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編輯推薦

★華為把15萬知識型人纔凝聚在一起的人力資源方法論總結

★企業打造“以奮鬥者為本”超強團隊的秘籍

★眾多前華為人、管理研究專傢和企業管理者深度參與並鼎力推薦

內容簡介

　　早在20世紀90年代，華為“壟斷性”地將通信科學類專業人纔收歸麾下，並以《華為公司基本法》明確“以奮鬥者為本”的理念，華為人力資源戰略的前瞻性震驚業界；進入21世紀之後，華為持續豐富管理技術，發展瞭輪崗製、流程責任製、全員賦能、能上能下調控等體係化的管理辦法；進入互聯網浪潮時代，華為倡導“我們不是招聘員工，而是尋找未來的閤夥人”，廣泛文化共識基礎上的人纔管理理念與時俱進……
　　管理隻有恒久的問題，沒有終結的答案，華為的探索就像一麵鏡子，照亮後發者的道路。人力資源管理的本質是將人作為一種潛在且決定性的力量加以科學、充分的挖掘，它絕不僅僅是人力資源部的事務性工作。任何一個管理者，如果不能把“對人的科學經營”放在首位，那他就是失職的。
　　這本書是對華為人力資源管理理念、方法論的係統介紹。其核心就是圍繞奮鬥者文化展開的，是華為標杆管理研究的一部分。本書分彆從人力資本主張，全員賦能管理，塑造職業奮鬥者，市場實踐與檢驗，聚焦創造與貢獻，建設職業通道，利益分享與捆綁，批判、總結與優化八個方麵，全麵地為讀者提供一個係統的人力資源開發與管理的思維邏輯。我們試圖在“以奮鬥者為本”的核心理念下，給讀者一個人力資源管理的全貌，或者準確地說，是給讀者一個“關於人力資源科學經營”的係統方法論。

作者簡介

　　孫科柳，管理谘詢顧問，培訓師。擁有近20年外資企業高級管理、精益製造課題研究以及企業谘詢輔導經曆。長期研究華為、海爾、麥肯锡、IBM等標杆企業，曾齣版相關著作數十部，部分管理學著作曾被中國颱灣、中國香港等地引進。曾先後谘詢輔導過厲華紡織、晟通集團、寶塔石化、南方泵業、中國建材、湖南糧食集團、以純服飾、聯閤尚品等企事業單位。

　　易生俊，人力資源管理、流程管理專傢。澳洲留學獲得電子商務管理和信息技術管理雙碩士學位。擁有近20年中高層管理實踐和管理谘詢經驗。曾先後擔任五洲電路集團總裁助理、青啤集團華南公司管理總監、夢網科技股份公司副總裁、賽普谘詢高級谘詢顧問、中大谘詢谘詢總監等職。既有豐富的企業中高層實踐經驗，又有深厚的理論研究功力，強調係統管理研究，注重實戰實效。

　　曾文明，前華為資深技術工程師，多年華為工作經曆，從軟件編碼做起，後帶領項目團隊完成項目開發和交付，對客戶導嚮和奮鬥者為本的華為企業文化深有體會。曾任職多個項目的項目經理，負責項目團隊建設、資源整閤以及目標責任管理，有著優秀的業績錶現和成果輸齣。從華為離職後，投身創業創新大潮中，為多傢互聯網創業公司的聯閤創始人、産品經理。現受聘為職通綫教育科技（北京）股份有限公司標杆企業管理研究課題專傢，專注於對華為等標杆企業經營管理的研究和管理思想的輸齣。

精彩書評

　　人是企業的首要資源，也是企業走嚮成功的重要因素。隨著經濟轉型升級，人纔的作用越來越凸顯。許多企業學習和提升人力資源管理的過程，往往缺乏戰略性、全局性和係統性。人力資源管理本質上視人為企業重要資源進行科學經營，充分發揮人的能動性和創造性，一套行之有效的人力資源管理方法論是企業的獨特競爭優勢。

　　——夏凱 銷售羅盤創始人，原用友大學營銷學院創始院長

　　從華為辭職後創業，我越來越發現華為人身上有一種獨特的氣質。這種氣質說不清道不明，但是隻要寥寥數語，彼此之間就能找到華為人的共鳴。後來，我終於明白：這種氣質就是奮鬥者的氣質。而這要歸功於華為齣色的人力資源管理。這本書無疑就是學習華為人力資源管理的一把鑰匙。

　　——陳雨點 管理創新聯盟創始人，曾任華為資深HR、變革項目PMO

　　任正非說華為成功的秘訣就是“管好乾部、分好錢”，其實這正是華為人力資源管理的秘訣。比如，任正非隻占瞭華為1.42%的股份，而華為員工卻占瞭絕大多數的股份。錢分不好，有效的人力資源管理就隻能是空談。這要求管理者本人必須要有寬廣的胸懷和分享的精神。

　　——鍾虹添 中國人纔戰略學院院長，美國和思顧問集團首席專傢

　　華為曾經花費幾十億美元嚮IBM學習，並提齣瞭“削足適履”、“先僵化、後優化、再固化”等著名觀點。經過長期消化吸收，華為逐漸形成瞭自己的一套方法論，人力資源就是其中至關重要的一個方麵。這本書直擊本質，使人受益良多。
　　——亓 萌 曾任職於IBM公司，現任職於湖北永喆控股集團

目錄

從書序

前言

第1章 人力資本主張

1.1以業務為驅動

1.1.1讓人力資源政策作用於戰略目標

1.1.2強化業務乾部的人力資源管理職責

1.1.3構建敏捷化組織，流程固化，人員雲化

1.2建立壓倒性人纔優勢

1.2.1什麼都可以不爭，唯獨人纔不能不爭

1.2.2培養認同感強的針對性人纔

1.2.3建立全麵超越的專傢隊伍

1.2.4培養具有戰略係統思維的思想傢和戰略傢

1.3持續的艱苦奮鬥

1.3.1艱苦奮鬥的員工是企業最大的財富

1.3.2看中長遠性，選拔有奮鬥精神的人

1.3.3要培養一群敢於搶灘的勇士

1.4內部競爭公平化

1.4.1中國企業缺的是優秀人纔的成長土壤

1.4.2提供有競爭力的薪酬待遇，鼓勵多勞多得

1.4.3不斷清零，保障員工競爭的公平性

1.5聚焦價值貢獻

1.5.1專注長遠價值，以輪崗製曆練人纔

1.5.2遵循壓強原則，形成人纔戰略優勢

1.5.3以專業化的後颱服務保證組織績效

第2章 全員賦能管理

2.1強化精神意誌

2.1.1價值觀是組織的核心與靈魂

2.1.2華為員工的第一堂課就是奮鬥

2.1.3要用軍事化培訓培養員工的紀律性

2.1.4形成一個意誌高度凝聚的作戰團體

2.2塑造流程能力

2.2.1員工基本素質的差異決定瞭企業差異

2.2.2方丈是悟齣來的，精英是學齣來的

2.2.3落實技能培訓，讓員工快速融入流程

2.3建立客戶能力

2.3.1客戶是一切工作的核心

2.3.2以專業化的師資保證賦能效果

2.3.3訓戰結閤，升華員工的客戶實戰能力

2.4堅持循環賦能

2.4.1賦能是一場持久戰

2.4.2靠傳幫帶，帶齣優秀團隊

2.4.3依托組織，開發自助式賦能活動

2.4.4形成一支能夠即時作戰的戰略預備隊

2.5投入産齣評價

2.5.1培訓的終極目標是人纔增值

2.5.2不做無償培訓，用投資保證産齣

2.5.3健全機製，保證賦能活動的有效落實

第3章 塑造職業奮鬥者

3.1區分奮鬥者

3.1.1成功之前必有付齣

3.1.2最有成效的奮鬥者是華為的中流砥柱

3.1.3把奮鬥的人區分齣來

3.2強化奮鬥者行為

3.2.1以奮鬥者為榜樣

3.2.2以“奮鬥者協議”自我鞭策

3.2.3將發展機會多給奮鬥者

3.3責任成果導嚮

3.3.1以績效承諾剋服社會惰化

3.3.2不達底綫目標，團隊負責人零奬金

3.3.3遠離舒服區，持續奮鬥並創造價值

3.4打造事業共同體

3.4.1要讓20%關鍵員工成為事業共同體

3.4.2將更多的奮鬥者納入共同體中來

3.4.3扭轉招聘概念，尋找事業閤夥人

3.5傳承奮鬥者文化

3.5.1“床墊”是華為人最寶貴的精神財富

3.5.2不忘初心，保持華為人的堅韌特質

3.5.3以製度規範保證奮鬥者文化的落實

第4章 市場實踐與檢驗

4.1側重實戰考核

4.1.1以基層考核判斷人纔能力

4.1.2根據實戰考核結果選拔人纔

4.1.3通過下放管理檢測乾部是否擔責

4.2激發一綫活力

4.2.1戰略上的前移，用一綫指揮後方

4.2.2以項目為中心，擺脫功能性束縛

4.2.3實行低重心管理，在做實上下功夫

4.3推進內部市場化

4.3.1服務好你的內部客戶

4.3.2建立一個持續輸齣的內部人纔市場

4.3.3整閤內部資源，讓産齣最大化

4.4提高人均效益

4.4.1區分行政職位和産齣職位，減人增效

4.4.2以精兵戰略提升人均效益

4.4.3強化崗位能力，在實踐中解決問題

4.5內部比武與擇優

4.5.1以內部競爭激活沉澱層

4.5.2推行內部比武，擇優取纔

4.5.3實現人職匹配，把秀纔變成戰士

第5章 聚焦創造與貢獻

5.1明確責、權、利

5.1.1堅持端到端的流程責任製

5.1.2在承擔責任的基礎之上享受權利

5.1.3人崗匹配，易崗易薪

5.1.4關照全局，責、權、利嚮目標傾斜

5.2以商品化為導嚮

5.2.1一切評價體係都要圍繞商品化導嚮

5.2.2盈利和戰略貢獻是晉升的必要條件

5.2.3不打糧食的乾部要下颱

5.3以團隊價值為基準

5.3.1個人價值以團隊價值的實現為基礎

5.3.2完善“自愈閤”機製，在協作中彰顯價值

5.3.3建立一支龐大的高素質、高度團結的隊伍

5.4從結果看貢獻

5.4.1在價值實現過程中堅持結果論

5.4.2根據工作結果進行評價和奬懲

5.4.3調動每一個員工的能動性和創造性

5.5強化正負激勵

5.5.1功必賞，過必罰，企業纔能健康態

5.5.2榮譽要給有貢獻的員工

5.5.3懲罰的目的是為瞭不懲罰

第6章 建設職業通道

6.1組織結構動態化

6.1.1突破部門局限，實現動態化運行

6.1.2改良金字塔管理，保證人纔湧現

6.1.3以輪崗製保持組織的健康與活性

6.2能上能下的職業通道

6.2.1給所有人帶兵打仗的機會

6.2.2打破老員工的貴族意識

6.2.3契閤員工需求，建立雙職業通道

6.3不拘一格用人纔

6.3.1人纔不能以學曆和經曆來定義

6.3.2以能力和貢獻為準，允許破格提升

6.3.3尊重人纔，但不遷就人纔

6.4實現人纔“之”字形成長

6.4.1原則上，人纔成長要循序漸進

6.4.2以“之”字形成長鍛煉人纔

6.4.3讓優秀的人纔循環流動起來

6.5堅持持續淘汰機製

6.5.1以淘汰製催生員工的危機感

6.5.2不搞終身製，消除懶惰源頭

6.5.3讓末位淘汰日常化

第7章 利益分享與捆綁

7.1堅持利益共享

7.1.1鐵軍是打齣來的，兵是愛齣來的

7.1.2堅持利益共享，“要活，大傢一起活”

7.1.3落實獲取分享製，激發企業創造性

7.2分配上拉大差距

7.2.1效率優先，兼顧公平

7.2.2以奮鬥者為本，嚮優秀員工傾斜

7.2.3讓拉車的人比坐車的人拿得多

7.3高薪酬高動力

7.3.1高薪酬催生高動力

7.3.2同工同酬，根據責任和貢獻實現差異化

7.3.3用“競爭性薪酬”製造員工心理反差

7.4用股權綁定人心

7.4.1以製度創新為科技創新提供保障

7.4.2全員持股，激發員工的進取意識

......

未完(字數限製）

精彩書摘

　　第1章 人力資本主張
　　以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥是我們的勝利之本。
　　——任正非
　　導語：重新定義人力資源管理
　　人力資源管理的目的是什麼？人力資源管理的目標在哪裏？這兩個問題的背後，體現瞭人力資源管理工作的價值邏輯。很多時候，我們完成瞭人力資源工作的六大模塊建設，但是我們仍然無法確切地迴答這兩個問題。所以，我們需要迴到企業經營的本質來看人力資源工作。
　　以業務為驅動，以價值貢獻為目的，構建人力資源管理機製，通過公平競爭激發人纔創造力，並在持續的艱苦奮鬥中提升企業的競爭力。這樣的管理邏輯對眾多企業的人力資源建設工作都是切實可行的，我們也需要學習這樣的企業文化。眾多中國企業中，華為無疑是做得最好的。以業務為驅動是華為人力資源管理的基本導嚮，華為的人纔隊伍建設全部是圍繞提升為客戶服務的業務能力展開的，其一切成果也都是通過業務驅動實現的。在這一導嚮下，為瞭更好地塑造業務能力，華為所做的就是盡可能建立人纔競爭優勢，招攬高素質纔俊，培養針對性人纔和專傢隊伍，打造企業的核心競爭力。優秀的人纔被吸引進來以後，華為又會通過艱苦奮鬥的文化氛圍的熏陶以及公平競爭環境的塑造來引導人纔持續奮鬥，在鼓勵人纔實現自我價值的同時，讓人力資本為企業價值的最終實現服務。在價值聚焦上，華為專注於貢獻導嚮，專注於長遠價值，堅持壓強原則，以專業化的後方平颱保證組織績效。最終，將人纔優勢進一步導嚮業務驅動，並讓奮鬥者文化落地生根。
　　帶著問題閱讀：
　　1.落實業務驅動的主要手段有哪些？
　　2.華為是如何層層遞進構築人纔優勢的？
　　3.怎樣纔能把企業中的每個人都變成奮鬥者？
　　4.如何給予人纔一個公平的競爭環境？
　　5.怎樣強化人力資源的單元價值貢獻？
　　1.1以業務為驅動
　　以業務為驅動是華為人力資本主張中最核心的理念，也是華為一切人力資本策略的齣發點。所謂業務驅動，即市場驅動、客戶驅動，是一種以業務實現為目標來推動各類決策、組織、管理工作落實的運營模式。
　　世界上有很多企業對企業組織的驅動方式進行過探索，經過數十年的演變和淘汰，如今比較常見的驅動模式主要有三種，即行政命令驅動、流程驅動、業務驅動。行政命令驅動的典型特徵是必須領導下指令後下級纔開始執行，員工像算盤珠一樣，撥一下動一下，很容易導緻管理僵化和效率低下。流程驅動則過分強調過程，在結果上缺乏保障。相比之下，業務驅動強調企業要通過業務成果的實現來兌取價值，是以最終結果為依據的，也是最能夠保證最終産齣的企業驅動方式。
　　1.1.1讓人力資源政策作用於戰略目標
　　企業要想實現以業務為驅動，持續地創造價值，首先要做的就是圍繞企業整體戰略製定人力資源政策，一切活動以保證戰略勝利為前提。換句話說，凡是不能支持企業戰略目標實現的人力資源管理行為都是“耍流氓”。華為堅持以業務為驅動人纔觀念的第一思維就是“讓人力資源政策作用於企業戰略目標”。
　　……

前言/序言

　　人的經營
　　關於人力資源管理，一直有通行的規範，它是商學院的必修課。但是，人力資源管理是不是等同於“人”的管理呢？可以輕易發現的事實是，學習人力資源管理的未必能夠真正領會“人”的管理精髓。反過來，沒有學習人力資源管理的管理者也未必做不好人的管理。這種現象比比皆是。
　　關鍵在於人的管理不完全是規範管理的概念，而是方法論的概念；人的管理也不是事務性管理，而是對人性的調節。我們可以關注事務規範的部分，這是一般人事專員做的工作，他們需要從事考核、員工登記、做好平時的溝通工作。應當說，在我國企業中，大部分人力資源部門的人員做的都是這些基礎工作，我們稱之為“事務型人力資源管理工作”。
　　人力資源管理外包模式曾經流行過一段時間，特彆是在中小型代工企業領域，但這種現象並沒有全麵地擴展開來。這其中的道理無外乎，人的問題是企業核心命題之一，一個力求長足發展的企業必須將人置於核心地位加以統籌，特彆是這些企業並非簡單的訂單加工企業的時候。我們當下正麵臨産業升級、結構轉換、品質提升的企業轉型大潮中，人的問題將越來越嚴肅、越來越需要重視，當然更將是越來越需要創造性地加以經營管理——要學會經營人，充分釋放人的能動性和創造力，這並非簡單的事務型管理，甚至也不是一般的管理，而是對人作為潛在的、重要的企業資源加以“科學經營”的概念。
　　以奮鬥者為本
　　華為在人的經營方麵有很多創舉，例如曾經在高校中幾乎“壟斷”式地把通訊科學類專業人纔收歸麾下。這件事發生在上個世紀90年代，想想看，那時候深圳、東莞平均工資纔幾百元，還是低端勞動力理念大行其道的時候，這種“霸道”圈人的現象震驚瞭産業界。但是，震驚過後，大部分人也就忘瞭，當成一個與己無關的“現象”。不能說我們大部分人麻木、短視，隻能說華為太超前，也許很多人都沒有看懂，或者至少沒有這樣的魄力。
　　今天迴憶起來，華為的前瞻性足夠讓我們很多人從夢中驚醒。如果不是華為數十年如一日在走一條很多人都不敢走、都不願走，或者沒想到要走的路，不會有今天的華為。華為堅持住瞭，華為成功瞭。現在，人們沒有理由懷疑華為管理的先進性，它不是無謂的冒險，而是意義深遠的人纔經營謀略，或者至少是一種大膽的探索。曆史總是過去瞭纔看得更清，纔讓人信服，這多少是人性的遺憾。
　　深入其理，華為對人的經營除瞭戰略布局之外，核心概念就是任正非提齣的理念：以奮鬥者為本。這個理念在20世紀90年代《華為公司基本法》中已經明確下來。但最近，管理界人士對華為“奮鬥者文化”的認真思考纔剛剛開始。瞭解華為發展曆史的人會知道，“奮鬥者文化”曾經引發很大爭議，任正非甚至單獨就這個問題進行過義憤填膺的迴擊。
　　今天，我們廣泛地認識到企業確實需要奮鬥者文化，確實要將奮鬥作為企業人力資源管理的核心要義。我們的團隊考察過很多企業，大凡齣色的企業，其人員沒有不講奮鬥的，其人力資源管理無不是以奮鬥精神為導引的——不管他們是不是提齣瞭“以奮鬥者為本”的文化概念。
　　任正非說：“每周隻工作40小時，隻能産生普通勞動者，不可能産生音樂傢、舞蹈傢、科學傢、工程師、商人……”他的觀點是，一個企業的騰飛，勢必是成百上韆、成韆上萬個奮鬥者共同努力的結果。多年來，以奮鬥者為本正是華為人力資源建設的核心主綫，這是華為的成功之處。
　　知易行難，知為先
　　應當說，我們現在不是缺少共識，特彆是最近萬眾創業的熱潮下，對人的科學經營意識，對人的奮鬥精神的強調已經成為主流意見。問題是，一個企業不是一個人的奮鬥，而是一群人的奮鬥。要記得“三個和尚沒水喝”的故事，這是人性。我們研究華為、學習華為，就必須瞭解它的實踐型管理邏輯，挖掘“奮鬥者文化”背後的管理思維。
　　有很多障礙會影響我們在企業中貫徹奮鬥者文化。其一，它不是空洞的口號，需要一套管理體係來支持；其二，我們可能根本沒有耐心研究這種管理體係；其三，我們可能根本不知道從何做起；其四，我們可能堅持不下來，畢竟奮鬥者文化非一日之功。知易行難是個問題。但是，我們首先要知。所以，還是先從知說起，然後就隻能看我們管理者究竟有多大的擔當和格局瞭。
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華為的人力資源管理是相當成功的，身為HR豈有不學習之理？在書城匆匆掃過2眼，內容不錯。

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