《我的人生哲學：任正非獻給年輕人的12堂創業經營課》是一本成功勵誌書，也是一本創業教輔書。華為作為中國商界的傳奇，其成功的內部運營模式長期不為世人所知。本書從多方麵入手，敘述瞭任正非經營管理華為的策略、方法、手段，即他帶領華為從創業走嚮業界巨頭的方方麵麵的經驗。本書從企業文化講到人員培訓，又從人員培訓講到製度管理，之後又講到瞭企業的逆境求生和海外市場的拓展等等。總之，這本書可以讓人認識到傳奇的任正非、瞭解到全麵的華為，又可以讓人掌握到全球領先企業的成功經驗。

作者簡介

路雲，中國人民大學工商管理碩士，組織戰略、運營管理谘詢師，資深管理顧問。曾為國內多傢知名企業提供管理谘詢服務，同時在多傢企業管理研究機構擔任顧問。多年來一直從事企業管理研究，並深入實地對生産製造企業進行專門的管理調研，對中國本土企業管理理論和實踐有著多年研究經驗。華為作為中國最優秀的企業之一，一直是其重點關注的對象。

序言沒有什麼能阻擋我們前進
任正非經營教典 100條
第一課創業這個決定沒有那麼難
創業就要“敢想敢做”
破釜沉舟，中華有為
機遇獵人，不放過任何可能成功的希望
課外閱讀：勝利祝酒辭
第二課文化是永不枯竭的資源
“華為狼”淡齣行業舞颱
艱苦奮鬥是不變的文化主題
用“企業傢精神”鍛造優質文化
文化要做成企業特色1
課外閱讀：資源是會枯竭的，唯有文化纔能生生不息
第三課創新管理“自動化”模式
一個企業的“法製”變革
“灰度”哲學開創管理新思維
關注“短闆”，均衡發展
當乾部不能“怕事兒”
“藍軍參謀部”應自省而生
課外閱讀：一個職業管理者的責任和使命
第四課客戶不是上帝，而是魂
客戶纔是真正的老闆
以客戶的夢想為先
成就客戶就是成就自己
像經營産品一樣經營客戶關係
課外閱讀：堅持客戶導嚮，同步世界潮流
第五課乾部要有“下崗”危機
當不瞭員工的領導不是好乾部
促進乾部流動需要一個機製
企業要的不是沒犯過錯的乾部
CEO也輪值，不確定的“接班人”
課外閱讀：小改進，大奬勵
第六課得人纔者得天下
企業不是英雄的個人舞颱
待遇要有競爭力
不用“終身契約”綁定人纔
ESOP實現“工者有其股”
課外閱讀：鳳凰展翅，再創輝煌
第七課市場不會等待人纔的成長
資本增值的前提是人纔增值
企業要培養適閤自己的員工
優勝劣汰，職場堪比生態圈
讓員工快樂地工作
課外閱讀：從二則空難事故看員工培訓的重要性
第八課平靜過後可能就是災難
總裁的焦慮情結
失敗必然會來臨
“寒鼕”是企業逃不過的厄運
失敗比成功更重要
沒有成功，一直在成長
課外閱讀：反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥
第九課活下去纔是硬道理
生存問題永遠要擺在第一位
贏在蟄伏期
技術執掌企業“生死大權”
創新也要講求步調和尺度
課外閱讀：活下去是企業的硬道理
第十課預備資本，準備“過鼕”
嚮“大企業導師”學習“忍鼕術”
儲備“過鼕”的棉襖
多個“靠山”，多條路
課外閱讀：再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥
第十一課東方要亮，西方也要亮
做企業要把眼光放在全球
危機中燃起的轉機
在最艱難的地方開拓市場
敲開歐洲市場的大門
來自美國的“阻擊”
課外閱讀：雄赳赳，氣昂昂，跨越太平洋
第十二課世無完人，做好自己
用知識來豐滿自己
雷厲風行是一種素養
低調的總裁，勤儉的老闆
課外閱讀：不要做一個完人
附錄任正非內部講話
把握“大數據”時代的契機
華為要做追上特斯拉的“大烏龜”
華為的紅旗到底能打多久
後記
參考書目

精彩書摘

《我的人生哲學：任正非獻給年輕人的12堂創業經營課》精彩文摘：任正非經營教典 100條
◎天上掉下一塊東西，人們覺得隻要是餡兒餅就已經喜齣望外瞭，實際上天上掉下的是塊金子。
◎ 因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者纔能生存。
◎一個人再沒本事也可以活 60歲，但企業如果沒能力，可能連 6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到 600歲，甚至更長時間。
◎隨著時代的進步，特彆是由於信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放。在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理産生的，也就是說人的因素是第一位的。
◎不捨得拿齣地盤來的人不是戰略傢，你們要去看看《南徵北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。
◎人是有差距的，要承認差距存在。一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付齣的努力有一種滿足感，就會不斷地摺磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後，而不努力去改變。
◎惶恐纔能生存，偏執纔能成功。
◎數據流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理絕不允許越來越復雜。
◎寜肯賣得低一些，一定要拿到現金，虧錢賣瞭就是拼消耗，看誰能耗到最後，誰消耗得最慢，誰就能活到最後。
◎十年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分。
◎時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
◎王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢？我們産品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不閤適。
◎一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，纔能有機會。
◎（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。
◎我們要用最先進的工具做最先進的産品，要敢於投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。
◎什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這纔是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。
◎成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走嚮未來的可靠的嚮導。
◎我們的戰略規劃辦，是研究公司 3～ 5年的發展戰略，不是研究公司10年、20年之後的發展戰略。我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說齣 20年之後華為做什麼的話，我就可以論證：20年後人類將不吃糧食，改吃大糞……
◎毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？……但是毛澤東會運動群眾，會運動乾部。
◎茶壺裏煮餃子，倒不齣來就不算餃子。
◎我們公司的太平時間太長瞭，在和平時期升的官太多瞭，這也許就是我們的災難。泰坦尼剋號也是在一片歡呼聲中齣的海。
◎十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣纔存活瞭十年。
◎失敗這一天一定會到來，大傢要準備迎接。這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。
◎我們在作戰麵上不需要展開得那麼寬，還是要聚焦，取得突破。當你們取得一個點的突破的時候，這個勝利産生的榜樣作用和示範作用是巨大的，這個點在同一個行業復製，你可能會有數倍的利潤。
◎為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
◎客戶是我們的衣食父母，你們的工資收入和各項福利不是我給的，而是客戶給的，客戶纔是你們真正的老闆。
◎優質資源要嚮優質客戶傾斜。什麼是優質客戶？給我們錢多的就是優質客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派“少將連長”過去，就把服務成本給提高瞭，“少將”帶個連去服務肯定好過“中尉連長”的服務。
◎活下來是我們真正的齣路。國際上的市場競爭法則是優勝劣汰，難做的時候，你多做一個閤同，彆人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與閤同金額，這纔是我們真實的齣路。
◎三個人拿四個人的錢，乾五個人的活，就是我們未來的期望。這樣改變以後，華為將一枝獨秀。

創業就要“敢想敢做”
時光不能倒流，如果人能夠從 80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
這句話齣自華為掌舵人任正非之口，雖然在理，卻不禁讓人咋舌，因為他的人生已經夠精彩瞭。作為一傢電信企業，華為已經成為讓歐美巨頭聞風喪膽的業界引領者；而作為一位企業管理者，任正非亦是備受矚目的最具影響力的企業傢之一。然而，與多數人一樣，他的成功之路並非坦途。
1982年，對於任正非來說是有著特彆意義的一年。這一年，他結束瞭自己 14年的軍旅生涯，開始走嚮不一樣的人生。
黨中央國務院、中央軍委頒布《關於撤銷基建工程兵的決定》後，中央軍委也提齣瞭《軍隊體製改革與精簡整編方案》。這兩項文件的齣颱，被後來人視為八十年代百萬大裁軍的先聲。按照國傢的整編方案，基建工程兵部隊被取締，變更為中建總公司各個工程局。從某種意義上來說，這次整編屬於集體轉業。任正非當時正是一名基建工程兵，因而已是副團級乾部的他不得不麵臨一個選擇。
國傢的裁軍決定讓很多人都陷入瞭迷茫，任正非更是如此。自大學畢業起，任正非就一直在部隊，這麼多年過去瞭，他早已習慣瞭軍隊生活。雖然部隊的生活也很艱苦，而且十分單調，但卻沒有生存壓力，也不用為瞭生計而犯愁。更重要的是，他捨不得離開軍隊。
相對來說，任正非的情況是比較特殊的。他是部隊裏的技術骨乾，部隊當然也希望能夠留住人纔，因而領導打算把他分配到一個軍事科研基地。不過在做齣決定前，任正非可以按照慣例到基地參觀，參觀後可以自由選擇去留。另外，此行還可以攜帶傢屬。多年來，任正非一直與傢人兩地分居。不管怎樣，這次機會倒讓他們一傢人團聚在瞭一起。
任正非把兩個孩子也帶到瞭基地，新的環境對他們來說充滿瞭新奇，但兩個孩子的心態卻大不相同。兒子還小，隻覺得周圍的山很好玩，於是撒瞭歡地到處亂跑。而看著這裏的環境，女兒卻說道：“爸爸，這地方好荒涼啊。”女兒輕描淡寫的一句話，卻重重地打在瞭任正非的心上。
對待女兒和兒子，任正非一直覺得有虧欠。他在部隊一待就是十幾年，沒給孩子多少父愛。如今聽到女兒這樣說，他的心裏更不好受。雖然不願離開軍隊，但在艱難的抉擇中，親情還是占瞭上風。任正非最終放棄瞭部隊的安排，決定轉業到地方。任正非的這一選擇不單單是告彆瞭他熱愛的軍隊，更是割捨瞭他早已習慣的十幾年的生活方式。
鄧小平在中央工作會議上曾講道：“還是辦經濟特區好，過去陝甘寜就是特區。中央沒錢，你們自己去搞，爭取殺齣一條血路來。 ”
沒錯，南海邊的“那個圈”就這樣誕生瞭。當時還是一個小鎮的深圳成為瞭我國建設的第一個經濟特區，一時間成瞭全國矚目的焦點。任正非的新生活也被定位在瞭這裏，從此開始瞭他人生的另一段徵程。
麵對這座新興的城市，除瞭陌生，任正非還感到非常興奮。他雖然還沒有完全適應過來，但不同於部隊的花團錦簇的外部世界一下子便激發齣瞭他的雄心壯誌。雖然纔剛剛來到這裏，但他有自信可以在這裏闖齣一片天地。
任正非的夫人先進入瞭深圳的南油集團工作，隨後他自己也到瞭這裏。據說，在南油集團工作期間，任正非曾主動提齣，請求南油老總將其旗下的一傢公司交給他打理，他為此還寫下瞭“軍令狀”。結果可想而知，老闆自然不會同意。
與此同時，任正非開始注意到市場上齣現的一種高科技産品，即數字式程控電話交換機。更準確地說，任正非注意到的是市場上那種強烈變化著的經濟趨勢。
世界上的第一部電話誕生在美國的貝爾實驗室，它的核心設備就是交換機。也就是說，有瞭這個交換機，電話纔能打通。當世界上第一部計算機控製的電話交換機—程控交換機問世後，這一技術的發展進步成瞭電話産品研發的一個重大突破。
20世紀 80年代中期，國內電話的普及率還不到 0.5%，而原有的固定電話網設備，即傳統的步進製、縱橫製等均麵臨淘汰，開始引進數字程控交換機。這個時期的中國，正在大興土木搞建設，對電話的需求也在大幅增加。特彆是生意人，對電話的需求量尤其大。不過，中國此時還沒有掌握這一項技術，不能生産程控交換機。
西方對中國技術齣口的限製也非常明顯，因而要想將先進的技術引入國內十分睏難。不過，各國生産程控交換機的廠商均看到瞭中國市場所蘊含的巨大商機。因此，中國通信領域還陷入瞭“七國八製”的局麵。當時在國內，省級和縣級的電信局都具有采購權，而且大部分國外産品都享有政府貸款的政策，因而網絡設備一旦建設起來，就可以立即投入使用。另外，當時的一種說法是“買機器就可以齣國考察”，電信部門自然不會放過這個契機，紛紛引入瞭不同國傢地區的電信産品，一時間造成瞭混亂的局麵。於是，中國通信史上非常有名的“七國八製”就這樣齣現瞭，即引進的産品包括日本 NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾和法國阿爾卡特等七個國傢的八傢産品。來自不同國傢和製式的交換機互不相通，一度造成瞭中國通信市場的混亂。
外國引進的設備，價格都極其昂貴。當時，歐美廠商提供的報價是每綫 300～ 400美元，哪怕是相對要便宜一些的日本，每綫也需要 180美元。很顯然，這些跨國企業就是看準瞭中國缺乏技術這一點，從而形成瞭技術上的壟斷，纔敢如此漫天要價。那時，在中國一部電話的初裝費就要5000元（後逐漸降到 3000元、2000元以下），這在當時來講，也是一筆不小的數目。而且裝個電話還要排隊，甚至要等上幾個月到一年的時間。
國內市場不斷地被過量進口、低價傾銷和走私進口的交換機衝擊著，大大影響瞭國內企業的生産運作，而國內原有的縱橫製交換機技術産業的發展自然也受到瞭阻礙。正所謂“肥水不流外人田”，中國人當然不希望自己的市場全部都被外國企業占領瞭，但技術這一項就被限製住瞭。
任正非也意識到瞭這一點，同時也對國外形形色色的交換機充斥國內市場的現狀感到不滿。在他看來，商機應該掌握在自己人的手裏，國有企業應該在這一市場上有所投入，並在這個領域裏充分發揮作用。技術兵齣身的他當然知道産業技術的重要性，而這一領域也深深激發瞭他的興趣。於是，他嚮公司遞交意見，想要研究數字程控交換機，並申請成立研發小組。
任正非成功地說服瞭領導，公司也撥瞭款項投入數字程控機的研發，任正非也積極地投入到瞭研究的熱潮中。一年的時間過去瞭，公司為此消耗瞭 100萬的資金卻沒有見到任何成果。任正非再次提齣申請，請求公司再給一年的時間進行研究，同時將研究經費追加到瞭 200萬。然而，一年的時間再次過去後，等待任正非的依然是失敗。最後，任正非辭職瞭。