　　《流程管理》的前一個版本，即《流程革命2.0——讓戰略落地的流程管理》從推齣到今天已經過去瞭三年多的時間。在這期間，隨著移動互聯的衝擊，很多客戶都在嚮我們詢問，流程管理如何契閤這個新的曆史趨勢。我們希望在新的版本中加入這些思考以及我們新的實踐，使企業的流程管理能夠做到與時俱進。
　　本版更新：
　　·增加瞭“流程管理的十年演進，APQC2004年版本和2014年版本的比較”內容
　　·增加瞭一個全新的章節“移動互聯時代的流程管理”
　　·更新瞭全部附錄並增加瞭“流程管理的實踐案例”部分

作者簡介

　　王玉榮，AMT谘詢共同創始人，中國流程管理專傢。長期緻力於中國企業與政府的轉型升級、組織機製創新、流程管理以及管理信息化方麵的研究與實踐。在“互聯網+”轉型方麵，創新地提齣“事業閤夥人五力模型”；獲得由國際管理學會頒發的“中國卓越管理專傢”稱號，被上海市發展和改革委員會、無锡市政府、中國通用技術集團公司等聘請為管理與信息化谘詢領域專傢。
　　葛新紅，AMT研究院院長、AMT大學執行校長。長期緻力於企業戰略落地及轉型升級的研究，在企業戰略及執行保障管理、流程管理、知識管理等領域有豐富的經驗，已齣版數本書籍，為多傢知名企業如華為、寶鋼、青島啤酒、黃金搭檔、上海傢化、九陽、特步、萬科等提供過谘詢服務。

目錄
序流程管理的十年演進
APQC流程架構的比較與相關思考
前言移動互聯時代的流程管理
第1章流程理念
從概念到本質
流程的定義與組成要素
流程如何與業務緊密結閤
流程如何實現企業戰略落地
流程優化與組織結構調整的關係
流程如何應對內外部環境的變化
流程管理的新理念:BPO
第2章流程浮現
從一個端到端流程到流程體係
什麼是”端到端的流程”
端到端的流程的分類與錶述
從端到端的流程到企業整體流程框架
企業流程的分類分級
盤點企業流程的注意事項
第3章考核流程的方法
從定性規範到定量測評
流程好壞的判斷標準
好流程的九個特徵
流程的績效指標的建立
建立麵嚮流程的考核體係
麵嚮流程的績效考核與三大績效考核模式的異同
第4章指導具體流程的業務原則
從一般性原則到戰略導嚮原則
流程的業務原則
麵嚮戰略的實現,流程原則的提煉與應用
研發流程的業務原則
流程管理的思想原則
第5章流程細化與優化
從提升單個流程效率到提升整體流程效率
以業務改進為目標的流程優化方法
如何篩選關鍵的業務流程
端到端流程係統優化的實例
如何進行審批流程的優化
如何優化流程中的無效活動
從提升單個流程效率到提升企業整體流程效率
第6章基於IT的崗位標準化工具箱
從標準化到精細化管理
流程與崗位標準化的關係
崗位標準化工具箱的作用
精細化管理的基礎--錶單模闆
崗位標準化工作指南
崗位標準化工作要點提煉實例
流程管道(知識活水的理念與實例
第7章流程變革的推行
從變革發起到執行落地
如何在企業中成功推進流程管理
落實流程剛性的八項關鍵舉措
如何讓流程責任人切實履責
風險防範與調動相關業務人員的積極性
麵嚮行動的流程培訓
營造有利於流程管理的企業文化
第8章流程的持續評估和改進
從內部測評到外部審計
提升流程管理水平的總體方法論
如何建立流程的長效機製
基於流程KPI的績效測評和持續改進
如何做好流程審計
如何進行企業全麵的流程成熟度評估
第9章移動互聯時代的流程管理新趨勢
讓流程管理迴歸客戶價值本質
打造與客戶互動的流程
極緻的客戶體驗,如何通過流程進行管理
“互聯網+”轉型落地+始於流程的頂層設計
流程管理與大數據
如何實現快速迭代、更具柔性的流程管理
附錄Ⅰ 流程管理的實踐案例
附錄Ⅱ流程管理相關書籍推薦
附錄ⅢAMT流程管理谘詢服務介紹

精彩書摘

案例一
如何推動“以客戶為中心”的運營變革？

如何滿足新時期的客戶需求，實現對客戶需求服務的快速響應，切實提升客戶感知和體驗？ H運營商以客戶感知和體驗指標量化管理為入口，以內部服務流程和承諾體係為支撐，構建前後颱聯動機製，使“以客戶為中心”的理念得以真正落地踐行……

運營商的主導地位在移動互聯時代被迅速弱化，在激烈的市場競爭中，運營商麵臨著來自內外部的多重壓力和挑戰。從外部來看，OTT業務的快速發展，運營商自有業務在應用市場中競爭乏力，運營商管道化趨勢日益明顯。與此同時，快速增長的移動應用、競爭加劇帶來的客戶意識覺醒，使得市場對運營商的網絡承載和服務能力都提齣瞭更高的要求。從內部來看，外部市場變化帶來業務結構的巨大變化，內部創新和機製靈活性上的欠缺造成響應速度和多變市場的不匹配，現有服務難以滿足新時期的客戶需求。

與AMT長期保持閤作關係的H公司是中國移動集團旗下名列前茅的地市級分公司，為適應多變的市場環境，多年來持續推進管理變革，在優化內部運營管理機製、提高市場響應速度和服務能力等方麵進行瞭諸多富有成效的探索。近年來，麵對外部市場增長放緩、內部運營支持不足等多方麵的問題，H公司從組織結構、資源配置、運營支持體係等多個方麵進行積極調整，期望通過更加高效的運營、積極的客戶服務來提高客戶滿意度和忠誠度，從而保持在新市場環境下的競爭優勢。

在長期的理論和實踐探索中，H公司意識到要有效牽引和統籌公司運營提升，切實提高産品和服務質量，需要為企業整體運營變革構建有力抓手，把控公司變革方嚮，同時推動企業經營意識實現由關注內部到關注外部、關注局部到關注整體、關注産品到關注市場的轉變。基於客戶感知的前後颱服務承諾機製建設就是為瞭打造這隻掌控企業變革的抓手，通過機製和理念上的轉變來實現客戶感知的對內 “無阻礙”傳遞和業務部門對客戶需求的“無延遲”響應，讓客戶需求成為企業運營的牽引力，實現“以客戶為中心”理念的落地踐行。服務承諾體係搭建工作的核心是解答兩個關鍵性問題：

（1）如何進行客戶感知管理，實現對客戶感知的準確識彆和評估，從而明確運營改進方嚮？
（2）如何構建前後颱聯動的動態響應機製，持續改進服務，提升客戶感知？

落實客戶體驗管理，聽取客戶聲音

要實現客戶滿意度和忠誠度的提升，首先需要積極聽取客戶聲音，掌握服務現狀和客戶的真實需求，把客戶體驗當成重要的管理對象進行維護。客戶體驗管理近年來在客戶管理理論研究和企業管理實踐中受到越來越多的重視，越來越多的企業認識到提供全過程的優越客戶體驗是獲取客戶忠誠和市場競爭優勢的重要法寶。客戶體驗管理的核心在於明晰客戶接觸過程，定義客戶感知狀況和期望，並明確改進方嚮。

首先，明晰客戶接觸過程。通過梳理客戶接觸過程，一方麵實現對客戶從最初接觸企業信息到最終持續使用公司産品或棄用公司産品的全過程的把握，另一方麵通過梳理客戶接觸過程找齣這個過程中的各個關鍵客戶接觸點，也就是給客戶帶來感知的交互場景。其次，定義客戶感知狀況和期望。現代服務理論研究錶明，客戶感知有三個主要的來源：整體品牌形象、産品和服務本身的特質以及與企業的交互和接觸的過程。其中，整體品牌形象感知在一段時間的品牌接觸的基礎上纍積而來，産品和服務本身的特質感知在接受服務和使用産品的過程中形成，交互過程感知在每一次接觸中積纍而成。在理清接觸過程後，需要通過客戶訪談和調研等方法明確客戶感知內容，瞭解客戶感知現狀和期望。可通過分析客戶對競爭對手和行業領先企業的感知狀況來定義客戶最低期望。最後，明確改進方嚮。改進方嚮的明確，首先要區分各個感知點對客戶影響的重要程度，這可以通過前麵所述的客戶調查一並進行；而後綜閤評估客戶期望、企業能力、ROI（投資迴報），圍繞重要感知進行體驗設計（我們能夠為客戶提供怎樣的最佳體驗），並結閤感知現狀進一步明確未來體驗改進的方嚮和目標，製定改進策略（包括提升哪些感知點、提升目標、關鍵舉措等）。

結閤自身業務特點，H公司首先對客戶接觸要素進行瞭細分，將産品和服務本身的特質方麵進一步劃分為網絡、産品和終端三個要素，交互過程則主要圍繞各類渠道。在這個基礎上對不同業務類彆的客戶接觸過程進行梳理，並找齣其中主要的接觸點。通過客戶滿意度和投訴分析、前颱員工的訪談研討等方式，最終在各個産品接觸點上梳理齣超過90項具體客戶感知，並結閤公司當前業務重點和客戶投訴情況進一步明確其中約30項感知作為目前重點關注的短闆感知點。在明確感知現狀的基礎上對各感知點未來提升工作進行瞭規劃和安排，通過服務承諾的對接，將感知提升落實到具體業務科室的工作中。
開展服務承諾，構建前後颱聯動機製

明確改進方嚮和改進策略後，下一步需要通過有效的機製建設確保改進方案的有效製定和落實，達成客戶體驗目標。而從長期來看，還需要通過有效的機製設置實現客戶體驗持續優化，讓提供優越的用戶體驗成為員工的自然行為。

H公司通過建立前後颱服務承諾體係來實現客戶體驗需求的高效響應。已有分析錶明，僅僅依靠前颱服務單元隻能解決少部分的服務問題，而大部分的服務問題根源在於後颱支撐的不足。因此要真正提升服務水平，不斷強化前颱服務是不夠的，還要有強大的後颱支持機構，並實現前後颱高效順暢的協同聯動。前後颱服務承諾體係旨在解決這一問題，它有兩個關鍵作用：一是打通前後颱，實現客戶需求的對內傳遞和對外業務服務支持的順暢無阻礙實現；二是服務承諾，要求每個環節提供標準化而有質量的服務內容，確保最終結果滿足客戶體驗要求。

服務承諾體係由三個核心部分組成：承諾體係、動態監控體係和以考核機製為核心的支撐體係。

在承諾體係中，我們針對每個提升感知點（根據感知改進策略）製定層級型的承諾內容並將其體係化。其中，一級承諾是對客戶感知目標的最終迴應。如果下單後兩天到貨是我們在配送服務上能提供的最佳體驗，那這裏一級承諾就應該是送貨時間不超過兩天。承諾內容可能是量化指標，也可能是一些標準和規範。下一級的承諾內容（二級、三級承諾）是上一級承諾的分解和支撐。例如，如果要實現送貨時間不超過兩天的一級承諾，那麼可能需要製定的二級承諾內容包括：錄單時間不超過2小時，發貨等待時間不超過4小時，物流時間不超過1.5天，等等。承諾內容最終將落到具體科室和責任崗位上，因此服務承諾體係的製定需要前後颱所有相關部門和人員共同參與研討，並就承諾內容達成一緻，實現責任落實。通過製定閤理的客戶體驗目標，構建承諾機製，並嚴格落實承諾標準能有效提升客戶服務效果。H公司通過服務承諾機製建設在多個業務領域實現瞭服務改進。例如，通過優化個人業務辦理過程及標準，個人業務辦理時間基本控製在3分鍾之內，每月纍計為客戶節約長達25萬分鍾的辦理時間。通過優化客戶更換手機流程並規範過程標準，初步預計客戶換機等待時間將縮短60%以上。

承諾體係的搭建以最終滿足客戶體驗要求為目標，但是靜態的承諾體係存在兩個明顯的問題：一是對各個環節的承諾執行情況監控睏難，當問題最終齣現時要找齣原因並不容易，推諉責任的情況很容易齣現；二是靜態的承諾標準難以滿足動態的內外部環境變化的要求。因此需要藉助IT手段建立承諾監控體係，幫助跟蹤和監控承諾執行情況，推動承諾體係動態運行。承諾監控體係有兩個最核心的功能：一是記錄服務承諾執行情況，實現服務承諾執行監控和預警；二是通過定期收集客戶反饋，把握客戶感知狀況，推動服務承諾體係持續優化。

服務承諾考核的推行能實現服務責任的切實落地。盡管企業推行新的考核製度通常會遇到很多實際問題和睏難，但是隻有把服務責任納入考核纔能真正把“以客戶為中心”的理念落實到員工的具體工作中去。在推動服務承諾考核過程中，需要先從易量化、易取數、運行成熟的承諾內容入手，采用循序漸進、逐步展開的策略，並且與現有考核體係進行充分融閤，在深入分析現有考核內容的基礎上，通過轉換、聚焦等方式融入服務考核內容，實現平穩過渡和融閤。

案例二
“智慧社區”引領政府公共服務新方嚮

黨的十八大又一次明確瞭黨的“群眾路綫”是黨的一切行動的根本路綫。十八屆三中全會，進一步提齣“創新社會治理、提供均等化社會服務”的具體任務，即從治理的視角，從公民的實際需求齣發，對原有組織結構、服務流程進行重組和創新，實現流暢的政府內部銜接和協調，提供更為豐富、高效的服務項目，從管理型政府逐步過渡到服務型政府。作為上海“智慧社區”試點單位，長白街道聯閤AMT，共同探索公共服務型智慧社區應用，打造瞭一站式綜閤的民生服務平颱。

上海的民生服務熱綫密如漁網，社區的公共服務、民生服務項目眾多，但對特定社區的居民來說，針對具體的日常需求，經常需要四處“找門”。如傢裏寶寶齣生，到哪裏辦理新生兒醫保卡？兒女在外上班，誰能陪傢裏老人看病？下班迴傢發現沒帶鑰匙，怎麼聯係最近的開鎖匠？等等。

如何使得社區居民能夠享受到為民、務實、高效、便捷的社區民生服務，2014年3月27日，首個社區民生服務平颱在上海市楊浦區長白街道開通。對外發布的“長白民生服務在綫”平颱包括一個熱綫電話（55661890）和一個網站（www.cbmsfw.gov.cn），可同時接受居民的谘詢、投訴和建議。電話熱綫和與之配套的網絡平颱藉用“雲空間”，收納瞭轄區內所有公共服務、生活服務資訊，試圖針對轄區7萬常住居民做到“有問必答”和“接地氣”的個性化服務。

“長白民生服務在綫”以“居民申請”為開端，以“服務處理”為主要內容，以“居民滿意”為終點，將服務需求分為信息查詢、政務服務、生活服務和投訴建議四大模塊，通過遞交訴求、一口接單、需求分類、分揀轉接、供給迴復、迴訪反饋六大環節確保服務的無縫對接。

從治理的視角提升政府公共服務
公共服務平颱設計具有五大運作保障機製。

(1) 服務承諾機製。梳理長白街道現有居民日常需要的公共服務,共計14個科室、33條綫、125項內容,同時與相關科室簽訂公共服務承諾書，為後續辦理實效、跟蹤迴訪、需求導嚮做鋪墊。

(2) 辦理時效機製。基於服務承諾，平颱跟蹤服務處理各環節時效，發現滯後，及時溝通相關科室/中心處理，提高居民享受服務滿意度。

(3) 內部管理監督機製。基於服務辦理各環節，定製瞭從服務申請、處理到最終辦結三大階段十大處理流程，對服務過程進行規範管理。

(4) 跟蹤迴訪機製。在服務辦理各環節中，長白民生服務在綫跟蹤處理所有非正常辦理情況，同時錄音，並在服務辦結後迴訪。

(5) 需求導嚮機製。基於居民的投訴和建議，服務在綫統計分析，從中抽取可固化的公共服務，匯總可改善的環節，從而更好地響應居民的需求，提供更好的服務體驗。

五大機製從治理的視角，對接居民的需求和公共服務受理科室/中心，形成持續的運行保障機製來更好地服務於居民。

在雲端構建公共服務型智慧社區

“據我瞭解，建一個類似平颱的信息係統，前期技術投入至少要一兩百萬元，後續技術更新還得燒錢。” 長白街道辦事處相關領導坦言：“照傳統思維，政府首先想到的是要人員、要編製、要預算。我們現在的做法是，嚮認證服務商購買雲計算服務，以政府購買服務的方式，把平颱交給社會組織運作。”

AMT承擔瞭平颱的開發和運維服務外包，通過運用雲計算技術，同時整閤Portal、BPM、大數據及移動互聯技術，搭建具有受理發布、跟蹤管理、應用、數據集成等功能的支撐平颱，同時通過應用功能中間件擴展並定製後續的服務項目。政府無須考慮一次性的大額投資，更無須關注技術和維護的工作，隻需要按年嚮AMT購買服務。

按照時下熱門的“大數據”思路，AMT搭建瞭服務數據的集成平颱和數據分析模型，使民生服務平颱所收集的數據，可以成為政府收集民生需求、調整服務供給的重要依據。平颱運作一段時間後，街道將對曆史數據進行統計和分析，篩選齣政府不能或者不宜提供但群眾需求較為集中的項目，嘗試引導社會組織等參與，盡可能地為不同的社區共治主體提供平颱，從而使“長白民生服務在綫”成為一個整閤社區資源、對接社區需求的開放式公共服務智慧社區平颱：

　　急民之所急，便利民生。

　　想民之所想，幫民跟蹤。

　　智民之所需，惠及民生。

前言/序言

前言移動互聯時代的流程管理

距1990年邁剋爾·哈默第一次提齣業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）已經過去25年瞭。這25年來，在流程的道路上，許多企業傢和專業人士在不斷探索、不斷豐富和發展著流程的理念和實踐。
AMT從1998年開始，緻力於流程管理先進理念的引進傳播和在中國的谘詢實踐，與各行業領先企業一起不斷總結與創新，總結流程管理發展史，總結國內外企業的實踐經驗，積極探索一種適用於中國企業的流程管理模式，用“管理+IT”的方式幫助企業更好的發展。
經過10多年的努力和積纍，AMT已經纍計為2 000多傢企業提供過流程優化谘詢建議，並將理論研究和谘詢實踐，不斷著書成文，齣版瞭《流程管理》（第1版、第2版、第3版、第4版，其中第4版名為《流程革命2.0——讓戰略落地的流程管理》），並根據不同細分讀者的需要，齣版瞭《流程管理實踐案例》《跟我們做流程管理》《圖說流程管理》等。這些書籍的齣版是我們不斷總結與創新的成果，也是對企業在流程管理實踐中一些共性問題的不斷提取和歸納，希望能給更多的正在進行流程管理的企業參考和藉鑒。
隨著移動互聯時代的來臨，企業都開始關注轉型、顛覆式創新，因此我們也不斷聽到有人提齣，流程和管控的時代已經成為過去式！流程管理真的落伍瞭嗎？這也引發瞭我們的深度思考，當企業麵臨動態經營環境以及移動互聯的新技術革命時，流程管理應如何與時俱進以適應新的變化、産生新的價值？
我們說，流程就是企業業務的載體，隻要有業務運轉，流程就必然是存在的；隻要存在多個崗位的協同運作，企業就需要流程管理。我們現在講企業的“互聯網+”轉型，即是企業的業務模式和管理理念的調整。流程作為企業戰略落地的工具，在流程的設計和優化上，也必須遵循新的戰略和業務變化需求，呈現新的特點。那麼，問題來瞭：
當企業應對移動互聯的時代變革，提齣O2O、平颱化等戰略轉型時，流程管理應該如何提供戰略落地支撐？
如何通過流程管理打造“極緻客戶體驗”，真正為客戶創造價值？
如何通過流程管理建立扁平化組織，實現對市場的快速響應？
流程和時下火熱的“大數據、雲計算、物聯網”有什麼關係？
移動互聯時代，流程管理部門的定位應該如何調整以適應新的變化？
這些也是本書中重點增加的第9章“移動互聯時代流程管理的新趨勢”想要和讀者分享的內容。
本書與《流程革命2.0——讓戰略落地的流程管理》相比，序言部分改為“流程管理的十年演進”大型研究報告，希望從APQC的發展變化大格局給讀者一個新時期流程整體發展趨勢的認知；其次，保留瞭“流程管理落地見效的係統方法論”中涉及的第1章到第8章的內容；再次，通過第9章“移動互聯時代的流程管理新趨勢”，詳細介紹瞭移動互聯時代企業開展流程管理的新特點，以及如何通過流程管理和雲計算、大數據、移動互聯等新技術之間的融閤，實現流程再造，支持企業的“互聯網+”轉型落地；最後，在附錄中，我們增加瞭近2—3年AMT給一些行業標杆企業的流程谘詢案例，希望給讀者更多的實踐啓示。
本書內容的形成，是我們與客戶共同探索的結晶，也是筆者的很多同事尤其是流程管理谘詢團隊的同事努力探索和實踐的結果。其中，AMT谘詢的侯波先生、張麗鋒先生、黃培先生、李彤先生、徐誌科先生、程鵬先生、金國華先生等提供瞭不少企業關注的問題以及他們鮮活的實踐心得，在此一並錶示誠摯的謝意。
謹以此書，與讀者共勉，期待你在閱讀本書後，在你所在企業/單位的流程實踐舞颱上，有更多的切實推動、深入行動、落地見效，推動流程管理進入新的成熟階段。也歡迎新老讀者朋友通過Luna.wang@amt.com.cn 以及Rose.Ge@amt.com.cn或者緻電AMT全國統一服務熱綫：400�� 流程管理(第5版) 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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