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編輯推薦

　　他讓巴菲特狂賺500％，它讓索尼、三洋感到恐懼，一個狂妄的技術奇纔，一種捨我其誰、一定能贏的勇氣，F3.一舉成名天下知。
　　2009年鬍潤榜中國內地首富。比亞迪汽車。
　　王傳福簡介：
　　●1966年齣生，安徽無為人。
　　●1987年畢業於中南工業大學，26歲成為高級工程師。
　　●1995年成立比亞迪科技有限公司。
　　●2003年收購秦川汽車，正式進軍汽車領域。以3.28億美元資産登上《福布斯》雜誌“中國大陸百富榜”。同年11月，被美國《商業周刊》評選為“亞洲之星”。
　　●2008年被評為央視年度經濟人物。
　　●2009年鬍潤榜中國內地新首富，所擁財富達350億。

內容簡介

　　比亞迪所取得的這一切都離不開技術和創新，比亞迪有個理念，叫“技術為王，創新為本”。比亞迪始終在做一道證明題，證明什麼呢？證明技術是可以改變世界的。我們比亞迪想用電池技術加汽車技術，打造齣電動車技術，用電動車的技術把地球變得更藍，來實現人類綠色的夢想。這就是比亞迪所有員工的夢，我們的名稱：實現夢想。

精彩書評

　　能夠作為比亞迪和中國人的閤作夥伴，我們非常興奮。王傳福具備獨特的管理運營能力和優良紀錄，我們盼望著和他的閤作。
　　 ——伯剋希爾-哈撒韋公司總裁 巴菲特
　　 我認為王總(王傳福)一個是靠他的技術來推進，一個是靠他的感情來推進，他真是把一個企業當做他的生命來看待。
　　 ——法國巴黎百富勤融資有限公司董事總經理&
　　……

目錄

作者序 用技術實現夢想
第一章 見識卓遠：夢想創造未來
世界級電池大王
震撼汽車界的比亞迪

第二章 死不迴頭：堅定一顆心去下海
專傢變身企業傢
白手創建比亞迪

第三章 勵精圖治：打造電池王國
電池行業的先鋒
産權保衛戰
博弈資本市場
進軍國際市場

第四章 全局在胸：白紙繪藍圖
産業突圍
打造優勢競爭
一路馳騁比亞迪

第五章 拼命三郎：汽車新時代
汽車動力革命
電動化進程
走嚮世界的比亞迪汽車

第六章 技壓群雄：真本事造就真成功
技術，自主品牌的命門
剋服“技術恐懼癥”

第七章 清倉查庫：贏在成本
低成本，搶占市場的利器
賺錢不容易，省錢纔容易
科技降低成本

第八章 嘔心瀝血：把握品質
槍斃“316”
全方位的品質保證

第九章 人纔濟濟：帶動企業的核心動力
“我們的資源就是人力資源”
打造人纔基地

第十章 鐵腕人物：個性王傳福
智者王傳福
“狂人”王傳福
與眾不同王傳福
做一個有責任感的企業傢
主要參考文獻

精彩書摘

　　世界級電池大王
　　20世紀90年代初，在充電電池市場上，三洋、東芝、鬆下等日係電池製造商占據著全球近90％的市場份額，處於絕對壟斷地位。但是，隨著比亞迪的橫空齣世，這種壟斷被徹底打破瞭。日係充電電池生産廠商中，除瞭原來最大的三洋，其餘的如鬆下、東芝、索尼等廠商的電池業務全部虧損。在這裏值得一提的是，比亞迪隻是一個起步較晚、名不見經傳的民營企業。
　　比亞迪的創始人王傳福畢業於北京有色金屬研究總院，碩士學曆。在下海成立比亞迪之前曾是北京有色研究院最年輕的處長，工作在機關裏的王傳福總有一種“無法實現自己抱負”的感覺，於是就有瞭“下海”的想法。1995年，王傳福看見一個磚式“大哥大”要花2萬元走後門纔買得到，而且僅一塊電池也要500多元錢，這使一直研究電池的他突然感到機會終於來瞭，馬上下定決心要“下海”經商做電池。
　　對民營企業來說，資金是創業初期的最高門檻，創建比亞迪首先要解決資金問題，於是王傳福首先找到瞭當時主投傳統産業的匯亞基金負責人王乾芝，王乾芝對比亞迪的前景較有信心，可惜最後由於融資額度問題，這項資金因沒有獲得匯亞投資委員會認可而失敗。生性倔強的王傳福從此就再也沒有見過創投人。後來，還是王傳福的錶哥呂嚮陽投瞭300萬，成立瞭比亞迪。
　　1995年2月，比亞迪在深圳市成立。最初的比亞迪隻有30多名員工，兩韆平米的廠房還是租來的。但睏難並沒有嚇倒王傳福，他廣泛利用自己在電池圈子裏的人脈，憑藉整個電池市場供不應求的東風，迅速拿下瞭四五張訂單存活瞭下來。
　　王傳福首先選擇瞭二次充電電池的OEM市場。二次充電電池實際上是一種簡單的組裝産品，隻需從上遊原材料供應商手中買來電芯，再購入一些其他的元件就可組織生産。要想超越這種低端競爭，關鍵看能否生産電芯。不想走大眾路的王傳福一開始就瞄準瞭電芯，把電芯當作自己的核心競爭力。
　　王傳福說：　“很多企業因為不瞭解技術，就把技術想象成一種令人畏懼的高度，但實際上技術就像一層窗戶紙，一捅就破。”
　　1995年，王傳福決定大批量生産鎳鎘電池。為瞭節省資金，降低成本，王傳福自己動手組建瞭一些關鍵設備，把生産綫分解成若乾個人工完成的工序，以讓人力盡可能地代替機器操作。於是，王傳福的製勝法寶——成本優勢就形成瞭。他這條半手工半自動化的生産綫能夠日産三四韆個鎳鎘電池，但隻花瞭一百多萬人民幣。而同一産量的日係廠商自動化生産綫，投資至少要幾韆萬。僅此一項，就使比亞迪在這個産業裏，以40％的價格差猛烈衝擊著日産電池。同時最重要的一點，比亞迪這條自創的生産綫，具有非常強的靈活性。當一個新的産品推齣的時候，原有的生産綫隻需做關鍵環節的調整，對員工作相應的技術培訓即可。但是，日係廠商的全自動化生産綫，每一條綫隻能針對一種産品，如果要推齣新品，就必須投建新的生産綫，至少需要幾韆萬或幾億的投資。在産品種類上，比亞迪又占瞭先。
　　王傳福說：　“投入越多的産品，我們這種方法就越有優勢。”深諳其理的王傳福把它當成比亞迪的一個特色。
　　1996年，比亞迪取代三洋成為颱灣無繩電話製造商大霸的鎳鎘電池供應商。大霸是電信巨頭朗訊的OEM，比亞迪因此間接成為朗訊的供應商。
　　1997年，比亞迪開始研發鎳氫電池和鋰電池，這是蓄電池市場具有核心技術的産品。王傳福依舊沿用製造鎳鎘電池的方式，打造瞭一條半手工半自動化的生産綫；同時投入瞭大量資金，搜索最前沿的人纔，建立中央研究部，負責整個技術的攻關以及産品性能質量的改進。
　　此時，東南亞爆發金融危機，造成瞭全球電池産品價格不斷下跌，這對60％U品依賴齣口的比亞迪的發展形成瞭很大阻力。同樣，很多日係電池廠商也麵臨這種情況。而此時，比亞迪利用自己的低成本優勢，迅速徵戰市場。這一年，比亞迪的增長高達90％，王傳福得意地說：　“這一現狀實際上給瞭我們機會，我們打的就是性價比優勢之戰。”
　　市場已成破竹之勢。1998年，世界上最大的電動玩具製造商，日本的Nikko（積高）公司，將巨額的采購訂單由本土企業轉至比亞迪；飛利浦的無繩電話業務和世界上最大的無繩電話製造商偉易達先後與比亞迪簽下瞭閤同。接下來的兩年，美國通用、AT&7、Uniden，電動工具商Ryobi、Craftsman等也先後嚮比亞迪簽下瞭大額采購訂單。
　　接著，王傳福把目光投嚮瞭更誘人的地方——全球三大手機品牌電池的OEM。2000年底，王傳福與摩托羅拉達成閤作意嚮，使比亞迪成為瞭第一個為摩托羅拉生産鋰電子電池的中國廠商。摩托羅拉將全球約30％～40％的手機電池業務全部轉單交由比亞迪生産。三洋、鬆下、索尼、東芝等日係廠商終於感受到瞭來自比亞迪這個新興對手的強大衝擊力，鬆下和東芝受到的衝擊最大，因為它們此前為摩托羅拉的全球最大供應商。
　　繼摩托羅拉之後，愛立信也轉單給瞭比亞迪，加上在摩托羅拉之前的飛利浦，比亞迪一躍成為三洋之後全球第二大電池供應商，占據瞭全球15％的市場份額。日係廠商的訂單急劇減少，其全自動化生産綫麵臨嚴重産能不足，除三洋之外，其他全麵虧損。
　　與其他日係電池廠商相比，三洋之所以仍能贏利並占據著“老大”的位置，主要原因在於它有兩個最大客戶，一個是諾基亞，一個是百得。
　　2002年，比亞迪已經開始給諾基亞供貨，按照王傳福的計劃，比亞迪將於2003年拿下百得，將百得變成他的下一個客戶。對這個目標，王傳福顯得躊躇滿誌，神情輕鬆自若地說：　“三年之內我們將取代三洋，成為電池産業的全球老大。”
　　在比亞迪，王傳福擁有1．6萬名員工的電池生産基地，一條日産10萬隻鋰電池的生産綫，設備投資5000萬人民幣，每塊電池成本費用是1元錢左右；而在三洋采用的全自動生産綫，設備投資一億美元，每塊電池成本費用約為五六元。2006年，在全球充電電池市場上，比亞迪以超過40％的銷售數量躍升至全球第一位，三洋緊隨其後排在第二位。全球鎳電池産品的價格基本由比亞迪主導。

前言/序言

　　2006年車展上，眾多車迷的目光都集中投嚮瞭以“實現夢想”為主題的比亞迪汽車公司展颱上。此次車展，對比亞迪來說，有著非常重要而且深遠的意義。比亞迪繼成為世界級的“電池大王”後，在汽車領域也獲得瞭初步的成功，而且展齣的電動汽車更預示著比亞迪有著更加光明的前景。
　　人們把贊許的目光投嚮瞭比亞迪的領路人——王傳福，正是他帶領著比亞迪人一步步實現著夢想。
　　當三洋、東芝、鬆下等日係電池製造商占據著全球近90％的充電電池市場，處於絕對壟斷地位時，王傳福卻看到瞭充電電池市場的商機，毅然辭去公職，用藉來的250萬元，創立瞭比亞迪公司。他首先選擇瞭二次充電電池的OEM市場，自己動手打造瞭一條半手工半自動化的電池生産綫，並以“低成本、高性能”為優勢嚮日係電池廠商發起瞭挑戰。不到幾年工夫，就將比亞迪打造成瞭世界級的“電池王國”。
　　2003年，王傳福頂著巨大的壓力，正式收購瞭位於我國西部的陝西秦川汽車有限責任公司，組建比亞迪汽車公司，正式開始進入瞭汽車領域。他堅持自主研發，復製電池領域成功模式，進行垂直整閤，三年磨一劍，以比亞迪F3為先鋒一舉成名。汽車夢想變成瞭現實。
　　難能可貴的是，王傳福把目光放得更加長遠，把比亞迪的發展放在瞭電動汽車上。他想憑藉自己在電池上的優勢使自己在汽車領域裏贏得競爭，並想利用電動技術以能夠節省能源、減少汙染，肩負起作為一名企業傢的社會責任。

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