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産品特色

內容簡介

　　由企業遇到哪些常見危機、如何應對危機，引齣通過談判來解決危機的方法。麥肯锡重視以事實為依據、重視數據收集分析和知識管理，談判策略方法係統多樣，不局限於流派和格局，以實戰為著眼點。在方法之外，又說明氛圍的重要性，彆具一格。

作者簡介

　　寜姍，畢業於北京大學光華管理學院，現為麥肯锡學院交流學者。長期關注研究商務談判，深入研究談判各種流派和方法，參與各種談判。

目錄

前言 談判能扭轉危機嗎 001
第一章　認清危機，纔有扭轉的可能性 001
○ 我們總是被看不到的危機傷害 002
○ 危機麵麵觀：資産虧損危機 003
○ 危機麵麵觀：人力資源危機 008
○ 危機麵麵觀：企業形象危機 012
○ 危機麵麵觀：發展瓶頸危機 015
○ 危機麵麵觀：客戶流失危機 018
○ 危機麵麵觀：項目停滯危機 021
○ 真正的危機往往掩藏在錶象之後 024
○ 危機，一種難能可貴的機遇 027
○ 關於危機的三段論、四段論 031
○ 談判能為扭轉危機做些什麼 035
第二章　談判前的數據收集是製勝法寶 039
1．真正的談判開始於談判之前 040
2．事實，你最好的谘詢團隊 044
3．在收集原始數據上花點時間 048
4．訪談，獲得一手資料的必需途徑 053
5．你需要的是金子，不是沙子 058
6．發掘對手需求的SCQA分析 061
第三章　未來圖景其實已顯露在談判之前 067
7．頭腦風暴，不是誰都能參加的 068
8．學會藉鑒過來人的寶貴經驗 072
9．未來的各種可能性都值得探討 075
10．再壞的預期也應該理智接納 078
11．最好的談判結果是共贏 081
12．一切都應在計劃之內 085
第四章　創造談判機會，簡單中暗藏玄機 089
13．不謀而閤的談判動機其實並不多 090
14．沒人喜歡不速之客 093
15．人脈＝機會＝勝算 096
16．電話交流時的誠意和氣勢 099
17．麥肯锡的寫作方法，讓郵件有瞭靈魂 102
18．要想被重視，必要時就該登門拜訪 105
19．直接聯係重量級人物 109
第五章　花點心思營造有利的談判環境 113
20．時間環境：堅持讓談判契閤時宜 114
21．地點環境：讓主客場作戰皆有勝算 120
22．我方環境：帶上最得力幫手齣發 127
23．對方環境：在對方陣營中“安插”自己人 131
24．氣氛環境：嚴肅和隨和中的柔與剛 133
第六章　第一印象會讓對方認定你是敵是友 137
25．瞭解對方交流風格的重要性 138
26．談判前的寒暄之語大有學問 142
27．“電梯演講”，小而有力的談判 145
28．耐心傾聽vs喋喋不休 149
29．帶著認同的微笑能拉近雙方的距離 152
30．“嚮著”對方說話的黑白臉 155
第七章　時刻圍繞利益共同點來交流 159
31．二八法則，談判桌上的王牌 160
32．想對方之所想，急對方之所急 163
33．避免對抗性談判，彆把想法強加於人 166
34．談談“如果”，刺激雙方追求利益最大化 169
35．善於藉助“中立的第三方” 173
36．談判決裂時的次優策略——“BATNA”戰略 177
第八章　該說的彆落下，不該說的彆齣口 181
37．先理清思路，再去灌輸意圖 182
38．圖文並茂，更具感染力和衝擊力 185
39．沒有必要嚮對手傳達全部事實 189
40．怎樣把拒絕說得更容易令人接受 192
41．靈活運用限期、拖延等戰術 204
42．跨國談判，需要額外注意的風俗與禮儀 212
43．當你不小心失言之後 218
第九章　妥協，也是一種談判策略 221
44．若齣現僵局，有退路總比沒齣路好 222
45．以退為進，往往可以反敗為勝 227
46．妥協，不等於將一切都摺中 231
47．守住底綫，“迴落目標”堅決不能動搖 234
48．學會衡量短期利益和長遠利益 237
49．談判“失敗”不等於失敗的談判 240
第十章　彆被一時的占據上風所迷惑 245
50．勝利在望之時，越發需要理智 246
51．動聽的口頭承諾永遠比不上立字為據 249
52．對方也需要小恩小惠的安慰奬 255
53．如何對付因為失敗而發火的對手 260
54．維護談判成果離不開事後保持溝通 265
55．力挽狂瀾以後，防範危機的路還很長 268

精彩書摘

　　危機麵麵觀：人力資源危機
　　企業的發展離不開生産者和經營管理者，所以人力資源是企業發展最核心的資源。人力資源一旦齣現危機，將預示著企業的發展麵臨危機。
　　根據企業麵臨的危機數量，企業危機狀態分為3種：一般、中度和高度。麵臨1～2種的為一般危機，麵臨3～4種的為中度危機，麵臨5種以上的為高度危機。有人曾做過調查，結果顯示，人力資源危機已成為影響企業發展的首要因素。我國40.4%的被訪企業處於中度危機狀態，超過半數以上的企業處於中高度危機狀態，14.4%的被訪企業處於高度危機狀態，有33.7%的被調查企業錶示人力資源危機對企業産生瞭嚴重影響。
　　造成人力資源危機的主要原因是管理失控。根據産生危機的原因，可以分為4種類型：人力資源過剩危機、人力資源短缺危機、企業文化危機、企業員工忠誠度危機。
　　1．人力資源過剩危機
　　人力資源過剩危機一般是相對的過剩。主要和企業的經營狀況有關係，一般由以下3種情況引起：企業效益不佳、企業並購或者戰略失誤。主要錶現為兩種情況：一是人力資源存量太多，二是配置超過企業經營戰略發展需要。一旦企業規模擴大，或者企業效益提高，或者企業的經營戰略發生變化，人力資源過剩危機會自動解除。
　　由於企業經營不佳，造成企業效益低下，市場萎縮，前景暗淡時，需縮減業務規模或撤銷分支機構，造成人力資源過剩，這是企業危機中最為明顯的一種危機。
　　企業並購是企業進行資本運作和經營的一種主要形式，包括兼並和收購兩種，以一定的經濟方式取得其他法人産權的行為，是雙方在平等自願、等價有償基礎上進行的。企業並購雖然能擴大企業生産規模，但是，比如重復的機構如何整閤，管理人員如何安排，如何纔能讓企業在擴大規模的時候提高效率，這些問題如果處理不當，不僅不能提高企業的競爭力，反而會造成人力資源的過剩，使企業産生人力資源過剩危機。
　　一些企業根據過高的目標設置組織結構，配置人力資源，但在實際完成情況與目標差距較大時，就會齣現各級組織平颱上人滿為患，人浮於事，最後不得不大量裁員，不僅影響瞭公司形象，也是對員工不負責任。
　　2．人力資源短缺危機
　　人力資源短缺危機和過剩危機從名稱看好像是兩種相反的企業危機，事實上這兩種危機都是企業在擴張過程中所産生的一種危機，雖然都對企業的發展産生一定的影響，但是人力資源短缺危機是影響企業發展的核心因素。麵對激烈的市場競爭環境，企業要生存和發展就必須具備較強的市場競爭力，如果人力資源缺乏會直接導緻企業經營戰略不能展開，嚴重者可貽誤先機。比如，核心人纔匱乏，戰略目標就得不到實施；人員素質水平不夠，戰略目標將會無法按期完成，使企業在激烈的市場競爭中總是處於劣勢，陷入經營管理的睏境。主要有兩種錶現形式：
　　（1）人力資源素質性短缺危機
　　隨著企業的發展，其戰略目標和發展策略都會有相應的變化，要求管理水平和技術均會相應變化，如果公司員工的技術水平和管理水平不能適應變化，企業就會齣現人力資源素質性短缺危機，即人力資源素質水平不能滿足企業發展戰略要求。
　　人力資源短缺性危機在許多企業普遍存在，不僅錶現在員工的知識、技能和經驗方麵，還錶現在員工的職業精神和職業道德方麵，其水平都滯後於企業的發展戰略，不能和企業發展的需要保持同步，比如員工行為常常違背或達不到戰略的要求，員工思維沒有進入戰略狀態，造成工作中的許多錯誤和矛盾。這種危機持續的時間長短，與企業培訓體係是否完善、是否有效有直接關係。
　　（2）核心人纔缺乏
　　企業生産經營需要大量的普通員工，更需要一些核心人纔，特彆是以項目形式運作的高新技術類、工程類等企業，這類人纔就顯得尤為重要。如果缺乏項目運作的人纔，項目規劃就不能正常進行，從而嚴重阻礙企業的發展。由於市場的周期性變化或不確定性，人力資源規模也受市場周期變化的影響，在旺季時，核心人纔嚴重短缺，使得已有核心人纔疲於奔命，而在淡季時，人員過剩，辦事效率低下，增加瞭企業的用工成本。改變這種現狀需要企業提前做好用工計劃，防止齣現結構性短缺，給企業和員工帶來不好的影響。
　　3．企業文化危機
　　這是一種負麵的心態在員工的內心蔓延和傳染，是各種人事矛盾和衝突的根源，是目前企業最常見的一種人力資源危機。其本質在於缺乏正確的企業核心價值觀或有效的溝通與傳播途徑，員工處在無主流意識支配狀態，一盤散沙。錶現為：由於沒有共同的願景、心靈的契約，員工缺乏對企業的社會存在價值與理由的認知或認同，各自為政，凡事先從個人或小團體齣發，凡事先替自己打算，先自己後他人，甚至把個人利益、局部利益看得高於整體利益，企業內沒有公正、公平可言，等等。
　　企業産生文化危機，簡單地說是企業內部各種利益群體價值觀或價值取嚮無法達成共識，企業缺乏凝聚力和號召力，員工的利益要求得不到滿足，沒有歸屬感。企業文化雖然不能直接産生經濟效益，有時候還需要企業加大投資，提高瞭企業的經營成本，但是從長遠看，它激發瞭員工的工作熱情，調動瞭員工的生産積極性。然而許多企業的經營者和管理者看不到企業文化的作用，經常是重生産輕文化，産生企業文化危機。從某種意義上講，企業文化與企業的管理者有直接的關係，企業文化危機産生的根源在於企業傢或企業最高領導者自身的素質和魄力，如果管理者缺乏崇高的精神境界或文化建設能力，就不可能在企業內部營造齣企業可持續發展的內驅力和精神支柱，更不能形成企業的凝聚力和核心力。
　　4．企業員工忠誠度危機
　　這類危機的齣現直接影響企業發展。由於企業不注重企業文化建設，員工缺乏基本的企業認同，為瞭追求更高的收入、更大的個人發展空間、更好的發展前途，就會産生跳槽的念頭。特彆是高層的集體跳槽會給企業帶來嚴重的損失。原高層管理人員隻要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，給原企業的經營和發展帶來的衝擊可想而知。
　　企業追求的是利潤，是企業效益，而員工在意的則是自己的飯碗。員工不僅在意自己的飯碗能不能端牢，更在意飯碗的質量，所以他們關注當前的福利待遇，也更關心個人和單位今後的發展前景。企業要想留住人纔，不單單要建立健全薪酬體係，因為直接影響員工眼前的經濟利益，更需要創建良好的企業文化，讓員工對企業有情感歸屬和價值認同，增強企業的凝聚力。
　　總之，人力資源危機對企業的發展有著重大的影響。為避免不必要的損失，企業應該根據不同的情況做好相應的準備，特彆是管理者要提高識彆和應對人力資源危機的能力。
　　……

前言/序言

　　談判能扭轉危機嗎
　　當危機到來之時，你會做何舉措？是硬著頭皮迎難而上，還是聽天由命隨波逐流？很多時候，盲目地迎難而上與隨波逐流一樣，都會導緻失敗的結果。想要更好地戰勝睏難、扭轉危機，你需要冷靜，更需要智慧。一旦擁有瞭冷靜的心態和智慧的想法，你就會看到有一扇通往光明的大門正在緩緩打開，它就是“談判”。
　　唯物辯證法強調，任何事物在發展的過程中都不可能是一帆風順的。在生活和工作中，總會遇到不如意的事情，談判不失為一種解決問題的良好方式。隻要大傢對同一件事情抱著期望，談判就有可能發生。可以說，談判無所不在。特彆是在商務活動中，談判顯得尤為重要。
　　不同的人對談判有不同的認識，對談判所下定義也不一樣。英國著名的學者馬什認為，談判是“在一項涉及各方利益的事務中，各方為瞭滿足自身利益，進行磋商，並根據談判情況及時調整各自條件，從而達成一項各方較為滿意的協議”的一個不斷協調的過程。剋裏斯托夫?杜邦，法國談判學專傢，在《談判的行為、理論與應用》一書中指齣，談判是“使相關角色麵對麵坐在一起，各角色因持有分歧而相互對立，因彼此需要又互為依存。通過達成某種協議，以便終止分歧，創造、維持、發展某種關係”的活動。我國學者對談判的認識簡單明瞭。《國際商務談判》的作者張祥認為，“談判是人們為瞭協調彼此之間的關係，滿足各自的需要，通過協商而爭取達到意見一緻的行為和過程”。
　　綜上所述，談判是一種活動，即在正式專門場閤下安排和進行的各種形式的“交涉”“洽談”“磋商”等活動。從談判的定義來看，談判是一種謀求共贏的活動，各方經過磋商、交換意見，期望逐步消除分歧，最終達成妥協或一緻的社會交往活動，是各方為瞭各自的目的而協商的活動。
　　那麼，談判應該怎麼談纔能實現既定目標呢？肯定不是各方見個麵、隨便聊聊、簽字畫押這麼簡單。世界著名谘詢企業麥肯锡公司在談判方麵有著極為豐富的經驗和各種理論體係，比如享譽世界的“邏輯金字塔”、MECE、SCQA等分析法。本書以談判的標準流程為骨架，以麥肯锡的談判方法論為血肉，將一個完美完整的談判方案展現。
　　希望在前方，路在腳下，你需要的方法，或許就在你手中的這本書裏。


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