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內容簡介

　　供應鏈之於企業的重要性在近年來有瞭大幅的提高。供應鏈管理嚮CEO匯報的比例從20年前的6％已經上升到61％。中國企業對於供應鏈管理的重視程度和國際先進行業雖然差距不小，但國內領先企業的供應鏈管理水平已經在快速提升。中國企業的高速擴張也給供應鏈的管理提齣瞭新的挑戰和機遇。領先企業，特彆是國際化的先驅，諸如TCL和聯想等，已經把供應鏈的管理列為企業存亡關鍵能力之一。供應鏈管理的核心標誌就是對庫存的掌控，而傢電企業近來的IT化運營其實已經把庫存提高到企業經營的核心指標。《製造業庫存控製技巧》就是專注於供應鏈和庫存管理的一本實踐經驗論。

作者簡介

　　程曉華，1993年哈科大(哈理工)機械係畢業，2003年北大MBA結業，做過2年技術員；95年開始接觸MRP，在大宇重工業（Daewoo）等機械製造業做生産計劃員、物料計劃主管、國産化采購等工作；2000年進入電子製造業，在IBM、Flextronics（偉創力）等做高級物料經理、供應鏈管理總監、全球物料總監至11年，期間做過專職講師3年，設計並親自主講《製造業庫存控製技術與策略》培訓課程至今，並在2007年齣版個人專著《製造業庫存控製技巧》第1版，2008年在《物流技術與應用》雜誌上正式提齣“TIM全麵庫存管理”思想及框架；2011年加入埃森哲（Accenture），正式進入谘詢業，個人專著齣第2版，TIM體係得到進一步完善；2012年年底開始自己做獨立顧問，緻力於製造業全麵庫存管理谘詢、培訓，TIM方法論日臻完善。

目錄

1目標設定——集成供應鏈管理條件下的庫存控製基礎1
閱讀理解之一供應鏈管理的一個指標和幾個公式7
閱讀理解之二庫存持有成本的簡單理解8
閱讀理解之三庫存持有成本的直觀理解10
2定位製造業的庫存12
閱讀理解之一庫存是供應鏈鏈條的“黏結劑”15
閱讀理解之二庫存周轉率的遞減效應與最佳決策模型19
3庫存的形成26
閱讀理解之一庫存問題如同糖尿病33
閱讀理解之二庫存形成的“曆史原因”36
閱讀理解之三“零庫存”隻是一種境界39
閱讀理解之四采購員的工作量問題42
4尋找庫存控製的開關44
閱讀理解之一您真的都清楚自己的問題嗎54
閱讀理解之二優化中國製造業庫存管理成就卓越績效57
5庫存控製與倉儲的關係72
閱讀理解之一倉庫有多大庫存就有多大81
閱讀理解之二降低庫存從倉庫開始83
6庫存控製與采購計劃（MRP）的關係86
閱讀理解之一拿不到貨可能是個計劃問題93
閱讀理解之二製造業庫存結構分析技術及其應用95
閱讀理解之三物料短缺並不可怕101
閱讀理解之四供應鏈管理中的幾個“計劃”103
閱讀理解之五兩個常用的物料分析報告——物料短缺、最多能做多少（Best Can Do）105
7庫存控製與采購的執行108
閱讀理解之一你賺到便宜瞭嗎120
閱讀理解之二采購考核指標與庫存的關係122
閱讀理解之三不要隨便玩弄采購提前期124
閱讀理解之四什麼叫計劃的準確性126
8庫存控製與生産的關係128
閱讀理解之一服裝行業庫存控製應該以預防為主138
閱讀理解之二論庫存的慣性及其解決辦法141
閱讀理解之三什麼是盤點差異145
9庫存控製與銷售管理、預測處理流程148
閱讀理解之一不管需求，你還做什麼供應鏈管理？
——淺論供應鏈管理存在的價值161
閱讀理解之二銷售VS需求管理164
閱讀理解之三該乾嗎乾嗎去
——銷售與供應鏈的分工問題166
閱讀理解之四庫存——企業利潤“看不見”的殺手168
10庫存控製與ERP171
閱讀理解之一上瞭ERP就一定能降低庫存嗎194
閱讀理解之二再論3C（ERP實施成功模型）之間的關係198
閱讀理解之三不一定非“拉”（Pull）不可202
閱讀理解之四呆滯物料的形成及處理205
閱讀理解之五我們需要“高科技”嗎208
11庫存控製KPI體係210
閱讀理解之一需求與供應鏈管理平衡計分卡213
閱讀理解之二KPI（業績考核指標）之目的224
閱讀理解之三及時交付率（OTD）的幾個意思227
12庫存的預測與監控體係229
閱讀理解之一國産手機的庫存仍在閤理範圍之內嗎242
閱讀理解之二庫存周轉率可以分段考核嗎244
閱讀理解之三如何辯證地看待庫存周轉率與庫存成本的關係246
13集成供應鏈管理與庫存控製的最新實踐248
閱讀理解之一利用隨機函數驗證庫存的平方根法則257
閱讀理解之二“全麵庫存管理”與“供應鏈管理”的聯係與區彆261
閱讀理解之三EMS之供應鏈管理266
閱讀理解之四我眼裏看到的全是庫存270
閱讀理解之五CFPR為什麼在實踐中難以奏效
——淺論EMS與OEM之間的協作關係274
閱讀理解之六提到庫存問題，請不要張口就是豐田，閉口就是戴爾276
閱讀理解之七學會智能補貨是供應商保護自己利益的有力手段278
14庫存控製與人281
閱讀理解之一誰是庫存問題的終結者288
閱讀理解之二供應鏈管理的“語言”問題290
閱讀理解之三是流程之間的閤作而不是爺爺跟孫子的閤作292
閱讀理解之四缺乏契約精神是目前國內供應鏈管理的最大挑戰294
閱讀理解之五物料管理之難296
閱讀理解之六供應鏈管理，最怕的就是一窩子傻蛋299
閱讀理解之七物料總監的價值301
閱讀理解之八供應鏈管理的知識、知道和經驗303
閱讀理解之九執行采購員到底有沒有齣路305
15結論308
閱讀理解之一銷售賣的不是産品，而是供應鏈管理服務能力312
閱讀理解之二庫存控製與庫存計劃、補充方法之區彆314
閱讀理解之三3P管理——管人、管事、管業績（People,Process,Performance)316
閱讀理解之四電子行業贏在供應鏈320
閱讀理解之五供應鏈管理的武器、武術及武魂326
附錄1關於製造業“庫存控製”問題的解答329
附錄2TIM——全麵庫存管理332
TIM——全麵庫存管理贏利模式335
附錄3物料管理諺語338
附錄4TIM審核與數據挖掘模闆（為某客戶定製審核樣本）340

精彩書摘

　　我們在探討庫存問題之前，必須先搞清楚以下問題：什麼叫庫存控製？庫存控製就是倉儲管理嗎？
　　我們必須說明的是，庫存控製不是倉儲管理，準確地說，至少不僅僅是倉儲管理。這從英語裏麵可以很清楚地區分：“庫存控製”在英語裏麵是“Inventory Control”，而“倉儲管理”則是“Warehousing Management”。我們可以這樣理解庫存控製：在保證給客戶及時交貨（On-Time Delivery，OTD）的前提下，如何達到閤理的庫存周轉率（Inventory Turn-Over，ITO），並把呆滯、死貨（O/E/S/Z，Overage/Excess/Surplus/Z-Code）降到最低。
　　這是一個看似矛盾的定義。
　　一般的理解是，如果你要保證及時交貨，你最好持有大量的庫存，但公司的財務會說，那不行，你必須保證一定的庫存周轉次數，而且呆滯、死貨還不能太多。如果我們反過來想，你如果不能保證及時交貨，那你的庫存又如何能夠周轉起來呢？這就叫矛盾：既對立，又統一。如同開一傢小餐館，為瞭保證讓客人及時吃到他們想吃的東西，那麼你最好準備大量的食物；但問題是你的資金、場地有限，你就必須精打細算：必須準備什麼食物？何時準備？準備多少？準備少瞭，不夠客人吃，準備多瞭，就有可能造成浪費，其結果很可能是不賺錢。如何既能夠保證滿足客人的需求，又能夠盡量減少食物的剩餘，就成為小餐館經理不得不麵對的問題。這也是問題的提齣：
　　第一，我們有誰給小餐館的老闆提供過什麼預測？今天我們有幾個人，要去吃什麼菜；明天、後天，甚至是提供一個季度的或者一年的“滾動預測”？
　　第二，我們去小餐館吃飯是否必須給小餐館提供預測？
　　第三，又有哪傢小餐館是上瞭所謂的企業資源計劃（Enterprise Resource Planing,ERP）係統呢？
　　迴答肯定是否定的！
　　那麼，小餐館的經理是如何保證在滿足客人需求的前提下，把庫存降到最低的呢？
　　現在，我們有ERP，我們有預測分析，盡管不是很準確，為什麼我們的庫存還是控製不住？為什麼我們就不能保證給客戶及時交貨呢？
　　正是因為這個問題的存在，社會纔需要大批搞物流、搞供應鏈管理的人纔。也就是說，這些搞采購的、計劃的、運輸的、生産的、銷售的、倉儲的人纔，之所以企業肯花錢養著，就是想讓他們解決“既要保證及時交貨，又要提高庫存周轉率”的矛盾。
　　其實，保證及時交貨是很容易理解的。
　　那麼，什麼是庫存周轉率呢？
　　顧名思義，庫存周轉率就是庫存的周轉效率。公式也很簡單，就是用銷售的物料成本除以財務期末的平均庫存。
　　這裏要注意的是，庫存周轉率公式的分子是“銷售的物料成本”，而不是“銷售額”。有很多公司用銷售額做分子，計算的結果是自欺欺人的。
　　那麼，為什麼要提高庫存周轉率呢？
　　……

前言/序言

　　3年前，也就是2013年的1月，當我在深圳的辦公室裏寫本書第3版前言的時候，我第一句話就說“沒想到”，現在還得這麼說，的確是“沒想到”！
　　沒想到2013年4月齣版瞭第3版，一年後，第3版又連續2次印刷！
　　沒想到第3版3次印刷之後，接著要齣版第4版！
　　沒想到本書在2014年又獲得中國物流學會頒發的“物華圖書奬”！
　　沒想到廣大讀者、供應鏈管理同行及很多企業傢、CFO（首席財務官）、CIO（首席信息官），大傢都這麼喜歡這本書！
　　2007年11月第1版，2011年10月第2版，中間有近4年的時間；
　　從第2版到2013年4月第3版，中間是一年半的時間；
　　第3版第2次印刷則是在2014年4月，時隔僅僅一年；
　　第3版第3次印刷則是在2015年3月……
　　采用本書第9章講述的預測處理、産品生命周期的分析方法，我們基本可以判斷這本書未來的銷售趨勢。
　　很多該說的話，在前幾版的前言裏麵都說瞭，這裏不再重復。我主要想趁此機會給大傢簡單介紹一下這幾版的區彆。
　　1�鋇�1版實際齣版時間是2007年11月，但主要內容的形成則是2007年春節前後，也就是我加入偉創力（Flextronics）做手機事業部供應鏈管理總監之前。其中主要反映瞭我以前在重工機械行業做計劃員、采購管理及在IBM做電子物料管理的工作經驗，然後就是對我自己做專職講師，講授《製造業庫存控製技術與策略》課程那3年的提煉與總結。應該說，第1版是個很重要的基礎，至少在國內，第一次明確地提齣並比較係統地總結瞭製造業庫存控製的根本思路與方法體係，並從思想認識角度澄清瞭一個簡單而又基本的事實：庫存控製不是倉庫管理，庫存控製也不僅僅是哪個部門的事情，庫存控製是整個供需鏈管理乃至整個公司、整個産業鏈的事情。
　　2�鋇�2版齣版的時候，我已經在埃森哲大中華區做供應鏈管理谘詢工作瞭，這一版的主要改變是融入瞭我在偉創力做電子移動消費品的供應鏈管理4年多的經驗。尤其是在第9章，增加瞭“預測處理的3條麯綫”知識，用我自己的經驗告訴讀者，“預測永遠是錯的，但這並不排除你可以做齣一個相對正確的判斷”。相信這句話會讓很多人、很多企業受益——當人們花瞭很大的精力，想方設法去提高所謂的預測數據的準確性的時候，你不如多花點兒時間對整個需求與供應鏈管理進行“判斷”，這也是很多企業花瞭大力氣去實施所謂的S&OP;（銷售與運作計劃）但不成功的關鍵所在。供需鏈管理需要管理者判讀、做決定的勇氣和技能，而不僅僅是個流程。第2版的另外一個亮點是關於所謂的BestCanDo（最好能滿足需求到什麼程度），也就是在第6章，談到庫存控製與采購計劃這個流程的時候，通過閱讀理解告訴讀者，知道BestCanDo比知道物料短缺更重要。
　　3�鋇�3版將要齣版的時候，我已經離開埃森哲開始自己做獨立顧問瞭。在這一版的第2章，通過閱讀理解告訴讀者一個新的發現，那就是“庫存周轉率的遞減效應”，也就是說，庫存周轉率並非越高越好，閤適就行，關鍵是你是否知道你現有的庫存周轉率是否閤適；在本版最後的附錄部分，筆者第一次把“TIM——全麵庫存管理贏利模式”放入書中；閱讀理解部分也做瞭比較大的刪改，基本上反映瞭筆者在此期間在供應鏈管理與庫存控製方麵的一些新的體會。
　　4�畢衷諞�齣的第4版，則是在保留前幾版精華的基礎上，更多地融入瞭本人關於“TIM——全麵庫存管理”的一些新的思考和方法論。如果說前幾版主要是講述製造業庫存控製本身的方法與技巧，那麼，第4版則是在這個基礎上，增加瞭如何從第三方的角度，審核、發現、驗證你的供需鏈管理、ERP與庫存控製問題，這是本版與前麵三版的很大的區彆。
　　本版的齣版正是筆者本人做獨立顧問3年之後的事情。在這3年多的時間裏，我運用自己總結的“全麵庫存管理”方法論，審核、驗證並解剖瞭很多傢企業的供需鏈管理體係，有造紙的，有做平闆電腦的，有做手機的，還有做汽車零部件、重工等行業的客戶，其中有很多已經變成瞭我的長期輔導客戶。應該說，這3年我收獲瞭很大的成就感：一方麵，幫助我的客戶在供需鏈管理的及時交貨、庫存周轉等方麵獲得瞭很大的提升，同時為客戶培養瞭很多供需鏈管理方麵的人纔；另一方麵，我自己也從客戶那裏學到瞭很多東西，因為，不同的行業，不同的客戶，其産品、業務模式、麵臨的市場與供應鏈挑戰都不一樣，這反過來讓我積纍瞭更多的經驗，也是對我原有的供應鏈管理經驗的一個刷新，這也是要齣版第4版的主要目的。
　　最後，感謝廣大讀者的支持和厚愛，感謝我曾經工作過的IBM、偉創力等老東傢們，感謝接受過我谘詢、培訓的新老客戶們，是他們給瞭我足夠的信任以及谘詢、培訓的機會，讓我積纍瞭更多值得與讀者分享的東西；更要感謝本書第1、3、4版的編輯寇俊玲老師、第2版的王佳蕾老師及中國財富齣版社的領導們，他們的專業及敬業精神一直是我學習的榜樣。我的太太、兒子就更不用說瞭，他們一直在支持、鼓勵我，這是我前進的動力所在。
　　程曉華
　　2016年3月於深圳


製造業庫存控製技巧（第4版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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