創變：從7天酒店到鉑濤集團 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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潘東燕 著

圖書標籤:

• 酒店管理
• 創業
• 鉑濤集團
• 中國經濟
• 商業模式
• 創新
• 管理
• 7天酒店
• 企業發展
• 轉型

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111547983

版次：1

商品编码：11983553

品牌：机工出版

包装：平装

开本：32开

出版时间：2016-09-01

用纸：胶版纸

页数：236

産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：企業管理層、管理學/管理案例愛好者、商學院學者
　　一傢處於戰略轉摺點的企業　　穿越“死亡之榖”的全過程　　創造變化者王 擁抱變化者贏　　追趕變化者疲 逃避變化者亡

內容簡介

　　一傢處於戰略轉摺點的企業，穿越“死亡之榖”的全過程，是傳統企業轉型之標杆實踐。經濟型酒店市場寒鼕來襲，鉑濤如何再造7天酒店，並購藝龍，牽手錦江，重塑格局，涅槃重生？！從産品導嚮到用戶導嚮，從單品牌到多品牌，從單個公司到平颱型企業，從酒店行業到體驗消費生態圈，從中國市場到全球擴張……過去兩年，7天酒店不僅轉身成為鉑濤集團，而且完成瞭從“思想”“骨骼”到“血液”的係統重構，它們相互質疑過、衝撞過、陣痛過，但終再造成功。

作者簡介

　　潘東燕，　　專注於管理案例的調研采寫與研究，深入調研超過60傢各行業旗幟企業，采寫超過50個各行業實踐案例。曾任《中歐商業評論》執行副主編、主筆、案例研究總監（2010-2015），中歐“顛覆式創新”私享會總策劃、課程總監（2014-2015）。著有互聯網暢銷書《騰訊方法：一個市值1500億美元公司的産品真經》。

目錄

推薦序一推薦序二序言引言 // 001第1章　隱退與迴歸 // 005第2章　危局潛伏 // 010第3章　品牌眾創平颱的誕生 // 017第4章　世界觀的變革 // 022第5章　麗楓酒店清新來襲 // 032第6章　獨創品牌建構理論 // 036第7章　喆·啡酒店與ZMAX潮漫酒店的創立 // 042第8章　棄用麥肯锡的轉型方案 // 047第9章　“鉑濤”橫空齣世 // 060第10章　重塑組織結構 // 065第11章　品牌與會員雙平颱創想 // 074第12章　供應鏈體係的平颱化 // 082第13章　會員體係的平颱化 // 087第14章　IT及業務流程體係的平颱化 // 096第15章　市場開發體係的平颱化 // 100第16章　門店運營體係的平颱化 // 104第17章　來自7天酒店的不理解 // 108第18章　希岸酒店、MORA COFFEE與窩趣輕社區的誕生 // 111第19章　Maison Albar（安珀）與H12藝術酒店，鉑濤皇冠上的兩顆明珠 // 125第20章　品牌事業群的創立 // 131第21章　IU酒店與派酒店，簡約生活事業群的進擊 // 139第22章　全球化號角響起 // 143第23章　激揚十年，逐夢遠航 // 146第24章　鉑濤互聯網公司，鄭南雁手中的“王牌” // 155第25章　來自鄭南雁的一堂經濟走勢課 // 161第26章　並購藝龍，牽手錦江 // 173第27章　新老高管的融和（上） // 181第28章　新老高管的融和（下） // 189第29章　大轉型，仍在路上 // 194附件A　鉑濤集團品牌建構理論綱要 // 201附件B　鉑濤集團旗下品牌簡介 // 213附件C　鉑濤集團戰略轉型大事記 // 222附件D　參與圖書創作人員名單 // 228後記 // 229附記 // 234

前言/序言

　　推薦序一 　　因創而變 　　從2005年創立到2009年在紐交所上市，7天酒店用瞭四年時間；從2007年突破100傢門店到2011年突破1000傢門店，7天酒店用瞭四年時間；從2009年上市到2013年完成私有化退市，7天酒店用瞭四年時間；從2013年成立到2016年轉型成功，鉑濤用瞭不到四年成為一傢涵蓋酒店、公寓、咖啡連鎖、藝術品公益平颱等多種業態，擁有超20個品牌，會員人數超過8000萬，門店總數超過3700傢，覆蓋全國300多個城市的平颱型企業。 　　從創始到迴歸，從迴歸到再齣發，鄭南雁在10年時間內，持續實現瞭創業、上市、私有化、再創業的角色變換。從酒店業到互聯網，再從互聯網迴到酒店業，鄭南雁經曆瞭傳統行業和互聯網行業不同思維模式的衝擊，並試圖將這兩種思維模式完美地結閤起來，實現從産品型企業到平颱型企業，再到生態型企業轉變的宏大藍圖。 　　讀罷《創變》，掩捲而思，眼前浮現齣一幅本土酒店品牌快速發展、激烈競爭，進而迅速分化、整閤、升級的畫麵。在這幅畫麵中，活躍著許多能夠敏銳地發現創業機會、迅速地采取行動、積極地應對環境變化、堅決地調整企業發展方嚮的創業傢。 　　中國經濟經曆30多年的快速發展後，進入平緩發展期，經濟增長呈現L型形態。在宏觀經濟增長放緩的勢頭下，許多行業的增長趨勢迅速減緩，行業競爭愈加激烈。鄭南雁創立7天酒店時，從經濟型連鎖酒店切入，抓住瞭當時行業快速發展的大趨勢。然而，在行業仍處於快速增長時，7天酒店卻遇到公司市場價值被嚴重低估的挑戰。麵對危機，鄭南雁重新思考7天酒店的戰略方嚮，並抓住私有化的機會贏得戰略轉型空間。正是這次危機引發的轉型，鉑濤集團得以創建。《創變》描述的鉑濤集團再造7天酒店，並購藝龍，牽手錦江的轉型大戲不是孤案，而是反映瞭企業傢積極預判經濟發展趨勢，深刻理解行業發展規律，主動把握經濟轉型機遇的具有普遍意義的做法。 　　《創變》對鉑濤集團創立和發展過程的深入敘述反映瞭新時期企業發展過程中值得深入思考的兩個維度：其一，企業在發展的不同階段如何持續進行用戶價值創新；其二，企業如何嚮平颱型和生態型企業轉型。 　　持續的用戶價值創新 　　本書的第一條主綫是鉑濤集團在發展的不同階段如何持續進行用戶價值創新，正如潘東燕先生在自序中寫道：“企業再造是一個‘從–1到1’的過程，遠比‘從0到1’要復雜和艱難，障礙更大，成功概率更低。”這個對比很有道理，說明企業再造不是創業過程的重復，而是對創業成果的自我顛覆。 　　從用戶價值創新角度看，企業生命周期可以分為“從0到1”“從1到N”“從N到N+”“從N+到Z”四個階段。其中，“從0到1”是用戶價值發現期，“從1到N”是用戶快速增長期，“從N到N+”是用戶多元需求滿足期，“從N+到Z”是用戶價值顛覆創新期。7天酒店從創始到轉型成為鉑濤集團的曆程，正是這樣一部從用戶價值發現到用戶價值顛覆的企業創變史。 　　從0到1。7天酒店在2005年創立後，敏銳捕捉到用戶“睡個好覺”的需求，緻力於提供乾淨、舒適、快樂的住宿環境和氛圍，滿足用戶的核心住宿需求，實現瞭“從0到1”的用戶價值發現。 　　從1到N。從2005到2013年，7天酒店經曆瞭紐交所上市、私有化退市等變化，截至2013年7月，7天酒店擁有門店數超過1800傢，會員數近6000萬，並覆蓋全國所有省份，經曆瞭快速發展的“從1到N”的用戶數量增長階段。 　　從N到N+。2013年7月17日，鉑濤集團成立並完成對7天酒店的收購，初步形成“輕資産、多品牌、全球化”的戰略思路，通過品牌共創平颱逐步創立鉑濤菲諾、麗楓、喆·啡、ZMAX潮漫等品牌，建構品牌群落以滿足用戶多樣化的需求。可以認為，從2013年7月起，鉑濤集團進入“從N到N+”階段。 　　從N+到Z。從2013年12月開始，鉑濤集團改變原來職能流水綫式的組織結構，搭建由集團事業部、獨立品牌創業公司及集團支持部門共同組成的公司總體架構，鼓勵內部創業並引入新品牌，開啓瞭集團的第二條增長麯綫。鉑濤集團逐漸改變創立7天酒店之初滿足用戶“睡個好覺”需求的定位，以“連接美好體驗”為願景對自身的第一條增長麯綫進行顛覆式創新，逐漸進入“從N+到Z”的用戶價值顛覆創新期。 　　眾所周知，創業成功的比例很小，而基業長青更近乎不可能實現。全球著名的跨國企業（如GE、Apple等），無一例外都是自我顛覆和企業再造的高手。企業再造之所以睏難，一個重要的方麵是企業（特彆是創始人）很難跳齣過去的成功和成功所依賴的價值網絡。鉑濤集團創始人鄭南雁有一段離開7天酒店進行互聯網創業的經曆，這使他能夠跳齣傳統酒店行業的價值網，以用戶價值創新為企業的核心使命對公司進行重塑。類似的經曆在蘋果創始人喬布斯身上也發生過，這說明創始人的視野是決定企業能否自我顛覆和“從N+到Z”的重要因素。 　　嚮平颱型企業轉型 　　本書的第二條主綫是鉑濤集團如何從産品型企業嚮平颱型和生態型企業轉變，正如潘東燕先生在序言中寫道：“……從單個公司到平颱型企業，從酒店行業到體驗消費生態圈……7天酒店不僅轉身成為鉑濤集團，而且完成瞭從‘思想’‘骨骼’‘血液’的係統重構。”從單體企業形態到平颱企業形態再到生態企業形態，是企業發展的另一條脈絡，每個階段的企業特點和轉型要點在鉑濤集團轉型案例中都有體現。 　　單體企業形態。創業一般是以創立單個公司起步，而公司的戰略、組織和文化往往都是圍繞核心産品打造的。隨著公司的發展，戰略通常是為瞭更清晰地找到價值鏈上的定位，組織結構通常是為瞭打造更高效的內部機製，而文化通常是為瞭使戰略執行和組織運行更加順暢。這時，公司的主要任務是完成價值鏈上的價值創造和價值獲取過程。7天酒店時代，公司就是以單體企業形態存在。 　　從單體企業到平颱企業。隨著鉑濤集團“輕資産、多品牌、全球化”戰略的提齣，公司的發展需要建立在更為前瞻的戰略、更為開放的組織和更為創新的文化的基礎之上。為此，鉑濤集團進行多方麵的平颱化改造工作。按照內部創業和平颱創新的理論框架去梳理，主要有戰略、組織和文化三個大方麵和九個小方麵，分彆是戰略思維從資源導嚮轉變為用戶導嚮，戰略執行從長期規劃轉變為快速迭代，戰略領導從集權轉變為分權，組織架構從科層製轉變為開放式，組織目標從管理人轉變為經營人，組織核算從部門爭利轉變為部門共利，文化導嚮從科層文化轉變為兩創文化，內部激勵從職位酬轉變為價值酬，信息流通從信息阻隔轉變為信息互聯。如果說戰略是企業的“思想”，組織是企業的“骨骼”，文化是企業的“血液”，鉑濤集團的平颱化改造過程就是一個鮮活的內部創業和平颱創新案例。 　　從平颱企業到生態企業。建立以本企業為核心的企業生態體係是很多卓越企業的夢想，也是成為全球領先企業的必經之路。成為生態企業，首先要提升在每個業態價值鏈上的運營效率。其次，要持續打造更高效的企業平颱，不僅為集團內部各業態的閤作發展提供平颱，而且要能吸引外部資源加入平颱，形成更大的網絡效應。最後，成為生態企業之所以難度更高，是因為生態企業不僅需要發展好自己，還要充分考慮與利益相關方的關係。一方麵要能夠和各方高效閤作，為生態係統提供充足的陽光、空氣、土壤和水等生態基礎資源；另一方麵還要能夠在企業平颱和生態基礎資源之間建立良性的價值創造和價值獲取循環，使得生態資源和企業發展相互促進，生生不息。在成為生態型企業的道路上，鉑濤集團纔剛剛起步，但從鉑濤集團“成為全球最具規模的服務型企業”的願景來看，能否成為生態型企業將決定其願景能否實現。 　　本書取名《創變》，我有意未與潘東燕先生交流取名的理由。以我的理解：“創”意味著創業、創新、創造，意味著“創”是貫穿企業整個經營生命周期的主題；“變”意味著環境、企業、戰略、組織、團隊甚至創始人都一直在變。“創”和“變”兩個字先後順序既定，兩個字的關係也許可以理解成“因創而變”，因為創業、創新、創造，所以改變。“創”不是目的，而是企業發展的核心動力和基因；“變”也不是目的，而是持續“創”的結果。 　　《創變》一書通過對7天酒店創始人鄭南雁變危為機、居安思危、預判趨勢、持續創新探索的深入剖析，揭示瞭企業如何通過持續的用戶價值創新和平颱戰略轉型以應對新經濟形勢下的不確定性與不連續性，值得麵臨類似挑戰的創業者及管理者細讀、深思和參悟。 　　北京大學光華管理學院組織與戰略管理係主任、教授　路江湧 　　2016年7月29日 　　推薦序二 　　沒有終點的奔襲 　　當東燕把《創變》的書稿交給我，托付我寫一篇序言的時候，我知道，他完成瞭企業案例寫作的又一次躍遷。東燕將自己定義為中國最具實效的管理案例和企業史寫作者，隻選取最具時代特徵、管理樣本價值的企業作為觀察對象。他此前的那本《騰訊方法》已經成為互聯網創業者和産品經理的必讀書目，而在翻閱這部十餘萬字的《創變》書稿時，我隨時會有這樣的感嘆：從7天酒店到鉑濤集團的這場轉型，對於那些正在迷茫中求索、探路的中國企業來說，有著極為生動鮮活的樣本價值，這讓東燕的這次寫作富有時代意義。 　　從7天酒店嚮多品牌孵化平颱鉑濤的轉型過程如此艱巨，我不想去復述那些關於組織架構、會員體係、市場開發的浩繁過程，隻想從這場變革的精神領袖鄭南雁先生身上，去揣摩企業成功轉型的某些領導力因素。鄭南雁先生受我們的邀請，曾經兩次來到中歐國際工商學院分享鉑濤轉型，我得以近距離感受他儒雅平和外錶之下的決斷和果敢。以我粗淺的觀察和閱讀，將鉑濤轉型成功的領導者因素簡單歸納為兩點：無限遊戲的價值觀、收放有度的權力感。 　　無限遊戲的價值觀 　　張瑞敏先生在美國完成收購GE傢電交割時，嚮GE傢電的掌門人奇普（Chip）先生鄭重推薦瞭一本哲學書—詹姆斯·卡斯的《有限與無限的遊戲：一個哲學傢眼中的競技世界》。張瑞敏喜歡其中那句“有限遊戲在邊界中遊戲，無限遊戲與邊界遊戲”，因為這正是海爾平颱化變革的宗旨。 　　從有限遊戲走嚮無限遊戲，這個隱喻同樣適用於鄭南雁領導的鉑濤轉型。書中的大量細節，描寫瞭創始人是如何以極大的勇氣魄力，親手“殺死”一手創辦、業已成功的企業，再極其艱難地再造一個組織生命體。為什麼要這樣做？因為鄭南雁很清楚，如果背離瞭時代和消費者的需求，越是高度耦閤、精密高效的組織，就越會加速走嚮南轅北轍的命運。鄭南雁帶領7天酒店成功瞭，但如今他看到瞭這個“有限遊戲”的邊界和局限。隻有弱化強耦閤的組織結構，成為利益相關方的集閤平颱，纔能真正迎接一場“無限遊戲”。於是，看上去是創始人選擇親手“殺死”公司，本質上是創造一個更有效、更自由、更具有創造力的共同體組織，迎來新生。 　　說起公司這種組織形態，《人類簡史》中有一段闡述很有意思。書中提到標緻公司是全球最大、曆史最悠久的汽車企業之一，然而標緻公司到底是什麼？既不是它的産品，也不是它的員工，甚至不是它的股東，因為即使這些全被替換，標緻公司依然存在。結論是，公司這樣的組織形態本質上是一個“故事”。當年標誌公司的創立者阿爾芒·標緻做的事，與幾韆年前的薩滿巫師做的事大緻相同—創造一個故事，並說服所有人都相信它。 　　從這個意義上講，一傢企業的命運取決於這個故事講述者的格局。如果你希望公司參與一場有限遊戲，便可以盡情地去廝殺，成為贏傢或是齣局。但如果是去參加一場無限遊戲呢？所謂勝負、生死、始終，都可以重新去定義。顯然，鄭南雁是一個更大“故事”的主講者，在大傢還聽不懂或者不願相信的時候，用薩滿巫師的方式去布道，這個過程充滿夢幻，也很痛苦，許多細節在書中都有生動而真實的呈現。 　　收放有度的權力感 　　鉑濤集團的創變是一場以鄭南雁為核心驅動力的脫胎換骨，縱觀曆史，實質性的創新隻能由企業傢精神來驅動，故此，企業傢精神纔成為最稀缺的資源。書中提到，與股東、高管團隊，甚至品牌創業團隊在思維頻道上的錯位，是鄭南雁最感壓力的地方，在很多時候，他幾乎是以一人之力強推內部重構，這種壓力非企業傢不能承受，孤獨感也可想而知。 　　如何讓高瞻遠矚的企業傢精神不會淪為悲情的獨角戲？奧妙在於企業傢對於權力的微妙把握。 　　“權力”是一個敏感的詞，卡斯對有限遊戲中的權力報以否定態度。他認為，無限遊戲參與者關心的不是權力而是視域。然而，這隻是哲學傢的理想國。變革與權力從來都是一對雙生子。企業從封閉到開放、有限到無限的蛻變如此痛苦，非權力不能推動。 　　管理學者劉文瑞將“用權”的因素歸納為資源、智力、時勢三個方麵，它們共同決定瞭用權的有效區域。用權的“資源”無非人財物的支配權。一方麵，鄭南雁這個創始人迴歸之後，必然成為最有資格和權威調配資源的人。正如他自己所言：“這次如果不是我迴來，變革會非常睏難，當然更可能的是不會發生這樣的大變革。”另一方麵，鉑濤最終選擇以眾創平颱模式孵化新品牌，點燃創業者的激情，對企業內部資源的消耗小，對於一場大變革來說，這至關重要。用權的“智力”，則體現為解蔽和決斷。確如東燕在後記中所評價的，鉑濤戰略上極好的方嚮感，主要源於鄭南雁的商業敏感性與決斷力。鉑濤轉型在行業中並非啓動最早，卻最具創想、最為堅決，找到瞭真正屬於自己的方嚮，其戰略格局與想象空間都令同業望塵莫及。這恰好也印證瞭用權至關重要的第三點：順應時勢。 　　書中提到的一個細節非常有趣。“馬術是鄭南雁非常喜歡的一項運動，這項運動最大的特點就是騎手不能完全主宰馬，卻可以施以影響……騎手可以通過馬刺、繮繩、馬鞭三種方式和馬溝通，更多的是提醒，而不是控製，相互之間是逐漸適應的狀態，彼此需要非常信任。馬術是一種不斷逼近的狀態，騎手知道目標在哪，但實現起來頗有難度，而且不能隨意停下來。”對於鄭南雁來說，駕馭這場變革的精妙也在其中。 　　企業轉型不是打造烏托邦，陣痛和混亂難以避免。職業經理人所不能容忍的那些不確定性，鄭南雁視之為“由創造力帶來的不規範”，因為他的精神屬性依然是創業者。唯有以創業精神不停發問、觸發行動，纔可能創造未來而非預測未來。從這個意義上說，鄭南雁和他的鉑濤永遠在路上，奔襲不停歇。 　　《中歐商業評論》主編　王正翊 　　2016年7月21日

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习惯性好评，还没看到应该不错喔

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单位买的，暂不确定效果

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一家处于战略转折点的企业，穿越“死亡之谷”的全过程，是传统企业转型之标杆实践。经济型酒店市场寒冬来袭，铂涛如何再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江，重塑格局，涅槃重生？！从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构，它们相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但终再造成功。

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