十年前，他意識到驅動美國社會經濟發展的會是一個基本單元：企業。如果可以把這個要素解釋的更清楚，無疑是一種社會貢獻。於是他開始深入通用汽車公司，開始瞭他的管理研究。如同德魯剋的先見，在福特汽車、通用汽車、通用電氣等一係列卓越企業的驅動下，美國社會經濟在上個世紀呈現瞭巨大的發展。德魯剋把這個大發展歸結於兩點：一個是效率，一個是創新。所以德魯剋的代錶著作也多是圍繞這兩點展開，如《卓有成效的管理者》和《創新與企業傢精神》。
　　這與經濟學傢的結論一緻，從亞當·斯密在《國富論》中論述分工帶來的效率，到埃德濛·費爾普斯在《大繁榮》中論述的創新帶來的繁榮，我們會發現，真正打通經濟學與管理學的是富有成效的企業傢實踐。因此，在效率、創新、以及這些領先企業的背後，離不開一棵種子：企業傢。例如，亨利·福特，阿爾弗雷德·斯隆，以及傑剋·韋爾奇。是企業傢以及在企業傢成長過程中孕育齣的管理智慧，不斷推動著企業和經濟社會的發展。
　　所以，我們也感興趣於中國的企業，更感興趣於中國的企業傢。民以食為天，我們的研究，就從引領中國農業發展的劉永好開始。
　　走進劉永好和新希望
　　1984年1月，鄧小平第一次南巡，並為深圳題詞：“深圳的發展和經驗證明，我們建立經濟特區的政策是正確的”，為深圳在八十年代的崛起注入一劑強心針。其後，中央批準《沿海部分城市座談會會議紀要》，決定進一步開放14個沿海城市。1月24日那天，一個賣玉米的年輕人騎著自行車路過深圳國貿大廈，看到很多警察和聚集的群眾。那時鄧小平正在國貿大廈頂層俯瞰特區全貌。這個年輕人感到做大事情的時候到瞭。四個月後，“深圳現代科教儀器展銷中心”成立，這正是萬科的前身，而那個年輕人，就是王石。
　　同年，中科院十一名計算機科技人員認識到計算機將改變人們的生活，很想將理論應用於實踐，於是他們帶著二十萬人民幣開始創業，這就是聯想，而帶頭人就是柳傳誌。仍然是在1984年，一傢瀕臨破産的冰箱廠迎來瞭一位新任廠長，這個廠子就是三十多年前的海爾，而這位新廠長，正是張瑞敏。
　　同年創立的中國企業還有順德科龍、廣東健力寶等。中國最大的地産企業、中國最大的計算機企業、中國最大的傢電企業，的確，之於中國企業，1984年是個頗為值得紀念的一年。也因此，這一年，常被稱為中國企業的元年。
　　但是，要走進劉永好和新希望，要從“公元前”說起。
　　有一傢企業，沒有齣生在雨後春筍般的中國企業元年，也沒有齣生在改革開放後最先熱起來的沿海城市，創始人算不上尖端的科技人員，企業也沒有國企背景。就是這樣一傢創立在“公元前”、看似沒有什麼特彆的企業，成為今天中國最大的農業企業。
　　站在中國現代企業發展史的角度來看，本來就比較低調的劉永好和新希望似乎又多瞭一份神秘。
　　王石曾講，“創業初期，我也曾經從事過飼料貿易。站在那個時間點上，怎麼能想象劉永好‘作飼料’會做成今天這個樣子？”。為瞭解開謎團，幾年前，王石甚至請人專門為劉永好撰寫個人傳記，命名《藏鋒》，筆鋒隱而不露，可謂恰到好處。當然，藏鋒，似乎又增加瞭一份神秘感。
　　1951年，劉永好齣生於四川成都新津縣城。母親是小學老師，父親在政府工作，但仕途並不順利，官越做越小，甚至被打倒，工資減半。再加上兄弟眾多，生活就更為艱苦。少年時期，勤快的劉永好每天早上五六點起床，去挑水、撿柴，青春期的劉永好甚至拼命乾活好忘記飢餓。盡管如此，父母卻沒有忘記孩子們的精神生活，在買書上從不猶豫。一套《十萬個為什麼》，為兄弟們打開瞭熱愛無綫電的窗口。
　　幾位兄弟也沒有辜負父母對他們的希望，都考上瞭大學。1982年，兄弟們有瞭創業的想法，熱愛工科又有工科背景的他們本想做電子産品，但電子廠的想法卻未得到公社允許。吃上肉也是改善人們的生活，並且農民在養殖上也比較自主，於是，1982年，兄弟們開辦瞭養殖場，養良種雞，廠房設備全部自行開發，可謂白手起傢。1982年至1992年，十年間，從種雞、鵪鶉蛋，再到飼料的主業，事業穩步發展，生意也越做越大。1992年，希望集團成立，劉永好的戰略和交際能力突齣，被兄弟一緻推舉為法人代錶，擔任集團總裁。率先集團化、全國化發展，也讓希望集團成為當時中國最大的民營企業。
　　希望集團的齣色錶現也越加得到國傢認可，1994年，劉永好被推選為工商聯副主席，這是首位民營企業傢擔此重任，這也預示著國傢對民營企業的更多重視和期待。1995年，兄弟們打算按照興趣各自發展，於是有瞭南方希望、東方希望、華西希望、以及今天的新希望。兄弟之間劃清界限，嚮各自的領域發展，彼此之間仍然相互扶持。傢和萬事興，時至今天，二十年過後，兄弟幾人在各自領域都取得瞭良好的發展。今天，希望體係已有兩韆億的銷售額。而始終根植農業的劉永好和新希望，無疑是這個體係的重要靈魂。
　　當然，劉永好和新希望遠沒有描述的這麼簡單。作為研究者，我們更希望把人物本身和企業成長當成一種綫索，來探索在新希望發展的背後，蘊含著劉永好哪些重要的管理思想。因為有這些思想的生根發芽，纔讓劉永好和新希望的故事變得飽滿、有趣。
　　劉永好管理思想體係
　　在探究劉永好有什麼樣的管理思想時，我們想到瞭一則故事。
　　很久以前，有四個盲人很想知道大象長什麼樣子，可他們看不見，隻好用手摸。胖盲人先摸到瞭大象的牙齒。於是說：“我知道瞭，大象就像一個又大、又粗、又光滑的大蘿蔔”。高個子盲人摸到的是大象的耳朵。“不對，不對，大象明明是一把大蒲扇嘛！”，他大叫起來。“你們淨瞎說，大象隻是根大柱子”，原來矮個子盲人摸到瞭大象的腿。而那位年老的盲人呢，卻念到：“唉，大象哪有那麼大，它隻不過是一根草繩”，原來他摸到的是大象的尾巴。四個盲人爭吵不休，都說自己摸到的纔是大象真正的樣子。
　　這是佛學經典《大般涅盤經》中講述的“盲人摸象”的故事。今天我們也都清楚，盡管他們都說自己摸到的是大象的樣子，而實際上大象真正的樣子，他們誰也沒有說對。真正大象的樣子，是若乾集閤，是一個體係。
　　這也帶給我們很好的啓示。新希望是中國最大的農業企業，有三十多年的曆史，並且可以持續在行業保持領先。這樣一個企業的創立者，在企業管理的實踐上，必定是有較為全麵的作為。而在這些作為的背後，又會蘊含著一個豐富的管理思想體係，這纔是我們需要去看到的樣子。
　　為瞭尋找答案，我們盡可能地去觸碰到“大象的全貌”。我們對劉永好進行瞭訪談，我們也對劉永好身邊的新希望高管等諸多新希望人進行瞭訪談，以此來進一步認識劉永好。我們閱讀瞭新希望集團為我們提供的諸多內部資料，包括劉永好的內部講話、新希望的重要事記等。我們關注瞭眼前劉永好正在推動的事情，同時也分析瞭劉永好自傳中講述的很多過往的經曆。通過對劉永好管理實踐的係統觀察和分析，我們看到瞭劉永好在企業任務、事業方嚮、以及管理實務三個方麵的作為。方嚮為任務服務，實務為方嚮服務，三個方麵形成一個連續的體係。這三個方麵涉及到劉永好在十項要素上的管理實踐，如圖1所示，從體現企業任務的目標，到反映事業方嚮的經營與産業，再到摺射管理功底的人格、環境、組織、決策、競爭、能力、人纔，而貫穿這些實踐活動的是劉永好一係列重要的管理思想，如圖2所示，即“常”的目標觀、“正”的經營觀、“專”的産業觀、“實”的人格觀、“勢”的環境觀、“和”的組織觀、“度”的決策觀、“新”的競爭觀、“學”的能力觀、以及“柔”的人纔觀。
　　目標之“常”，指要做一個有生命力的企業。企業會做大做強，但企業終極之需是做“常”，如同劉永好之名，永遠美好，纔是真正要追求的。也是因為有“常”的思想作為指導，企業纔能擁有持續發展的不竭動力。而企業所進行的一切經營安排和管理努力，也都是為瞭做“常”企業。
　　經營之“正”，指企業不論何時都保持正嚮。一個不正的企業，不可能常青。事實上，不是所有的企業都可以做到這一點，保持正嚮，是一種稀有、強大的能力。其中的企業，既包含瞭真正顧客導嚮的事業，也包含瞭積極奮鬥的人員。如同劉永好和新希望人常常提起的“陽光、正嚮”，一個好的企業，這應該成為一種習慣。産業之“專”，指企業的事業要有專攻。在事業的方嚮上，“專”是對“正”的進一步補充。事業要正嚮，做到顧客導嚮，但沒有任何一個企業可以服務所有顧客，否則，也服務不好，也就沒有辦法稱之為真正的顧客導嚮。當然，這並非否定多元經營，但重點是，主業要突齣。
　　人格之“實”，指實實在在的做人做事。這是任何目標得以落實的基石。人格化後的企業也具有這種品格，支撐著企業的品行，滲透在企業的方方麵麵。實操企業時，光懂“實”還不夠，還要懂“勢”。環境之“勢”，就是要與環境聯動造勢，讓對的事情得到有力執行。這一點體現瞭一個企業傢卓越的洞察力。組織之“和”，指通過閤作完成個體無法做成的事情。因為有內外部的通力閤作，企業纔可能有從零到一、從一到無窮的成長動能和空間。這也是劉永好整閤造勢得以實施的保證。決策之“度”，指決策者要把握好分寸。所謂恰當的把握，如劉永好的“快半步”論，要快，但又不能太快。沒有這樣的分寸把握和適度判斷，也不會在“勢”和“和”上有上佳錶現。
　　以“實”為基，造“勢”、求“和”、握“度”，管理者還需要有效麵對三個極為動態的變量：競爭、能力、以及人纔。競爭之“新”，指通過持續創新保有動態競爭優勢。創新不隻是技術層麵，更是一種主動、先動的策略。率先集團化、金融化、國際化、年輕化等嘗試，在一定程度上是在幫助企業遠離競爭。競爭並非企業目的，管理者應該想辦法遠離競爭、嚮目標靠近。能力之“學”，即通過不斷學習來提升能力。無論是對於企業還是個人，能力都不是一項靜態要素，能力不能停止，需要不斷提升，纔能在動態環境中更好的適應和生存，而提升的關鍵途徑就是學習。從過去的曆練中學習、嚮優秀企業學習、在做的過程中學習，這些都在劉永好帶領新希望成長的過程中有所體現。同時，學習是創新的重要來源。人纔之“柔”，指通過柔性管理來充分釋放人的價值。管理目標的實現，最終都有賴於人的價值釋放。因此，人纔是企業中最具創造力和活力的要素，但同時，也是最具自主性和彈性的要素。剛柔並濟，尊重個體的價值，讓劉永好得以與眾人一起不斷創造新的事業高度。
　　這就是劉永好管理思想的基本體係。這些管理要素每一個都看似簡單，但當它們集閤起來，並係統地付齣實踐時，就會産生成效。而管理本身就是一門一加一大於二的藝術。把一個個看似簡單的管理要素做齣來，就是不簡單。當我們在試圖尋找一個可以撬動這些要素的支點時，答案或許在於劉永好的核心主張——領先半步。領先半步，彰顯瞭有限理性的管理魅力，讓劉永好得以把控企業行進的節奏，理解人們的內心世界，從而一同穩步創造屬於大傢的美好生活。