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內容簡介

　　在傳統的時間、成本、範圍、質量、風險等項目管理要素外，《項目管理手冊（第5版）》徹底打破前幾版的編排體係，從項目齣發延展到企業戰略，提齣項目和項目管理存在的五大前提，並以此為基礎詳細講解項目和項目管理的本質，及其對組織和個人的價值；最後，在世界範圍內精選齣六大代錶項目作為研究案例，深入探討和闡述瞭什麼是成功的項目、什麼是成功的項目管理和項目管理治理，及成功的項目管理和項目管理治理在這六大代錶項目的成功中所起到的關鍵作用。

作者簡介

　　羅德尼·特納是金斯頓商學院和法國裏爾SKEMA 商學院的項目管理教授，他同時擔任SKEMA 商學院項目和項目集管理方嚮博士學位項目的學術總監和導師。特納教授是16本專著的作者和主編，同時也International Journal of Project Management的主編。他是英國項目管理協會副會長、榮譽研究員和前主席，國際項目管理協會前總裁和主席,國際董事學會成員、機械工程師學會院士。

目錄

譯者序 Ⅴ
前言 Ⅷ
貢獻者簡介 Ⅹ
Rodney Turner 的其他著作（Gower 齣版） XX

第1章　項目管理從業者的一部手冊 1
內容概要 3
參考文獻和延伸閱讀 16
第一部分　項目 17
第2章　項目和項目管理 19
項目 20
項目績效 26
項目交付過程 28
項目組閤 30
項目中的人 31
結束語 32
參考文獻和延伸閱讀 33
第3章　通過項目實施戰略 34
戰略項目管理 34
什麼是項目戰略 37
項目戰略實例 40
結束語 43
鳴謝 45
參考文獻和延伸閱讀 45
第4章　項目管理的價值：反思項目管理的成熟度和閤用性 47
有關項目管理價值的研究 48
確保項目管理的“閤用性” 58
結束語 65
參5章　項目管理成熟度模型 69
成熟度建模 69
成熟度評估過程 76
成熟度對整體成功的作用 79
結束語 80
參考文獻和延伸閱讀 80
第6 章　項目和項目集的審計 82
項目審計 82
項目管理審計 85
結束語 94
參考文獻和延伸閱讀 95
第二部分　績效 97
第7 章　績效測評 101
績效評估 102
特殊環境下的績效測評 109
可持續發展和企業社會責任績效測評 114
結束語 115
參考文獻和延伸閱讀 116
第8 章　收益實現管理 118
收益實現管理的定義及其必要性 118
收益實現管理的目的和範圍 119
收益職責 121
運用收益實現管理過程 122
收益實現管理的技巧，尤其是映射 125
衡量和報告 130
在組織內嵌入收益實現管理 131
參考文獻和延伸閱讀 132
第9 章　項目需求管理 133
需求分析 133
定義需求 136
需求管理過程 141
有效的需求管理 144
需求管理的必要性 147
結束語 152
參考文獻和延伸閱讀 153
第10 章　範圍管理和配置管理 155
範圍定義鏈和誤差 155
當前的最佳做法 158
範圍管理過程 160
範圍配置管理 165
使用生命周期項目管理模式（LCPM）進行範圍管理 167
結束語 169
鳴謝 169
參考文獻和延伸閱讀 169
附錄 170
第11 章　價值管理 171
認識價值 171
價值管理 173
價值管理過程 175
結束語 180
參考文獻和延伸閱讀 180
第12 章　質量管理 181
客戶滿意 181
質量級彆 183
適閤的西格瑪：實現範圍的三個建議 188
項目管理的適閤的西格瑪方法和工具 193
結束語 194
參考文獻和延伸閱讀 195
第13 章　為項目而組織 196
項目職能 196
結束語 204
參考文獻和延伸閱讀 205
第14 章　項目乾係人管理 207
項目乾係人管理的要旨 208
項目乾係人管理方法 209
項目乾係人管理過程 211
項目乾係人管理方法 213
項目乾係人管理角色 219
結束語 219
參考文獻和延伸閱讀 220
第15 章　進度管理 221
項目計劃和進度：數據和術語 221
製定項目進度需要做什麼 223
關於項目進度計劃的研究 228
統一進度編製法（USM）：可實現的先進方法 229
一些建議 231
結束語 232
參考文獻和延伸閱讀 233
第16 章　成本管理和掙值管理 235
成本管理 235
時間就是金錢 239
預測 242
動態進度計劃編製 243
結束語 246
參考文獻和延伸閱讀 247
第17 章　資源管理 249
資源管理過程 249
關鍵鏈法 262
參考文獻和延伸閱讀 263
第18 章　風險管理 264
風險的概念 265
風險過程介紹 268
風險過程描述 272
風險與人 283
結束語 285
參考文獻和延伸閱讀 286
第19 章　國際項目 288
國際項目的風險 290
國際項目中的質量和安全 293
離岸項目 295
結束語 297
參考文獻和延伸閱讀 297
第20 章　可持續發展 299
可持續性的概念 300
可持續性原則 304
項目和項目管理中的可持續性 306
結束語 317
鳴謝 318
參考文獻和延伸閱讀 318
第三部分　過程 321
第21 章　過程管理 323
項目和項目管理過程 325
更高級彆的過程 330
項目計劃 333
結束語 335
參考文獻和延伸閱讀 336
第22 章　項目準備 337
項目準備的目標 338
項目準備的方法 339
項目啓動研討會 341
參考文獻和延伸閱讀 343
第23 章　可行性、設計和計劃 344
可行性 344
設計和文件 357
投標 357
動員 358
計劃 358
結束語 359
參考文獻和延伸閱讀 359
第24 章　項目實施管理 360
用於管理進度的基本框架 360
就工作計劃進行溝通 362
項目準備 363
管理不同項目職能的進度 364
追蹤進度 364
進度會議 369
進度測量 370
變更 374
進度報告 376
參考文獻和延伸閱讀 378
第25 章　項目收尾 379
項目收尾過程概述 379
使用生命周期項目管理進行項目收尾 387
參考文獻和延伸閱讀 388
第四部分　項目組閤 391
第26 章　復雜項目 393
問題陳述：遠大的目標和令人失望的結果 393
復雜性的實質 396
管理復雜性 401
結束語 408
參考文獻和延伸閱讀 410
第27 章　項目集管理 411
項目集的本質 411
項目集管理的三個主題 415
項目集經理的能力 420
結束語 424
參考文獻和延伸閱讀 425
第28 章　項目組閤管理 426
項目組閤管理對於項目集和項目管理專業人士的重要性 426
建立項目組閤管理過程 428
實施項目組閤管理 434
結束語 439
參考文獻和延伸閱讀 439
第29 章　項目導嚮型組織管理 442
基於項目還是項目為導嚮 442
戰略、結構和文化 444
項目導嚮型組織中的人力資源管理 449
結束語 453
參考文獻和延伸閱讀 453
第30 章　項目治理和項目管理治理 455
項目治理和項目管理治理的機構 457
董事會 458
通過治理範式連接企業治理、項目治理和項目管理治理 464
結束語 465
參考文獻和延伸閱讀 466
第31 章　為績效建立項目管理辦公室 468
PMOs的描述性模型 469
PMOs的績效 477
建立或改造PMOs 479
PMOs網絡 480
結束語 481
參考文獻和延伸閱讀 481
第五部分　觀點 483
第32 章　偉大項目的共同故事 484
引子 484
偉大的項目如何産生突齣的影響 485
研究方法 486
偉大項目的相似之處 488
一個偉大項目的故事：尋找外星人星球 492
結束語 493
鳴謝 495
參考文獻和延伸閱讀 495
第33 章　項目曆史：曆史與項目的相遇 497
曆史和項目管理 497
曼哈頓項目案例 500
項目曆史的未來和承諾 504
參考文獻和延伸閱讀 507

精彩書摘

　　第1章
　　項目管理從業者的一部手冊
　　如今，各個組織廣泛認識到項目和項目管理對組織實現戰略目標至關重要。實現戰略目標通常與變革相關，而這種變革必須以不同於組織日常運營管理的方式予以管理。變革有多種形式：
　　可以是一個工程構建、一座新大樓、新的基礎設施、新産品或者生産機械。
　　可以是一套信息係統，包括新信息和通信技術（ICT）。
　　可以是某種社會構建、新過程、新的組織架構或者勞動中的新技能。

　　無論哪種情況，需要新資産的組織都要創建某個臨時性組織（譯者注：機構），即一個項目，組織為它分配資源，使它可以從事能夠交付有收益的變革的工作。變革本身即是一些新設施或者資産。我們剛纔講過，設施和資産可能是一個工程構建，一套ICT係統或者一個社會構建。一旦項目結束，將通過對該資産的運營來為業主組織交付收益。在這一生命周期內，需要管理臨時性的組織（譯者注：機構，即項目）交付資産，並在完工時獲取收益。必須明確資産和預期收益（目標），實現目標的過程也一樣必須明確，而完成目標的交付工作必須受到監督和控製。管理項目（即臨時性組織）則是項目管理從業者的職責。
　　本書旨在為項目管理從業者提供一部手冊。目的是就管理項目所需的知識精髓作齣介紹和概述。競爭力可以被定義為：為瞭交付預期結果，所必需的知識、技能等（Crawford,2003）。通過本書，我將為讀者介紹管理項目所需的知識。但是，人們需要以自身經驗和他們在工作中的特點來發展個人競爭力。世界範圍內的項目管理職業社團使用多種不同的方法來定義管理項目所需的競爭力。
　　1．有些關注於所需的知識和技能。這一方法被項目管理協會（PMI, www.pmi.org，一傢總部在北美的全球性組織）使用，該組織利用知識體係和認證項目推廣（Project Management Institute, 2013）。這是一種基於灌輸的競爭力發展方法。
　　2．有些關注於為瞭具備管理項目的能力，項目經理需要具備哪些職能。使用這種方法的是英國項目管理協會（APM, www.apm.org.uk）。該協會是英國的國傢協會，通過知識體係和認證項目推廣（Association for Project Management,2012）。另一傢是國際項目管理協會（IPMA, www.ipma.ch），是由全球59個國傢協會組成的聯盟，APM是其中最大的協會（International Project Management Association, 2006; Association for Project Management, 2008）。這是一種基於績效的競爭力發展方法。
　　3．有些關注於項目經理的交付物。這是一種源於英國的方法，被工程建築行業培訓委員會（ECITB, www.ecitb.org.uk）采用。這一方法在ECITB的國傢項目管理職業標準中使用（Engineering Construction Industry Training Board, 2003），也被澳大利亞項目管理協會（AIPM, www.aipm.com.au）用於其國傢級項目管理競爭力標準 （AIPM, 2004）。
　　Lynn Crawford（2003）說，競爭力就是根據確定的標準來履行職責的能力。這
　　些標準有不同的形式：
　　1．它們可以是國際標準。PMI的《PMBOK?指南》（2013）常被用做國際標準。國際標準化組織創立瞭一項項目管理標準ISO 21500（International Standards Organization, 2012）。Lynn Crawford自己正領導一個全球小組，來創建項目管理全球標準——全球項目和項目集標準聯盟（GAPPS）。
　　2．它們可以是國傢標準。PMI的《PMBOK?指南》（2013）也是一個美國國傢標準（ANSI）。在英國，ECITB創建瞭項目管理國傢職業標準（Engineering Construction Industry Training Board, 2003）。在澳大利亞，AIPM創建瞭國傢項目管理競爭力框架（Australian Institute of Project Management, 2004）。
　　3．它們可以是職業協會所創建的標準，比如PMI的《PMBOK?指南》（2004），APM知識體係（APM, 2012）和IPMA競爭力基綫（2006）。
　　4．它們可以是獨立的組織為組織內的具體職務所創建的職務描述。
　　正如我說的，本書隻是為項目管理從業者提煉齣工作中所需要的知識，而不是為項目經理的履職義務提供指南。錶1.1展現瞭本書內容，及它如何與APM知識體係、PMI的PMBOK?指南和IPMA ICB3這三大標準相關聯。
　　接下來，我將概要描述各個章節的內容，以及本書未涉及的知識領域。
　　內容概要
　　本書包括五部分：
　　第一部分描述項目，討論項目管理的不同元素及其成功實施。
　　第二部分描述項目經理在項目執行中所履行的職能和他們怎樣履職。
　　第三部分描述管理項目所需要遵從的過程。
　　第四部分描述與管理多項目相關的各種問題。
　　第五部分討論有關項目和項目管理的一些視角。
　　第一部分：項目
　　在本書第一部分，我們討論項目和項目管理的本質。在介紹瞭項目和項目管理之後，我們介紹成功的項目管理，包括項目戰略、項目管理的價值、項目管理成熟度和審計。
　　第2章：項目和項目管理　第2章描述項目和項目管理。這當然是本書的核心主題，所以我們從這裏開始。這一章通過描述項目管理理論，概述項目和項目管理。我們以五個簡單前提開始，從這五個前提自然過渡，展示我們對項目管理的理解。我們發現，如果這些前提是正確的，就需要本書中所描述的多種工具和技術來管理項目。
　　第3章：通過項目實施戰略　第3章描述如何製定一個戰略來實施項目。甚至在還沒有開始規劃項目之前，我們就應該有如何管理項目的基本概念，即戰略。項目戰略應該來源於公司戰略，並為項目執行設置基本框架。我們討論項目戰略的要素及如何使其模式化，並給齣示例。
　　第4章：項目管理的價值　作為一個組織，是否值得采用項目管理？第4章描述一個為PMI所做的有關項目管理價值的研究項目的成果。項目管理的價值，在接受項目管理的組織中，都在接受之初便有所體現，項目績效改進是項目管理多種價值中的一種。價值取決於項目管理方法論適用於接納它的組織、組織環境和需要，而不一定決定於所采用的項目管理實踐成熟度。
　　第5章：項目管理成熟度模型　遺憾的是，很難在項目管理成熟度和項目績效之間體現某種相關性。我們在前麵章節中看到，組織采納的項目管理方法論應該適用於組織需要：一些組織需要簡單的流程，而另一些則需要更官僚的。然而，我們應該去理解什麼構成瞭優秀的實踐，並應該試圖改進所采納的流程，以符閤組織對成功交付項目的需求。第5章描述瞭項目管理成熟度，及如何評價成熟度和成熟度對成功的貢獻。
　　第6章：項目和項目集的審計　我們所采納的項目管理是否有可能帶來項目成功？我們可以對所采納的項目管理予以審計，以判斷我們是否采納瞭最佳項目管理流程，是否以可能交付成功的方式將它們應用於特定項目。第6章描述瞭項目和項目管理審計，及其對項目治理所起到的作用。
　　第二部分：績效
　　本書第二部分的重點在於說明什麼是項目經理必須做和必須交付的。組織執行項目來獲得有收益的變革。為瞭完成目標，它必須交付一些輸齣或者需求，而且必須在時間、成本和質量的製約條件下交付。要管理項目中的風險，特定風險對健康和安全有威脅，所以要考慮風險對環境的影響。
　　第7章：績效測評　對項目管理職能的管理，即對交付績效的管理。第7章描述瞭如何衡量和評價績效，這也是本書這一部分的引言。
　　第8章：收益實現管理　組織為瞭一些業務需要而實施項目，目的是實現發展目標。其預期是通過項目來實現收益，沒有這些收益，項目就沒有必要存在。上級組織不僅需要確定預期收益，還需要確保在項目完工後確實獲取瞭收益。
　　第9章：項目需求管理　為瞭獲取收益，項目必須交付特定成果或者需求。必須確定這些需求，從而啓動項目規劃過程。也必須把需求轉化為預期收益。
　　第10章：範圍管理和配置管理　為瞭達到需求，項目團隊需要完成工作來交付産品。需要通過産品分解結構來定義産品及其組件，而製造和集成組件的工作要通過工作分解結構來確定。配置管理是一種用於識彆和交付工作及産品的控製工具。
　　第11章：價值管理　隻有在以某個可以産生利潤的成本創建産品的時候，收益纔能對組織産生價值。成本一定的情況下，收益越高，項目價值越高；或者收益一定的情況下，成本越低，項目價值越高。價值管理是優化項目成果的工具。
　　第12章：質量管理　有效履職，項目産品必須按照特定標準交付。首先，産品必須提供預期功能，解決問題，並交付預期收益和價值。它還必須符閤其他績效要求或者服務級彆，比如可用性、可靠性和可維護性，並具備可接受的完工或修飾。
　　第13章：為項目而組織　為瞭能完成工作，有必要確定所需人員、他們的角色和職責、所需人員技能和所需人員數量。這些人需要被納入臨時性組織，即項目，而且要識彆齣臨時性組織與上級組織之間的關係。
　　第14章：項目乾係人管理　更加廣義的項目團隊，不僅僅是做工作的人。有些人，他們的生活受到項目和項目成果的影響。而這些人中，多數會對項目持有看法。一些人持正麵看法，另一些人持負麵看法。一些人可以影響項目成果，另一些不能。當人們對項目持負麵意見，同時又能夠影響項目成果的時候，他們會爭取對項目搞破壞。項目經理需要溝通願景、過程來爭取所有人對項目的支持。他/她也需要通過談判來獲取每個人對項目的參與，讓人們知道項目如何為他們帶來正麵成果，及期望他們為項目作哪些貢獻。
　　第15章：進度管理　為瞭提供收益，必須在特定時間內獲取項目産品，纔能滿足需求，並支付財務利息和資産付齣。因此，必須管理工作時間。有時候，必須滿足非常嚴格的時間製約，但是通常會比較靈活。在很多項目中，一定要仔細協調不同的資源，而這要通過管理工作時間來實現。
　　第16章：成本管理和掙值管理　同樣，為瞭體現價值，産品功能的成本一定不能超過特定數額。很顯然，項目所交付的收益越多，在交付過程中所能夠允許使用的成本也越多。必須預估産品成本和産品所帶來的價值，工作中必須按照這些限製來控製成本。
　　第17章：資源管理　必須識彆和預估所需的實際資源（資金、材料和人員），管理他們在工作中的分配。
　　第18章：風險管理　獨特、新穎和臨時的項目，其本質即是有風險的，要比組織的日常工作更具風險性。這是項目管理與普通運營管理不同的原因所在。因此，風險管理是項目管理的必要組成部分。
　　第19章：國際項目　應用管理技術來管理項目職能，這在國際項目上是不一樣的。第19章討論風險和質量管理（包括安全），也討論瞭如何進行離岸管理。
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