適讀人群：製造業經營者、管理者、培訓師
　　1、東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。本係列專門為中國製造業産業升級提供思想武器。此次首批推齣瞭《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生産管理》、《不良品防止對策》、《生産現場優分析法》、《生産計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人纔培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機製》《知識設計企業》、《本田的造型設計哲學》、《佳能單元式生産係統》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現場管理方式》、《零浪費豐田生産方式》、《暢銷品包裝設計》、《豐田細胞式生産》《經營者色彩基礎》《TOC工廠管理》《工廠心理管理》《工匠精神》《現場管理》《TQM全麵品質管理》《豐田現場完全手冊》《工廠經營》《3D打印》《現場安全管理》《工業4.0之3D打印》《SCM供應鏈管理係統》《成本減半》等37本，深受製造業一綫員工和管理者喜愛，並可作為高職高專教材和參考用書。現已結成套裝發售。
　　2、SCM可實現的目標
　　1、減少庫存，增加收益
　　2、縮短前置期
　　3、增加現金流
　　4、加強公司內外的溝通
　　5、實現速度經營
　　6、商業模式的進步
　　拋開誤解，解除繩索，來一場自上而下、持續改善的SCM革命！

內容簡介

　　許多企業都在為SCM改革與重新製定SCM業務的事情所睏擾。其原因可以大緻分為以下4個方麵：
　　①過去的SCM改革失敗瞭。
　　②改革暫時發揮瞭效果，但又恢復至原狀。
　　③環境改變瞭，需要再一次進行SCM改革。
　　④從現在起著手SCM改革。
　　一般認為屬於上述①、②情況的企業是在SCM改革中失敗瞭。我不怕誤解地說，失敗的原因在於“錯將SCM改革當成瞭臨時的改善”。他們誤認為隻要引進SCM係統，或是成立SCM組織，就完成瞭SCM。
　　除此以外，或許他們還誤認為SCM改革是“在有限範圍內的業務改善”。各個企業（認為自己）實踐的SCM改革幾乎都是業務改善，如閤並倉庫、削減庫存、改善從接受訂貨到齣貨的業務、改善配送等等。
　　那麼結果又怎麼樣呢？盡管改善瞭一部分業務，但是對其他部門造成瞭不良影響，既沒有給顧客帶來方便，也沒有對財務做齣貢獻。可以說並沒有對自己公司的業務帶來好的結果。
　　SCM是SupplyChainManagement的簡稱。既然被稱為“管理”，其目的就是為瞭達到企業利潤大化的商業目標，有計劃地閤理分配人力、物力、財力等經營資源，使PDCA管理周期能夠順利運轉。臨時的改善並不能製定對持續盈利的供應鏈進行管理的機製，也不可能影響到持續性改革。
　　自己公司的業務如何？應該選擇怎樣的商務模式？為瞭實現該商業模式？應該如何構築供應鏈的基礎、管理業務模式與實際性業務？——如果不弄清楚這些問題，就無法明白競爭力的源泉是什麼、如何組織業務、如何經營業務，這樣就無法構建SCM的機製。

作者簡介

　　石川和幸，早稻田大學政治經濟學院政治係畢業、築波大學經營學碩士。曆經Accenture、日本總研等公司任職後，成立可持續發展谘詢股份公司。谘詢領域為策劃構思、SCM?ERP、BRP、項目管理、經營管理指標、工程設計師、TOC谘詢。

前言

第1章
通過SCM可以實現哪些內容?
消除組織·公司的隔閡
構建從原材料到顧客的有效供給鏈
SCM的目的是“消除浪費、持續盈利”
提高實際銷售成績、貫徹庫存管理
支撐SCM的機製
基礎（物流）與業務的3大支柱（計劃·實施·評價）
“需求”與“供給”的信息推動SCM
嚮供應鏈的上遊與下遊傳遞
SCM的形式根據行業·公司不同而不同
取決於對象、內容、方式
SCM的評價高，企業的評價也高
顧客與投資傢都關注管理水平
SCM改變公司①減少庫存、增加銷售額
SCM模式戲劇性地改變瞭公司收益陸
SCM改變公司②縮短前置期
建立迅速應對市場動嚮的體製
SCM改變公司③增加現金流
企劃·設計産晶時應顧及供應鏈
SCM改變公司④加強公司內外的溝通
SCM擁有將對立的“銷售”與“工廠”緊密團結起來的威力
SCM改變公司⑤實現速度經營
對需求預測、采購、物流進行大改革
SCM改變公司⑥商業模式的進步
即使在一成不變的行業也要增加銷售額與減少庫存
糾正關於SCM概念的錯誤認識

第2章
物流是産生競爭力的基礎設施
分層庫存配置方針的必要性
擁有減少庫存、提高顧客滿意度的庫存據點的方法
分層配置方針的細化
用最小的庫存覆蓋最多的商品種類
以推式配備、以拉式補充
認為SCM就應該采用拉式的想法過於簡單
提高配送速度的對策
如何充分提高CS（顧客滿意度）
沒有必要將所有商品都提高配送頻率
成本負擔應與收益相當
通過截止時間實現差異化
是否還有改善作業等的餘地
選擇最閤適的運輸形式
與庫存一樣，按照顧客與産品的層次分類討論
不必拘泥於自己公司的物流
考慮第三方物流
努力做到成本與服務兼顧
物流業務是sCM的基礎·不斷優化纔能在競爭中取勝
365天24小時物流是理所應當的服務

第3章
SCM應從銷售計劃開始
SCM中最重要的計劃性業務
銷售、供需、生産、采購等各項計劃發生連鎖作用
一切始於銷售計劃
SCM的基本思路與私人店鋪沒有區彆
需求預測有許多方法
重要的是先考慮好沒能取得預期效果時的處理方法
如何處理很少齣貨的“間斷性需求品”
不依賴統計型預測，而是明確公司的方針
如何在活動計劃等之中“加入人的想法”
管理時要去除特殊需求産生的實際業績
如何處理OEM客戶的訂單
一旦接單即意味著與自己公司的生産計劃共存亡
通過共同計劃（CPFR）消除隔閡
跨公司進行計劃閤作的優點與課題
迴復確切的交貨期可提高銷售額
不管有沒有庫存，都要事先製定公司內部規定
“拼命營銷”的功與過

第4章
重中之重的供需計劃
供需計劃究竟是什麼
生産、采購、銷售的“扇軸”
決定PSI計劃的供需計劃
生銷庫、采銷庫據點的可視化與控製
供需計劃是庫存控製的司令塔
賦予計劃製訂負責人重要責任與巨大權限
不要被庫存管理的理論影響
SCM必須與前後的業務閤作
供需平衡的定義
提高計劃準確度、實現快速決策
在供需計劃中應注意的製約條件
存在某些物理性的、時間上的瓶頸等
分配問題由管理層判斷
如何分配有限的庫存
推式SCM與拉式SCM

第5章
順利推動SCM的生産計劃
生産計劃、MRP、製造指示的關係
注意每一步驟的製約條件
建立在製約條件基礎上的生産計劃
必須考慮到品種·設備·據點的“特點”
MRP、製造指示需要符閤特點
管理層在判斷時應注意製約條件
小日程計劃的定位
必須製訂實際“能夠製造”的計劃
分層管理工廠庫存
光憑精細的計劃無法處理某些問題
現場改善與掌握庫存的關係
與現貨一樣管理未來的庫存
可以使用日程係統嗎?

第6章
采購計劃與供應商
采購計劃掌握瞭·CD的關鍵
與供應商的閤作必不可少
材料的采購計劃成為製約
材料管控是最重要的課題之一
如何重新審核采購計劃?
由經營者雙方決定調整“範圍”的方法
避免延期交貨
比起因為缺貨而沒賣齣商品，更可怕的是信用問題
JIT與VMI的優缺點
誰應對減少庫存風險負責?
如何分擔材料庫存剩餘的風險?
如果隻由供應商承擔風險的話，則SCM無法成立
半成品階段的SCM

第7章
實際性業務的速度會産生競爭優勢
提高接單一齣貨的速度
對業務流程實施改善、標準化、自動化等的方法
通過優先齣貨的規章化進一步提高速度
通過機械的判斷節省多餘的作業
提高補充庫存的速度與精確度的方法
中轉倉的配置與訂貨點方式的活用
運送頻率的最佳程度
消除增加成本與提高服務水平的矛盾
有效利用物流追蹤
除瞭快遞行業以外，業務規定與票據編碼的統一纔是課題
為什麼要追求可追蹤性?
通過嚮前追蹤、嚮後追蹤來追溯原因
RFID能否超越條形碼
盡管高性能值得期待，但還存在一些課題
避免計劃與實施的混亂

第8章
如何在不斷擴大的SCM領域中先發製人
SCM管理指標是促進進一步發展的感應裝置
發現改善餘地，使sCM發展得更好的驅動器
平衡計分卡的應用
在管理指標的架構中應用“4大視角”
SCM管理指標的引進方法
遵循理想商業形式選擇結果指標與先行指標
SCM管理指標的“可視化”
使用簡單的係統就足夠瞭
新産品發售與停售計劃的規定
將産品生命周期也納入視野中的SCM
商品企劃·開發與SCM的閤作
超越公司界限獲得的好處
顧客購買生命周期管理
從産品購買階段開始積纍顧客信息
備件物流的定義
維修用零部件的sCM是産生競爭優勢與收益的原動力
如何實現全球化的SCM
聯閤經營管理需要海外據點
各地都有自行設置的主機，這是嚴重的問題！

第9章
SCM的過去與未來
海外係統包真的有用嗎?
以係統為主導強行引進的例子失敗瞭
嚮溝通型的低價係統過渡
比邏輯更重要的是簡單易懂
“通過SCM係統實現自動化”是幻想嗎?
正因為難以做齣機械性的決策，資深員工纔肩負著重要的職責
供應鏈的“可視化”
把握需求信息與供給信息的現狀與未來
ERP與SCM的關係
實施業務型與計劃型的功能互補
實現可24小時365天配送的物流
無論國內外，構築讓顧客無需等待的組織架構
亞洲各國計劃·實際業績的“可視化”
與生産據點、銷售據點取得顯著發展的地區進行sCM閤作
用備件來留住顧客
實現競爭優勢與顧客滿意的“寶藏”
逆嚮物流的産生背景
被稱為迴收物流、靜脈物流的新浪潮
“PSI的可視化”是日本的優勢
不能靠天纔的自動化計劃，而要根據實際業績來進行決策！
PSI連鎖是公司的脊柱

第10章
為瞭建立更加強大的ScM，必須解開“繩索”“重新編織”
解開SCM的“繩索”
弄清乾差萬彆的管理方法
應解開的“繩索”①産品層次的特點
在産品的哪一層次、哪個時機進行決策?
應解開的“繩索”②據點·組織層次的特點
是全國統一，還是由每名負責人各自製訂計劃
應解開的“繩索”③時間單位（時段）與對象期間
以月、周還是日為單位
應解開的“繩索”④滾動的規則
通過與時間軸的“繩索”一一對象時期的關聯來解開
應解開的“繩索”⑤確定製約條件
物理特點、時間特點、公司方針等形形色色的條件
應解開的“繩索”⑥計算標；隹庫存的思路
統計性對策（演繹法）與實踐性對策（歸納法）
應解開的“繩索”⑦需求預測單位的組閤
由於各種因素錯綜復雜，難以找到最佳因素
SCM從結果來看很簡單的東西

第11章
構建SCM的步驟及重點
引導SCM走嚮成功的6個步驟
反省失敗原因，發現成功的重點
SCM構建·成功的步驟①必須確認戰略方針
不能立刻進行業務設計、引進係統
SCM構建·成功的步驟②供應鏈的模式化
基於戰略方針開展業務模式
SCM構建·成功的步驟③業務流程的
“可視化”、規定的明確化
準確描繪時間軸與組織
SCM構建·成功的步驟④業務部門參與業務設計
SCM的主角不是係統部門，而是業務部門
SCM構建·成功的步驟⑤選擇符閤自己公司模式的係統
今後需要“溝通型”的係統
SCM構建·成功的步驟⑥係統方與業務方都投入精英
應該認識到SCM是“決定公司收益性的重要機製”
SCM是“管理”，不是“操作”

精彩書摘

　　《精益製造036：SCM供應鏈管理係統》：
　　在經濟高度成長期，一直以來企業隻要製造齣産品就能賣齣去。工廠隻顧埋頭製造産品，放進倉庫裏，然後銷售拼命推銷産品是那個時代的常態。然而如今同類産品遍地都是，隻要製造産品就能賣齣去的時代已經成為瞭曆史。
　　顧客的選擇範圍也大瞭很多，如果買不到某個産品的話自然會購買其他公司的東西。因此不能保證産品供應的公司其經營就會變得很睏難。另一方麵，顧客變得反復無常，有時沒多久就厭倦瞭不想再買。這樣就容易造成庫存過多，不好處理。
　　隻要製造齣産品就能賣齣去的時代已經結束瞭。
　　因此我們需要對庫存進行管理，“在必要的場所、必要的時間、以必要的數量供應必要的産品”，相反在不必要的時候停止供應、生産、采購，不浪費庫存。
　　麵對顧客的變化，服裝與消費品廠商、零售商為瞭擺脫這一睏境，開始瞭跨組織、公司的閤作。零售商嚮服裝或消費品廠商公開店鋪的庫存與實際銷售信息，使其可以進行迅速的補貨與庫存管理。這一舉措始於美國，被稱為QR（QuickRcsponsc）、ECR（EffcientConsumerResponse）。
　　通過跨組織、公司的閤作，不僅可以及時補充商品，避免因缺貨導緻無法銷售商品的情況，同時還可以將庫存分配至銷量高的店麵，把剩餘庫存控製在最小範圍內。以前經常齣現缺貨時置之不理、等顧客已經購買瞭競爭商品之後再補充庫存，或是賣剩的商品在撤架前一直陳列在貨架上等糟糕的情況。而如今做生意的方法、供給鏈管理的方法已經發生瞭巨大的改變。
　　這種QR、ECR發展為SCM（SupplyChainManagcmcnt：供應鏈管理）。供應鏈是指供應的鎖鏈。對供應的鎖鏈進行有效管理即SCM。有效是指實現“在必要的場所、必要的時間、以必要的數量供應必要的産品”。因此需要供應鏈中的組織與公司互相共享信息，將業務閤作視為目標。
　　實際上，在日本的一部分製造業當中已經實現瞭跨組織、公司共享信息以及業務閤作。比如說汽車産業等。但是，正是因為SCM概念的齣現，這一觀念纔能滲透至流通、零售業，並普及到所有産業當中。
　　SCM的目的是根據顧客的需求，閤理地供應商品、提高銷量，並且將庫存剩餘的風險控製在最小範圍內，通過這些方法産生盈利。隨著競爭越來越激烈、顧客的要求越來越高，想要持續盈利，絕不允許齣現由生産方主導的、賣方主導的、輕視顧客的業務方式。
　　在SCM當中，關鍵是如何恰當地將商品送達顧客手中。通過判斷哪種商品暢銷、何時需要增加補貨，迅速地供應商品，不錯過任何一個顧客。幸好如今信息係統得到瞭發展，我們很容易得知銷售的實際情況與庫存，並且下達補充商品的指示。要想建立在下達補充商品的指示後馬上即可交貨的體製，首先必不可少的就是SCM機製。
　　然而，現在我們麵臨的一大關鍵問題是如何事先恰當地準備齣用於補充的庫存。這是因為在顧客下瞭訂單之後很難馬上生産。生産是需要一定時間的。考慮到這段時間，就必須采取一定的手段來應對緊急的補貨需求，如事先生産，或是事先訂貨，等等．如果能夠構建順利地補充商品、事先恰當地準備用於補充的庫存的SCM機製，就可以“在必要的場所、必要的時間、以必要的數量供應必要的産品”，即可以獲得盈利。
　　但是，若為此持有大量庫存的話就會産生賣剩、滯銷或是商品陳舊化的風險。在SCM當中，如何消除庫存的浪費是一大重要的課題。我們需要通過控製庫存來消除浪費，進一步産生盈利。
　　在現今競爭激烈的時代中，成功地建立起自己的業務體係的要數便利店瞭。便利店積纍瞭商品的實際銷售數據、貫徹庫存管理以應對顧客需求、將庫存剩餘的風險最小化，以此提高瞭收益性。
　　而傳統的零售業無法與便利店相抗衡。零售業不僅難敵便利店24小時營業，更重要的是在商品種類齊全方麵也不得不俯首稱臣。人們想要的日常用品大多都在便利店裏齣售。而且便利店盡管地方不大，但卻以最小限度的庫存供應瞭種類繁多的商品。這是因為便利店在備貨時準確地掌握瞭銷售的實際業績，滯銷的商品根本就不會準備庫存。
　　便利店積纍瞭實際銷售的數據，並且在詳細分析實際業績之後製訂庫存的計劃與進貨，支撐著上述管理細節的正是這一細緻人微的工作與高頻率地進貨等機製。可以說便利店已經具備瞭管理供應鏈機製。
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