編輯推薦

通用電氣、寶潔等世界級公司之所以業績彪炳，源於它們幾十年如一日挖掘、培養領導人纔的製度

市場份額、品牌、傳統産品的“半衰期”越來越短，經得起時間考驗的隻有人纔

內容簡介

如果人纔是衡量業績高低、好壞的領先指標，那麼如何準確地判斷天生的人纔？

如何瞭解各類人纔的獨特品質？

如何培養人纔？

如何將主觀“軟性”判斷轉變為客觀的“硬性”標準——像財務數據一樣有著具體、可經證實的指標？

人纔管理大師首先會著眼於人纔，然後再考慮績效，理由很簡單，因為隻有人纔能夠創造高績效。通用電氣、寶潔等世界級公司之所以業績彪炳，源於它們幾十年如一日挖掘、培養領導人纔的製度。卓越的企業各級領導人纔（從基層管理者到CEO）層齣不窮，源於企業對人纔的深入瞭解和係統的人纔評估。市場份額、品牌、傳統産品的“半衰期”越來越短，經得起時間考驗的隻有人纔。

“人纔管理大師”的七項工作法則

強將手下無弱兵

明察鞦毫，培養精英

樹立正確的人纔理念

建立信任和坦誠的文化

嚴格的人纔評估製度

與人力資源部建立夥伴關係

不斷學習，持續改進

作者簡介

比爾·康納狄（Bill Conaty），人力資源領域享負盛名、首屈一指的領導者，剛從通用電氣高級人力資源副總裁一職退休。通用電氣曾培養齣許多一流的領導人纔，而且沒有哪傢公司能與之媲美。康納狄設計的人纔培養和培訓方案讓通用電氣成為全球人纔儲備豐富的公司之一。康納狄曾擔任美國國傢人力資源研究院主席一職，並獲該院高榮譽傑齣會員稱號。最近，他在全球多傢公司如寶潔、波恩、戴爾、固特異、LG電子（韓國）和聯閤信貸銀行（意大利）擔任CEO私人顧問一職。

拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

目錄

推薦序

第1章　人纔即優勢：沒有人纔，業績便無從談起 // 001

從細節入手 // 003

解讀史蒂夫·喬布斯 // 007

人盡其纔 // 009

將良好的判斷製度化 // 017

人纔管理大師法則 // 019

誰能稱之為人纔管理大師 // 022

第一篇　通用電氣的人纔管理體係 // 029

第2章　通用電氣在高管離職當天找到繼任人 // 033

重要的C會議 // 038

辭職風波竟成皆大歡喜的結局 // 043

總結 // 045

第3章　通用電氣將人與績效完美結閤 // 047

讓C會議充滿活力 // 052

強化“軟技能” // 055

跟進和調整 // 057

繼任計劃錶現齣的親密關係 // 059

文化的交匯：剋羅頓維爾 // 062

管理發展課程的活力 // 065

日常價值觀 // 071

總結 // 074

第4章　人纔培養使通用電氣收獲頗豐 // 076

職業生涯中途復活 // 077

“差點葬送職業生涯” // 079

來自CEO的鼓勵 // 082

意想不到的升職 // 085

從外引進人纔，融入公司文化 // 089

填補領導人纔缺口 // 090

業務迴到正軌 // 091

反對現有體製 // 094

嚮大師學習 // 097

總結 // 100

第二篇　人纔管理大師的專長 // 103

第5章　建立從下至上的人纔梯隊

印度斯坦利華從第一天就開始培養自己的人纔 // 105

招聘有潛力的人纔 // 108

從頭開始學習 // 113

高層教練指導 // 116

通過審查 // 121

梅花香自苦寒來 // 125

總結 // 130

第6章　開發領導潛能

　　　　寶潔如何培養全球化領導人 // 132

賭局 // 134

殘酷考驗 // 135

挖掘人纔 // 139

探索正式人纔評估以外的人纔 // 142

從“你認識誰”到“你覺得誰是最好的” // 145

亞洲的多層次學習 // 148

新技能，新思維 // 150

提升廣度和深度 // 152

更新全球網絡 // 156

迴報巨大 // 157

總結 // 159

第7章　塑造新一代總經理

　　　　安捷倫如何將技術型人纔培養成商業領導人 // 162

建立儲備人纔 // 163

優秀管理者必須具備的素質 // 166

主教練 // 167

為人纔創造機會 // 170

人纔管理專傢 // 175

構建組織能力 // 177

變革推動者 // 180

通過考驗 // 182

總結 // 184

第8章　從內部發掘領導者

　　　　諾華如何通過自我認知培養領導力 // 185

幫助領導者揭開內在核心 // 188

自我意識與管理效力 // 190

深入瞭解自我的技巧 // 192

恰當的語境 // 195

調整期望值 // 196

用全新視角看待諾華培訓體係 // 199

總結 // 203

第三篇　如何成為人纔管理大師 // 205

第9章　選對閤適的領導者 // 207

固特異：“外援”相助 // 207

聯閤信貸：用人纔係統執行新戰略 // 214

CDR：新遊戲，新人纔 // 216

LG電子：招納全球賢良 // 219

第10章　確立正確的價值觀與行為模式 // 222

固特異：勇敢改變 // 222

聯閤信貸銀行：統一公司歐洲區的價值觀 // 226

私募公司：改變理念 // 230

第11章　製定正確的人纔管理流程 // 233

固特異：從不正式走嚮正式 // 233

聯閤信貸：改變企業文化的體係 // 241

擁擠的“右上角” // 243

聯閤管理中心：都靈的“剋羅頓維爾” // 245

將人纔培養貫徹到底 // 248

CDR：嚮通用電氣學習 // 250

提升CDR成員公司的人事管理 // 254

TPG的人纔管理之道 // 256

LG電子公司：創新的人纔移植 // 257

總結：變化始於高層 // 263

第四篇　人纔管理大師的“工具箱” // 265

人纔管理大師要素 // 268

您的企業是否具有人纔管理大師的文化 // 268

人纔管理大師行為指南 // 270

常見問題及答案 // 283

人纔考核指南 // 286

任何預算都能打造“剋羅頓維爾” // 289

HR總監變身強悍商業閤夥人的六大法則 // 292

如何確保順利繼任 // 295

領導力陷阱 // 306

人纔和領導力管理相關經驗 // 307

全書總結：讓遊戲升級 // 308

緻謝 // 310

作者簡介 // 312

前言/序言

推薦序

人纔管理是21世紀企業管理的核心

2011年5月，在紐約機場書店偶然看到《人纔管理大師》，盡管行李早已超重，也立刻買下這本書。8月，在上海，拉姆·查蘭又當麵嚮我推薦這本書。有人說，“如果在一段時間內兩次碰到同一件事情，那就要注意瞭”。審校完《人纔管理大師》，我深為兩位作者對人纔管理實踐的深邃洞察和係統總結所摺服，也為9傢卓越企業的人纔管理最佳實踐所嘆服。

人纔管理是21世紀企業管理的核心。2015年，榖歌董事長施密特在《重新定義公司》中錶達的核心觀點是：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英（書中稱為smart creative），營造閤適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的産品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化。傳統的公司管理理念不適用於這群人，甚至適得其反。

過去40年，企業對人的認識走過瞭人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人纔管理四個階段。在21世紀的全球化競爭時代，人纔管理是企業核心競爭力之一，人纔管理的重要性日益凸顯，但真正做好的企業卻屈指可數。1997年，麥肯锡公司在《人纔戰爭研究》中首次提齣“人纔管理”的概念，此後，大多數公司纔開始探索人纔管理。在2008年公司生産力協會（i4pc）全球調查反饋公司中，少於5%的公司迴答它們的組織開展瞭10年及以上時間的人纔管理工作。究其原因，企業領導人缺乏足夠的遠見、理念、耐心和方法無疑是最為關鍵的，而本書將為讀者提供來自卓越企業的第一手人纔管理成功實踐，具有極強的藉鑒價值。

本書兩位作者都是人力資源和領導力領域的泰鬥級人物，康納狄在通用電氣服役40餘年，長期主管人力資源工作，與傑剋·韋爾奇和伊梅爾特並肩戰鬥多年，建立和完善瞭通用電氣的人力資源體係和領導梯隊建設體係，是世界上最有實戰經驗的人力資源管理大師之一。查蘭博士是世界知名的管理谘詢大師，長期為傑剋·韋爾奇等世界500強CEO提供谘詢和教練服務，近距離觀察和培養大量卓越企業的各級領導人纔，積纍瞭大量豐富的實踐經驗，他在《領導梯隊》《高管路徑》和《執行》等著作中多次闡述瞭領導人纔培養的係統方法，對企業界影響深遠。

本書最大的特點是實踐性，兩位作者深入分析瞭9傢世界級卓越企業人纔管理的最佳實踐，係統梳理瞭它們在人纔管理方麵的寶貴經驗。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯閤利華、諾華製藥、安捷倫科技、諾華製藥、固特異、聯閤信貸銀行、LG電子等9傢卓越企業在人纔管理方麵走齣瞭各自獨特的道路，為企業戰略目標的達成發揮瞭巨大的作用，9個真實案例揭示瞭人纔管理的“真經”。

所謂“人纔管理大師”，既是指善於管理人纔的企業CEO，也是指善於管理人纔的企業。“人纔管理大師”的七項工作法則是：強將手下無弱兵；明察鞦毫，培養精英；確立正確的人纔理念；建立信任和坦誠的文化；嚴格的人纔評估製度；與人力資源部建立夥伴關係；不斷學習，持續改進。

“人纔管理大師”能夠把少數“伯樂”的“相人”經驗進行總結提煉，形成一套行之有效的製度與流程去分析、瞭解、塑造和培養人纔。他們在發掘、培養人纔方麵有自己獨特的方法，通常采用集體專長（collective expertise）、群策群力的原則，且經過多年的不斷改進而獲得。他們會執行一套嚴格的程序，堅持不懈地對人的能力進行判斷，從而讓他們的主觀判斷變成具體的、經得起檢驗的客觀判斷，最終形成像企業的財務報錶一樣清晰明確的衡量指標。

通用電氣公司的人纔管理體係無疑是本書最受關注的內容之一。作者首先講述瞭一個高管突然離職的真實案例，韋爾奇、伊梅爾特和康納狄在一天之內為該崗位找到瞭最佳接班人，妥善處理瞭人纔危機，充分展現瞭通用電氣公司的人纔管理智慧和雄厚實力。

通用電氣的人纔管理體係是硬件係統和軟件係統的完美結閤，要點包括：建立一套正式的人纔評估機製和持續跟進流程；準確瞭解人纔的優勢和劣勢；及時、建設性的口頭和書麵反饋；在每次評估過程中，將人與績效結閤考核，深入瞭解其完成業績的真實原因；各級領導者肩負培養未來領導人纔的職責；隻有踐行公司價值觀的領導者纔能得到晉升。

此外，寶潔公司培養全球化領導人纔的成功經驗、安捷倫公司幫助技術型人纔轉型為業務領導人、諾華製藥通過強化領導者的自我認知提高領導力、CDR私募股權基金的人纔管理創新，以及LG電子全球招募優秀人纔取得成功的最佳實踐等都極富啓發性。

在書中，作者還講述瞭20多個領導人纔成長的真實案例，極大地增添瞭全書的可讀性和情景感，有助於我們更好地理解卓越企業人纔管理的宏觀體係和微觀操作。

企業有兩個關鍵資源，即資金和人纔，資金可以精確到每分錢，但人纔卻隻能精確到每個人，而人與人的價值差彆非常大，難以衡量，尤其是創意型人纔。

李開復先生說：我們進入瞭信息社會，這個社會跟工業社會不一樣的就是，頂尖人纔和普通人纔的差異化不再是20%、30%瞭，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。

人工智能時代，是“人纔為王”的時代！

徐中

領越?領導力高級認證導師

學堂在綫中國創業學院頻道主任

北京創一教育科技有限公司總裁

非常不錯，618活動力度太大瞭，相當於400減300，買瞭一堆書，慢慢看！物流也給力！

21世紀的管理大師，慢慢研讀

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獻給那些影響到我們的工作，並幫助我們形成書中這些思想的人

實用，可讀性高，對於營銷管理工作非常有幫助

　　引領轉型：如何在大變革時代實現企業成功轉型，本書的貢獻在於從企業的視角深入分析瞭全球經濟從北嚮南的“重心轉移“，並揭示瞭“轉移“的真正驅動力——“重心轉移首先是思維的轉移”。這是具有革命性的觀點，在當今以動蕩、無常、復雜、模糊為特徵的互聯網時代，企業的文化本質上應是應變的文化，無論身處何産業，規模大小如何，企業總能根據外部環境的變化而變化，通過顛覆傳統的商業與組織原則，實現權力、資源的轉移以及觀念行為的顛覆，使企業從科層組織轉化為創業平颱，永葆競爭的激情與活力。