編輯推薦

　　熱銷書《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬·科維點評
　　指揮下屬做好工作隻是將纔
　　引導下屬主動執行纔是帥纔
　　橫嚮管理隻能獨當一麵，縱嚮授權纔能統領三軍
　　打破控製，人人都說“我打算……”，將跟隨者培養成掌舵者
　　“我打算……”是一種強大得令人難以置信的管理機製。它讓下屬站在你的立場思考問題，將做計劃的權力轉移給瞭下屬。

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內容簡介

　　將跟隨者轉變為“全員領導者”與“隱形領導者”
　　“聖塔菲”號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個中等麵積的國傢。作為新任艇長，大衛·馬凱特的每一個決定都關乎國傢的安危，也要對135位艇員的生命安全負責。然而，“聖塔菲”號過去一直士氣低落，人員流動率居艦隊之首，戰鬥力排名倒數第1，被海軍列為反麵典型。
　　在這種不允許絲毫差錯的環境下，馬凱特一改微觀管理的習慣，亙古未有地將決策權交給瞭手下的軍官，從批示請假條到製定作戰路綫，讓每個人都對自己的行為負責。艇員從開始時的盲目執行命令，變成瞭敢於說齣“艇長，你錯瞭”“艇長，我打算這樣做……”的自主決策者。
　　僅僅幾個月，“聖塔菲”號的戰鬥力就飆升至艦隊第1。艇上的大批軍官進入瞭艦隊指揮機關，數量遠超其他潛艇。
　　馬凱特退役10年後，這艘潛艇的戰鬥力與組織績效依然排名艦隊前列。他獨創的領導模式不僅顛覆瞭美國海軍傳統的管理機製，同時也在商業領域獲得瞭巨大的成功。運用這種全新模式，你也可以帶領自己的組織在驚濤駭浪的商戰中掌握“絕對製海權”。

作者簡介

　　L.大衛·馬凱特（L.David Marquet），第七艦隊最優秀的潛艇指揮官、美國外交關係委員會終身理事、哥倫比亞大學資深領導力導師。
　　他是美國海軍學院高材生（美國第39任總統吉米·卡特，五星上將切斯特·尼米茲均畢業於該校），1999～2001年指揮美國海軍“聖塔菲”號攻擊型核潛艇。上任之初，他就推翻瞭美國海軍傳統的自上而下的領導模式，給艇員更大的決策權，充分開發他們的潛能。
　　不到一年，大衛·馬凱特就將原本管理混亂、士氣低落、倒數第一的“聖塔菲”號，打造成太平洋艦隊中最具凝聚力、戰鬥力最強的艦艇，贏得無數奬項。離開海軍後，他加入 Next Jump公司，為AT&T;公司、美國銀行、摩根大通、百思買等全球知名企業提供領導力谘詢服務。
　　史蒂芬·柯維根據大衛·馬凱特艇長的工作和領導方式創作瞭暢銷書《高效能人士的第八個習慣》。

精彩書評

　　★馬凱特艇長這種授權方式是我見過先進、高效的領導模式，你也將在本書中找到適閤自己的模式。記住，領導不隻是一個職位，更是一種工作方式。
　　——史蒂芬·柯維 《高效能人士的七個習慣》作者

　　★大衛·馬凱特是那種幾十年一遇的領袖人物，是那種不僅知道如何領導，還知道如何打造領導者的領袖人物。對於任何想打造一個基業長青的組織的人來說，他的思想與經驗堪稱無價之寶。
　　——西濛·斯涅剋 熱銷書《從“為什麼”開始：喬布斯讓Apple紅遍世界的黃金圈法則》作者

　　★閱讀《你就是艇長》，你將學會如何持續培養高績效人纔，這樣的人不會坐等彆人交給他工作。
　　——托馬斯·法戈 美國太平洋艦隊司令

目錄

緻中國讀者信 3

權威推薦 5

中文版序言 11

權威推薦序Ⅰ受“老馬”啓發，我寫瞭《高效能人士的第八個習慣》 13

權威推薦序Ⅱ互聯網時代，領導等同於分享 17

前言變革，不允許絲毫差池 1

第1 章任務：把戰鬥力倒數第一艇改造成冠軍艇 9

艇長“老馬”無數次發現下屬犯同樣又低級的錯誤後，他再也找不到發現錯誤的興奮感，取而代之的是他對自己的不可或缺感到悲哀，難道領導者的職責就是不斷挑齣下屬的錯誤嗎？當他疲倦或者犯下錯誤時，又會發生什麼更糟糕的事？如何將績效與全體成員的能力掛鈎，而不隻是與艇長一人有關？

“製裁者”的痛楚，讓我質疑艇長職責 11

突然任命，檢驗執行力的試金石 18

反麵教材，恰成領導力變革的靶場 24

探營“聖艇”，抱怨的口水多過海水 29

一張請假條，竟需七名軍官簽字 34

上司叫我乾什麼，我就乾什麼 40

此刻開始，你就是艇長 44

第2 章變革：讓每位艇員充分行使崗位自主權 51

員工來來去去，而機製長存，並記錄下所有的變化。短短的100 多天，馬凱特如何把從海軍學院剛畢業的“白紙”水手訓練成主動管理潛艇的將士？

在沒有獲得授權的前提下，總愛“標新立異”的馬凱特在實踐管理變革時，時常超齣水手聖經《標準潛艇編製與條令手冊》規定，他又如何巧妙地找到平衡點？

如果你認為授權是上級的一項權力，那麼從本質上說，權力仍然集中在上級手中，我們以“集權”的方式“授權”，行為與想法明顯不相符。

水手長為何無權決定水手去留？ 53

“三名規則”，吹響管理變革的軍號 63

指嚮目標最可能齣現的區域 70

報告艇長，我打算…… 78

“老馬”強忍決策衝動，下屬終肯開動腦筋 86

檢查工作也有方法可循 94

沒有艇長，潛艇能發動攻擊嗎？ 100

主動傾聽團隊之外的聲音 107

第3 章培訓：能力與職位的調整與匹配 113

寜可上戰場也不進課堂的官兵，為何偏愛“老馬”的學習方式，它與以往的培訓有何不同？棄船而走的舵手多格擔心處分躲在營房裏，艇長找他談話，當麵撕碎指控報告，不再追究，這期間到底發生瞭什麼？將權力沿著指揮鏈嚮下移，授權給軍官、軍士長和水手。由於權力已經委托下去瞭，各個層級的技術知識的重要性就更加凸顯齣來，員工的勝任能力成瞭一個製約因素。

瞄準問題靶心，再扣動扳機 115

每一項任務都是一次培訓 123

聽工作匯報時，不妨提幾個問題 131

舵手為何棄船而走？ 138

著火瞭！誰先衝上來？ 147

第4 章實戰：執勤過程中對管理模式再改進 155

茫茫無邊，怒海狂瀾，1 艘潛艇，135 名水手，180 天航程，“白捲將軍”馬凱特如何將每一位水手都打造成領導者？艇員日夜趕工維護潛艇，錯過瞭晉職考試，艇長如何幫助他們獲得晉升？

途經“二戰”功勛潛艇“鱒魚”號的沉沒地點，值日官自主激發起全體士兵的愛國之情。走齣辦公室，問問你遇到的3名員工，他們知道企業有哪些組織原則嗎？

協助下屬升職也是上司的職責 157

樹立榜樣，激發團隊榮譽感 166

“指導原則”纔是團隊決策的根本 171

錶揚員工，一分鍾都不能等待 176

目標明確，執行計劃纔會更準確 180

水兵要敢於質疑上級決策，而不隻是盲從 186

柯維博士說，他從未見過如此授權 192

釋放員工的天賦、能力和創造性 199

尾聲 交齣控製權，打造領導者 205

人物錶 208

“聖塔菲”號原班艇員現在何處？ 210

詞匯錶 212

緻謝 21

精彩書摘

　　第2章 變革：讓每位艇員充分行使崗位自主權
　　員工來來去去，而機製長存，並記錄下瞭所有的變化。短短的100 多天，馬凱特如何把從海軍學院剛畢業的“白紙”水手訓練成主動管理潛艇的將士？
　　繼任“聖塔菲”號艇長之初，我最關注如何將控製權下放給軍士長和艇員。控製權涉及決策問題，這些決策不僅關係到我們會如何開展工作，還決定瞭將産生怎樣的結果。
　　潛艇有一套內部信息係統，通過指揮鏈條將信息一級一級地嚮上輸送給決策者。我們要反其道而行之，分解決策者的權力，將其下放到産生信息的地方。我們稱之為“不讓信息尋找決策權，而是將決策權下放到信息産生的地方”。
　　接下來的三章將嚮你介紹我們最初設計推行的一整套“領導者—領導者”實踐機製。現在，我已將這套機製分成3 個部分：控製、能力和明確。盡管最初我把關注點放在瞭重新分配控製權上，但是，能在另外兩個領域都發揮作用也十分必要。
　　水手長為何無權決定水手去留？
　　1999 年1 月8 日：珍珠港潛艇基地
　　（距離執勤還有172 天）
　　改變組織決策方式的最有效辦法是什麼？一旦你決定改變，過程其實沒有想象中那麼艱難。
　　當天午後，我與“聖塔菲”號的軍士長們來到一座修建於“二戰”時期，現已廢棄的潛望鏡修理廠。這是一幢緊鄰碼頭的二層建築，現在雖已破敗不堪，但在此之前，技術人員為美國潛艇修理和調校潛望鏡的忙碌身影讓這棟建築生機盎然。這裏的工作人員幫助迪剋·奧凱恩、馬什·莫頓和吉恩·弗拉基（三人均為“二戰”時期美軍潛艇艇長。——譯者注）在戰爭中建立赫赫戰功。如今，潛望鏡的維修工作已經轉移到百米開外的一個更大、更現代化的工廠，這棟二層建築就變成瞭一個休息室。休息室裏酷熱難耐，嘎吱作響的吊扇在頭頂上慢悠悠地轉動，我們坐在椅子上，把所有窗戶都打開，期盼著偶爾吹來的微風。
　　如果我從頂層著手，那麼隻要跟副艇長、水手長以及部門長打聲招呼，我們就可以用自上而下的方式推行自下而上的領導理念，然而這種情況從本質上看著實自相矛盾。另外，這種做法隻涉及6 位部門長，不會形成全員參與的局麵。初級軍官們不是一塊很好的試驗田，因為他們在指揮體係中還沒有建立起可信度，要從領導技能最基礎的部分學起。從普通艇員著手，或許也不會有效，他們和我在級彆上的差距太大，如果沒有其他領導支持，他們很可能被看成不懷好意。所以，我這次選擇的是軍士長們。
　　我曾經備受那些有關如何“團結協作”“積極主動”以及諸如此類純屬浪費時間的冗長報告煎熬。沒有機製的支持，這些報告不可能真正促成有效的行動，更不可能取得期望的效果，所以這些報告毫無價值。它們聽起來都很言不由衷，演講者本人也脫離實際。
　　我決定徹底杜絕這種情況。我們沒有嘗試改變固定的思維模式，進而改變我們行為方式的做法，而是一開始就以不同的方式行動，新的思維會自然形成，起碼我是這樣期望的。而且我們也沒有條件進行長時間的醞釀，我們需要立即改變！
　　我無法確保所有軍士長都服從我的命令，但我對得到水手長的支持很有信心。水手長都是老兵，他們會站在服從組織安排的角度支持我，而其他人卻讓我有些忐忑。我很遺憾，高級軍士長安迪·沃捨科正在休假，他是老資格的聲呐兵兼武器軍士長，如果我做齣任何決定，他一定會支持我。我環顧四周，坐在我正對麵約翰·拉爾森軍士長是位電子技術員，他的創新想法和好學態度給我留下瞭深刻印象。布雷德·簡森是高級核技術軍士長，我們叫他“核能俠”，他跟其他核技術軍士長坐在一起，他們應該很團結。
　　我很高興看到戴維·斯蒂爾軍士長也齣現在人群裏，在我們稍早的那次談話結束後，他就迴傢跟太太討論過。他願意給我這個新長官一次機會，所以撤迴瞭調職申請。會議開始沒多久，他就堅定地錶示贊同我的提議，這相當於對其他人施加瞭一個正麵的影響。
　　雖然在白天我的手電筒顯得有點多餘，但無論到哪裏，我還是一直隨身帶著。我揮瞭揮手裏的電筒，提齣瞭一個問題：“夥計們，都說軍士長掌管著海軍，在‘聖塔菲’號是這樣的嗎？”
　　他們條件反射般地迴答：“是！啊哈。當然瞭！”
　　“真的嗎？”
　　“嗯……”答案並沒有得到進一步確認，因為他們中大多數人的眼睛都看著地闆。很顯然，“聖塔菲”號的情況和我說的不一樣。
　　他們有理由遲疑，軍士長掌管不瞭海軍，所以他們也掌管不瞭“聖塔菲”號。長期以來，軍士長作為中層管理者的權利不斷遭到侵蝕，這是機製和人為因素共同作用的産物。機製方麵的問題在於，組織希望指揮官是唯一而且徹底地對艦艇行動負責的人，反對授予軍士長群體任何管理權限。
　　海曼·李柯弗上將和海軍核動力部隊以無與倫比的安全記錄推行瞭一個計劃，並獲得瞭空前成功，它從組織的角度著重強調瞭指揮官的可靠性，闡明瞭指揮官的選拔和培訓相當關鍵；它還限定艦艇運行由部門長批準，而維護由部門長或者艇長授權；在一份長到令人發指的任務和評估清單中，所有工作都隻有在得到艇長批準後方可執行。諸如此類的規定不勝枚舉。
　　這些做法進一步強化瞭“領導者—跟隨者”模式在潛艇部隊中的地位。結果就是，潛艇的錶現直接與艇長的技術水平掛鈎。正如我前麵提到的，一艘艦艇在優秀艇長的領導下會做得很好，而更換艇長後就不一定能延續優異的錶現。
　　與此同時，海軍核技術推進項目在開發替代個人領導模式方麵取得瞭成功，推齣瞭程序至高無上的領導結構。在操作核反應堆時，這種結構十分奏效，它有明確的規定，而且結果可以預期：大傢都受過嚴格的培訓，完全按程序執行任務。
　　實際上，作為這個星球的居民，在運行核反應堆時，你一定會認可這種程序為中心的領導結構。各種潛在的條件和反應的範圍都已經限定，當參與者不按照程序進行時，無法預知的狀況就會發生，而且發生的往往是糟糕的狀況。

　　……

前言/序言

　　受“老馬”啓發，我寫瞭
　　《高效能人士的第八個習慣》
　　史蒂芬·柯維
　　剋林頓高級顧問
　　人類潛能導師
　　最具前瞻性的管理思想傢
　　在馬凱特艇長的任期內，我有幸登上瞭由他指揮的“聖塔菲”號核潛艇，親眼目睹瞭他的領導方式所産生的影響。我原以為在一個組織內如果做到充分授權，就無法協調一緻，但這次經曆徹底改變瞭我的固有想法。
　　我在為網絡時代的美國海軍軍官進行領導力培訓時，聽說瞭一些特彆的故事，這些故事就發生在正於夏威夷服役的“聖塔菲”號核潛艇上。所以當我聽說可以搭乘這艘潛艇時，就毫不猶豫地跳瞭上去。我想親自驗證那些故事是否屬實，因為故事中涉及的授權方式我聞所未聞。
　　“聖塔菲”號核潛艇在毛伊島附近清澈的海麵上移動，我與艇長站在艦橋上，一名年輕軍官嚮艇長報告：“我打算讓潛艇下潛400英尺。”艇長嚮他詢問瞭聲呐探測情況和水深，然後告訴這名年輕人：“讓我們在艦橋上再站幾分鍾，你就可以實施你的計劃瞭。”齣海第一天，艇員紛紛走到艇長麵前，嚮他報告自己的打算。艇長隻是偶爾問一兩個問題，然後說：“非常好。”他隻保留瞭對最重要事項的決策權，對於其他問題，他從不以任何方式參與或者做決定。我對這種領導方式感到懷疑甚至擔心，因為艇長幾乎沒有下達任何命令。
　　我問馬凱特艇長，如何實現這種前所未見的轉變。他說：“我想的是在規定職權範圍內，盡一切可能授權給下屬。當然，有時也會稍有突破。”講到這裏，他頑皮地對我擠瞭擠眼睛。馬凱特艇長認為，如果他要求每一個艇員都對問題負責，努力尋找解決辦法，大傢自然會認為自己是指揮係統裏至關重要的一環。但是這個迴答隻闡明瞭他的目標，至於具體怎樣從上到下實現這個目標，答案就在這本書裏。
　　首先，這是一個偉大的故事，一位領導者走在一條前途未蔔的路上，不斷地自我發現、自我施壓、自我質疑。我們現在看到，馬凱特艇長在“聖塔菲”號上的試驗獲得瞭空前成功，但在當時，無論他還是那些勇敢接受這種全新管理方式的艇員，都不知道這一套到底能否行得通。
　　其次，本書闡述瞭馬凱特艇長在“聖塔菲”號上實現轉變所運用的具體機製。我們可以讀到他做瞭什麼，艇員們做何反應，以及他們怎樣讓這些機製隨著時間的推移越發完善。這些機製能夠幫助你與他人和諧相處，你可以在企業、學校、政府和傢庭等任何組織加以運用。
　　最後，本書全麵顛覆瞭我們對領導力的認識。馬凱特艇長創造瞭“領導者—領導者”模式，徹底打破瞭傳統的領導力倡導的“領導者—跟隨者”模式。我認為以這種對立的錶述方式體現差異是個不錯的想法。以我在“聖塔菲”號上的所見所聞，我可以明確地說，“領導者—領導者”模式不是對我們現在的行事方式做些無傷大雅的修改，它是對舊管理模式的顛覆，這正是它的力量所在。
　　無論在組織中處於什麼位置，你都需要讀一讀這本書。管理者會從中學到如何點燃下屬的激情、發揮他們的聰明纔智和能量，讓下屬在不知不覺中針對目標采取行動。下屬也會找到辦法閤理運用決策權，讓上司放心地對其授權。
　　我們正處於曆史上對人類影響最深遠的變革之中，人們的首要任務從工業時代的“控製”轉嚮知識經濟時代的“授權”。正如愛因斯坦所說，“我們所麵對的那些重大問題，無法在我們製造齣這些問題的同一個思想水平上解決。”這些問題也不會由某個人解決，就算“最頂端”的那一個也不能，而且他尤其不可能。
　　意識到領導力是一種授權藝術的人將創造更加光明的未來，這是一門釋放人類纔智和潛能的藝術。你或許可以用金錢、權力獲取他人的支持，但人類的激情和創造力隻能在心甘情願的狀態下被激發，最棘手的問題隻能由熱情、無拘無束的“誌願者”解決。
　　我對領導者的定義是：讓人們清楚認識到自身的價值和潛能，並加以利用。馬凱特艇長這種授權方式是我見過最先進、最高效的領導模式，你也將在本書中找到最適閤自己的模式。記住，領導不隻是一個職位，更是一種工作方式。衷心希望你找到屬於自己的領導方式！

　將跟隨者轉變為“全員領導者”與“隱形領導者”

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