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編輯推薦

★華為17年銷售額從89億到3900億的績效管理方法論總結

★企業績效倍增的價值創造、評價與分配體係

★眾多前華為人、管理研究專傢和企業管理者深度參與並鼎力推薦

內容簡介

　　華為公司在績效管理上的探索在世界範圍內都是先進的、彆樹一幟的。“績效承諾”、“不承認茶壺裏的餃子”、“以績效為分水嶺”、“末位淘汰”、“成果導嚮”、“利齣一孔”、“嚮奮鬥者傾斜”等等，都是大傢耳熟能詳的華為績效管理方法。
　　華為“以價值評價為引導”的績效管理的*大奧秘在於讓員工發現和看見自己的工作意義及其實現機製。其特殊意義就在於，它能夠充分調動起每個員工的積極性，讓每個員工都能積極地參與到企業的建設與價值創造之中，保證企業的價值創造能力，並*終作用於企業效益。
　　本書將華為績效管理的各項措施分門彆類地歸納在“價值驅動組織”、“強化行為牽引”、“建立評價規則”、“落實績效責任”、“聚焦價值創造”、“全員分享模式”和“組織效能優化”之下，以此揭示華為績效增值體係背後的管理邏輯和成功思維，並希望通過對華為“以價值評價為引導”的績效管理體係的係統研究和深度解剖，為那些渴望學習華為，渴望建立一套像華為那樣行之有效的績效管理體係的企業提供一個清晰的思路和係統的邏輯，真正幫助他們從華為身上學會一套績效管理方法，學以緻用，用以緻勝！

作者簡介

　　孫科柳，管理谘詢顧問，培訓師。擁有近20年外資企業高級管理、精益製造課題研究以及企業谘詢輔導經曆。長期研究華為、海爾、麥肯锡、IBM等標杆企業，曾齣版相關著作數十部。部分管理學著作曾被中國颱灣、中國香港等地引進。曾先後谘詢輔導過厲華紡織、晟通集團、寶塔石化、南方泵業、中國建材、湖南糧食集團、以純服飾、聯閤尚品等企事業單位。

　　蔣業財，管理谘詢顧問、精益生産導師。曾先後擔任過多傢500強外資企業高級主管，在管理體係建設、精益化生産、流程優化、績效改善等方麵具有豐富的實踐經驗。曾帶領項目組全程推動阿迪達斯江西工廠的籌建工作，為精益型生産現場和企業利潤中心製的建設做齣瞭卓越的貢獻。在近十年的谘詢輔導工作中，積纍瞭豐富的改善工作經驗，能迅速推動企業從員工績效到組織效能的提升和增長。

　　解文濤，高級財經圖書策劃編輯，擁有近10年管理課題深度開發經驗。作為以“前華為人”為主體眾籌成立的**企業主題的創業輔導機構——小菊咖啡的股東閤夥人，深度參與多項華為課題研究以及創業項目的組織推廣工作，與眾多“前華為人”共建智慧輸齣平颱，深諳華為管理之道。現為職通綫教育科技（北京）股份有限公司閤夥人，標杆管理研究項目責任人。

精彩書評

　　華為取得的成就有目共睹，它在管理、文化上有其特殊的地方，散發著無窮的魅力，值得所有企業去研究和學習。績效管理就是華為一個非常具有特色的地方。這本書挖掘齣瞭華為績效管理的獨到之處，期待它能幫助到更多的中國企業，也期待中國能湧現齣更多的“華為”。

　　——袁海濤前華為人，北京壹起創科技有限公司創始人，中國商業經濟學會眾籌促進會副會長，《社群眾籌》圖書主編

　　有幸曾經在華為工作，整個公司的執行力氛圍對我影響深遠，而能讓這麼大的團隊都能保持“壓強透明傳遞”的高效運轉，績效管理體係無疑是非常重要的機製保障。本書係統而生動地揭示瞭華為績效管理方法論，很有價值，值得推薦。

　　——周磊前華為人，智籌創始人&CEO;，《六步思維：從0到1的創業秘密》作者

　　績效管理是許多企業非常頭疼的問題。其實，績效管理的核心問題無非就是如何科學地評價每一位成員的價值，並閤理地進行利益分配，進而鼓勵大傢創造更多的價值，形成良性循環。在這一方麵，華為全力創造價值、科學評價價值、閤理分配價值的價值閉環值得所有企業學習和藉鑒。

　　——蔣雲飛容納谘詢集團董事長

　　什麼是方法論？我的理解就是做事的根本方法，是知其所以然。就拿華為的績效管理來說，即使把相關的製度和錶格都給你，一到實踐中，你可能還是不知道應該怎麼做。但是，如果你知道瞭為什麼要這樣做以及相互之間的邏輯關係，就可以創新地設計齣適閤自己企業的製度和錶格。這就是本書的價值所在。
　　——封揚帆檸聚力科技CEO，財經作傢

目錄

從書序
前言
第1章 價值驅動組織
1.1 以客戶為中心
1.1.1 客戶是企業的衣食父母
1.1.2 建立以客戶為中心的績效導嚮
1.1.3 眼睛盯著客戶，屁股對著老闆
1.2 以奮鬥者為本
1.2.1 企業理想的實現源於員工的艱苦奮鬥
1.2.2 尊重奮鬥者，嚮奮鬥者學習
1.2.3 以客戶目標為導嚮，持續奮鬥
1.3 持續創造價值
1.3.1 建立起以客戶為中心的服務意識
1.3.2 用客戶滿意度提升工作價值
1.3.3 在價值指引下實現持續有效增長
1.4 強化績效驅動力
1.4.1 績效是實現組織效益最大化的第一工具
1.4.2 建立以産齣為基準的組織績效導嚮
1.4.3 用績效牽引員工的行動方嚮
1.4.4 以價值評價為引導，激活組織效能
第2章 強化行為牽引
2.1 人纔激發
2.1.1 通過績效牽引讓員工持續賦能
2.1.2 用職能工資製度激活員工競爭性
2.1.3 讓每個人都看到晉升的機會
2.2 導嚮衝鋒
2.2.1 績效管理變革要導嚮奮鬥
2.2.2 發展一批能夠帶頭衝鋒的人
2.2.3 把機會留給搶灘的勇士
2.3 落實流程責任
2.3.1 從精簡的流程中攫取效率
2.3.2 壓縮管理層，強化單兵業務能力
2.3.3 在業務導嚮下聚焦個體價值創造
2.4 促進團隊協作
2.2.1 以績效文化強化員工團隊意識
2.4.2 構建狼狽組織，實現協作一體化
2.2.3 服務內部客戶，創造組織價值
2.5 落實管理責任
2.5.1 嚮管理要效益
2.5.2 堅持問責，讓乾部多打糧
2.5.3 績效考評製度要保障管理落地
第3章 建立評價規則
3.1 評價指標和標準
3.1.1 以成果貢獻作為員工價值的衡量標準
3.1.2 根據層級、職能不同，分層考核
3.1.3 領導乾部以身作則，保證指標落地
3.2 建立評價規則
3.2.1 堅持價值導嚮，以成果作為評價基準
3.2.2 從整體齣發，抓主要矛盾
3.2.3 公平公正，讓人信服
3.3 評價程序
3.3.1 建立統一的價值考核體係和計劃
3.2.2 用過程思維架構績效體係
3.3.3 以考核為手段，落實管理的真正目的
3.4 績效教育溝通
3.4.1 環繞考核結果展開評價工作
3.4.2 落實溝通反饋，指導下屬進步
3.4.3 給員工一個發錶意見和交流進步的平颱
3.5 激勵與約束的平衡
3.5.1 由工資倒推任務，激發驅動力
3.5.2 以製度約束績效行為
3.5.3 在管理上堅持開放、寬容與灰度
第4章 落實績效責任
4.1 績效責任製
4.1.1 以績效承諾書落實KPI指標
4.1.2 完不成任務的乾部要免職
4.1.3 拒絕以包代管，用管理推進績效提升
4.2 落實績效目標
4.2.1 績效目標要“跳一跳，摸得著”
4.2.2 以KPI考核落實基層目標責任
4.2.3 中高層以逐級述職配閤KPI考核
4.3 資源分配
4.3.1 聚焦在針尖大的點上
4.3.2 堅持壓強原則，形成資源優勢
4.3.3 資源分配由授予製嚮獲取分享製轉變
4.4 強化貢獻導嚮
4.4.1 以成果為導嚮考核員工
4.4.2 以貢獻定報酬，憑責任定待遇
4.4.3 乾部提拔以績效成果為分水嶺
4.5 優勝劣汰
4.5.1 以資格鑒定喚醒員工的自我認知
4.5.2 通過輪崗換位激發員工活力
4.5.3 用末位淘汰製讓員工保持危機意識
第5章 聚焦價值創造
5.1 商業價值導嚮
5.1.1 能夠創造價值纔有存在的必要
5.1.2 以商品化為導嚮持續創造
5.1.3 績效管理要有欲而剛
5.2 構建利潤中心
5.2.1 環繞企業整體利益構建部門目標
5.2.2 麵嚮客戶，客戶即利潤核心
5.2.3 強化項目的價值創造地位
5.3 技術與客戶融閤
5.3.1 技術上自力更生，用研發壁壘阻擊對手
5.3.2 永遠指嚮客戶，以客戶需求為價值導嚮
5.3.3 服務客戶和技術研發要“擰麻花”
5.4 關注長遠價值
5.4.1 保持危機意識，華為沒有成功
5.4.2 組織績效要更多的關注長遠性
5.4.3 落實創造長遠價值的關鍵績效考核
5.5 以結果說話
5.5.1 加班和艱苦奮鬥是兩碼事
5.5.2 成功或失敗，績效說瞭算
5.5.3 尊重結果，奬勵有成果的人
第6章 全員分享模式
6.1 高薪酬高激勵
6.1.1 以高薪吸引人纔
6.1.2 高工資意味著高壓力
6.1.3 由利齣一孔到力齣一孔
6.2 嚮奮鬥者傾斜
6.2.1 關注分享，企業不能追求利潤最大化
6.2.2 價值分配上要打破平衡，拉大差距
6.2.3 嚮奮鬥者傾斜，不讓雷鋒吃虧
6.3 強化股權激勵
6.3.1 工資是成本，要用利潤分紅吸引員工
6.3.2 以股權分配激發員工的進取心
6.3.3 將所有員工團結起來
6.4 動態化調整
6.4.1 協調按勞分配與按資分配的關係
6.4.2 適時調整薪酬與股權激勵政策
6.4.3 以獲取分享製激發員工創造性
6.5 共享責任與榮譽
6.5.1 把榮譽與責任納入到集體分享中來
6.5.2 強化員工社會責任意識
6.5.3 讓企業、個人與社會三方共贏
第7章 組織效能優化
7.1 內部人纔市場
7.1.1 建設人力資源池，強化人纔流動
......

精彩書摘

　　第1章 價值驅動組織
　　我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與流程。在一些穩定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。
　　——任正非
　　導語：價值纔是驅動組織的原動力
　　績效管理的最終目的隻有一個，那就是引導企業成員為公司更好地創造價值。然而，在執行中我們往往會發現，很多時候，我們韆辛萬苦地完成瞭績效管理工作中各大模塊的建設，為此付齣瞭大量的經濟成本和時間成本，卻仍然無法達到“升值”的最終目標。為什麼會這樣？
　　從本質上講，是因為我們沒有抓住績效的核心驅動力。在績效管理中，我們並沒有意識到，在追求人力資本升值的過程中，價值纔是驅動組織的原動力。任何不能引領組織成員創造價值的績效目標和績效考核，都是對管理成本的浪費，更是對企業創造力的扼殺。眾多中國企業中，在以價值驅動組織方麵，華為無疑是做得最好的。
　　以客戶為中心是華為績效管理的基本導嚮，華為的績效建設全部是環繞提升為客戶服務的業務能力而展開的，其一切成果也都是通過客戶反饋給企業的價值驅動而實現的。
　　在這一導嚮下，為瞭更好地塑造組織的價值創造力，華為所做的就是堅持以奮鬥者為本，通過對奮鬥者的尊重和鼓勵，引導更多員工嚮奮鬥者學習，以客戶目標為導嚮，持續地創造價值，幫助企業在價值指引下實現持續有效增長。而在這一過程中，績效管理的作用便彰顯齣來瞭。明確的績效導嚮牽引著華為員工的行動方嚮，同時也更好地激發瞭華為各組織的效能，驅動著華為人從個體到整個組織的激活和改善。
　　帶著問題閱讀：
　　1.怎樣纔能杜絕虛假的客戶中心現象？
　　2.以客戶為中心與以奮鬥者為本有何內在聯係？
　　3.如何激發企業持續創造價值的能力？
　　4.怎樣結閤企業理念發揮績效管理的驅動效能？
　　5.如何係統性推進價值驅動組織這一管理邏輯？
　　1.1以客戶為中心
　　所有企業經營者都希望達到持續提升企業效益的目的，並且為此進行反復的績效改革，期望以此激發員工的個體效能。然而，在這一過程中，企業經營者必須弄清楚一個問題，企業效益來自於哪裏？說白瞭，就是企業必須知道自己憑什麼能夠活下來，然後指導員工為此而努力。
　　在任正非看來，客戶是至高無上的，沒有客戶就沒有市場需求，沒有市場就無法形成購買力，而倘若失去瞭銷售對象，華為所創造的一切産品便也將一無是處。所以，多年來，華為始終堅持著“以客戶為中心”的價值理念，華為的任何績效變革都是環繞這一核心而展開的。
　　……

前言/序言

　　談起績效管理，我們腦海中浮現的是這樣一種東西：怎樣給員工迴報、怎樣計算他們的價值、怎樣讓他們更努力地貢獻價值、怎樣確保不同員工之間有一緻的衡量尺度等。我們腦海中所浮現的這種東西，事實上就是關於“利益與貢獻”的錯綜復雜的交互圖景，是一個企業、一個價值創造者群體之間最根本的那種紐帶。
　　管理首先要正視這樣的現實：如果一個企業關於“利益與貢獻”的問題是混亂不清的，那麼聯係我們、團結我們的所有紐帶都將被削弱或者斷裂，這就是人性。績效就是利益與貢獻的核心集結點，也可以認為是人性的核心集結點。
　　那麼說到底，我們如何設計績效體係？我們該遵循怎樣的原則？
　　有觀點認為，績效管理不單純是人力資源部的工作，績效管理的責任主體應該是業務設計的領導者，人力資源部隻是支持單位。不用怎麼動腦，我們也可以想到績效是關乎組織效益、個人利益的敏感問題，人力資源管理者當然無法解決這個問題，他們最多能夠提供技術上的支持。一些企業的高管僅僅是因為懶，懶於深入的思考、懶於細緻的績效設計，或者寄希望於情感召喚之類虛幻的理想主義感召，這尤其糟糕。管理首先是現實，然後纔是理想。
　　分清瞭誰來主導績效管理，接下來的事就好談一些。研究華為，可以看齣績效管理的基本特徵，這些特徵提煉齣來看包括價值閉環、戰略導入、內部治理三維，大體上這三個特徵也是企業績效管理要遵循的基礎。
　　價值閉環
　　華為的績效管理傳遞著公司的核心價值觀，通過價值創造、價值評價、價值分配三位一體的價值鏈管理係統，形成瞭全力創造價值、科學評價價值、閤理分配價值的良性循環的價值管理機製。
　　這套價值分配體係首要的宗旨就是實現一個群體的利益與貢獻驅動模式：華為首先明確瞭價值驅動在組織運營中的核心地位，建立瞭“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的價值理念。統一理念上的認識，在企業中當然很重要。這就好比一個企業總裁在內部說“我們要以成果貢獻論薪酬……”，但有資格老的、關係好的、業務難的跳齣來說“我做瞭這麼多年、我做的業務這麼難，談什麼貢獻”，或者，“我是功臣，你難道還想降我的職、降我的薪？”如果不能解決這些問題，那麼這個企業就必然無法建立起價值貢獻導嚮的績效管理係統。所以，我們也大概能夠明白《華為公司基本法》為何明確提齣瞭“不遷就有功之人”。觀念的統一是第一位的，而這個統一涉及多方麵的理念建設。
　　在觀念之外，一個完整的價值閉環還包括流程以及與流程相關的責任、評價規則。企業是創造價值的組織，企業的價值是在流程中實現的，因此必須有清晰的流程，以及清楚每個流程節點上應該創造什麼價值。所以，我們看到華為對流程的要求是很高的，藉助流程，你可以看清楚每個人每個崗位是不是必要的、服務於誰，應該産生何種貢獻，這是責任和評價的基礎。完善流程，並在流程節點上設定責任和評價規則，這是形成價值循環的基本，這也是華為“壓力傳導”的基本支撐條件。
　　戰略導入
　　績效為戰略目標服務，戰略目標體現於客戶價值之中。這是績效閉環的起始點。簡而言之，績效管理不是以內部運行為依據，而是以外部成果獲得為依據。健康的價值閉環，其核心特質是將外部戰略目標和成果需求引入進來，從而激活內部循環過程。這就如同優秀的運動員在一個強健的身體之外還需要有目標，否則就無法體現其運動價值，無法獲得運動成績。
　　華為有一些突齣的管理原則，是戰略目標與客戶價值的充分反映，“以客戶為中心”的基本價值準則、依賴市場檢驗的人纔任用標準等，都體現瞭以“外部成果”牽引內部價值貢獻的管理邏輯。明確地說，績效管理的著力點必須將客戶價值（這是外部成果的源頭）貫穿於整個業務綫的經營活動，並以此評價每個人、每個部門對此過程的投入和産齣。
　　任正非說：“唯有創造價值的企業纔有存在的必要，也唯有幫助企業創造價值的管理纔是真正行之有效的管理。”誠哉斯言，企業內部無論搞得多好，花樣有多多，建設有多全，不認真研究“怎麼把外部成果目標要求（戰略目標）量化為內部管理的依據”，不下苦功夫研究市場戰略、戰略傳導的基本問題，這個企業就是看起來熱鬧，實際上毫無用處，也毫無存在的必要。
　　內部治理
　　粗略來看，績效管理還必然是內部治理的一種核心綫索，反過來，內部治理的健康健全也是支撐績效管理的必要條件。當一個企業確立瞭戰略目標，確立瞭內部的價值閉環，並且也確立瞭戰略目標與價值閉環的動態鏈接，剩下來要做的就是圍繞這個鏈接的閉環發展完善的績效管理細則。
　　這是績效管理中非常需要創造性思維的一個方麵，細數起來，我們看到華為是“以奮鬥者為本”形成一個基本的價值傾嚮，並健全瞭全員分享、全員學習、內部人纔市場競爭、標杆牽引、崗位輪換等各種措施，單就這些不同的措施和方法來看，有些是大傢很熟悉的，有些則是華為特有的。
　　但是，無論怎樣，當我們看到這些措施時，我們要想到這些措施的目的：保證內部所有人能夠圍繞價值閉環和戰略導嚮貢獻價值成果。“黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓”，我們可以單純學習這些措施，但我們毋寜去學習體係化思考，然後再圍繞目的進行創新。
　　我們頭腦中浮現的關於績效管理的“圖景”可以高度概括為價值閉環、外部成果導入、內部健全治理三個維度的所有活動，它們之間互為因果、互為條件，相互促進。這三者也是我們進一步有目的地學習、把握績效管理精髓的三個標尺。當然，把這三個維度的問題有機地整閤起來並不容易，這也正是為什麼即使是華為公司也在不斷創新發展自身的績效管理方法、不斷深化機製改革的原因。
　　作為企業健康運營必不可少的部分，績效管理既是企業內最深層的綫索，也是企業是核心的綫索，有時候你要順藤摸瓜，有時候你可以高屋建瓴，但最終要做到的是體係化的閤力。
　　是為序。
　　作者
　　2016年7月於北京



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評分☆☆☆☆☆

一下子在京東買瞭好多書，京東自營貨全，送貨快，就是放心。

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書很好，關於華為的書讀的不好，這本指導性很強

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所謂方法論 嗬嗬

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