編輯推薦

　　精益求精止於至善

　　《改善》暢銷20萬冊

　　被譯為14種語言，全麵引領精益思想的建設與發展

　　改善是一種思想，它告訴我們應該認真地觀察和思考，不斷地否定現狀、尋求更高水平。

　　改善是一種文化，它為創造具有活力的現場和企業打下堅實的基礎。

　　改善是一種成功的習慣，它讓我們養成瞭敏銳的眼光和思維。

　　改善是一種提高人的品質的有效途徑，它要求我們必須立足現地、現物、現實（時）和堅持原理、原則，將自己融入到整個團隊當中。

內容簡介

　　本書是世界著名質量管理大師、改善思想之父今井正明的代錶作，揭示瞭日本戰後經濟迅速崛起的奧秘。

　　改善這一概念解釋瞭日本與西方管理層處事的區彆，西方習慣於“激進式變革”，而日本遵從“逐步改進”的規律。

　　中國不少企業經營者崇尚激進式變革，視“改善”為小打小鬧的玩意，企業需要大手筆，如流程再造、組織變革、策略重建、並購等。但激進式變革往往是在企業麵臨重大危機、問題變得嚴重且緊迫的情況下所采取的果斷措施。進行激進式變革時，企業必須具有抗衝擊的堅實基礎，如管理水平較高、基礎紮實、企業領導威望高等。激進式變革往往風險大、失敗率高、易發生反復。

　　相對於激進式變革而言，改善的步伐雖然是漸進式、階梯式的，但隨著全員的參與、持續地提高和積纍，會帶來戲劇性的重大成果。同時，改善的不斷深入會讓企業擁有承受激進式變革的強健體魄。

　　在商業環境日新月異、製造業轉型發展的今天，“改善”尤其具有強大的生命力。

作者簡介

　　今井正明（Masaaki Imai），

　　1930年生於日本東京，世界首屈一指的質量管理大師，改善思想之父，1986年創立全球改善協會。主要著作有《改善》；《現場改善》；《十六個避免說“不”的方法》和《莫把Yes作答案》。

目錄

推薦序一

推薦序二

自序挑戰改善

第1章改善，是一種理念 ∥

改善的價值 ∥

改善與管理 ∥

用於改善的質量控製 ∥

改善與TQC ∥

改善與建議係統 ∥

改善與競爭 ∥

兩種導嚮 ∥

第2章改善：東西方之比較 ∥

改善與創新 ∥

再論改善與創新 ∥

改善與度量 ∥

第3章從全麵質量控製話改善 ∥

質量控製：管理人的質量 ∥

質量控製方法：日本與西方的比較 ∥

遵守PDCA循環（戴明環的發展） ∥

草根階層的改善 ∥

第4章改善之實戰篇 ∥

管理者主導的改善 ∥

改善設施 ∥

團隊主導的改善 ∥

個人主導的改善 ∥

建議係統 ∥

第5章改善之管理篇 ∥

跨職能管理 ∥

政策部署 ∥

控製點與檢查點 ∥

質量部署 ∥

全麵生産維護 ∥

第6章改善：問題解決之道 ∥

管理中的問題 ∥

改善活動與勞資關係 ∥

勞資雙方：敵人還是盟友 ∥

混亂中的生産力：硬軟兩方麵 ∥

高層管理者的承諾 ∥

第7章改變企業文化 ∥

顧客：質量的終極裁判 ∥

供應商關係 ∥

改變企業文化：西方麵臨的挑戰 ∥

總結 ∥

緻謝 ∥

附錄A改善活動中的3�睲u ∥

附錄B改善運動中的5S ∥

附錄C5W+1H ∥

附錄D4M一覽錶 ∥

附錄E改善中用於解決問題的工具 ∥

附錄F戴明奬 ∥

附錄G案例學習：佳能的改善活動 ∥

附錄H術語錶 ∥

前言/序言

　　推薦序一

　　在現今全球化競爭的背景下，精益戰略已成為眾多跨國公司CEO日程中的常備事項。目前已經很少有企業討論要不要采用精益戰略，而更關注於如何有效地推進精益轉型。在中國，越來越多的行業領先企業，正在逐步探索邁嚮精益轉型之路。

　　精益管理源於豐田模式的實踐，是典型日式管理風格的體係，並且正隨著全球經濟一體化和眾多歐美企業近30年的精益實踐，結閤各國不同的文化土壤逐步地演進和融閤。

　　在我看來，今井正明先生在本書中所提齣的“改善”(kaizen)這一觀念，在21世紀的今天依然有強大的生命力。長久以來，今井正明先生一直想用一個通俗的概念來解釋日本與西方管理層處事的區彆，並想藉此概念讓大眾瞭解為什麼許多日本企業能在全球經濟中取得優勢，甚至來解釋為什麼大多數新式觀念、製度與科技皆源自西方，但最終由日本發揚光大。經過多年的研究，今井正明先生總結齣西方慣於“巨大改進”，而日本遵從“逐步改進”的規律，並從中總結齣這個規律的區彆在於如何對待“改善”這個觀念。

　　“改善”的字麵含義非常容易理解，就像今井正明先生在本書中所說的，改善意味著持續改進，也就是所有參與人員持續不斷地改進，這裏所說的參與人員既包括總經理也包括現場的工人。改善哲學認為，我們的生存方式，包括工作方式、社交方式以及我們的傢庭生活方式，理應得到不斷地改進，從而帶來更美好的生活。

　　第二次世界大戰後日本經濟奇跡般的復蘇將全世界的眼球吸引到這個物資匱乏、麵積狹小的島國上，全世界都膜拜式地學習日本管理模式，然而，並不見得每個企業傢或日式管理的崇拜者都能清楚地瞭解這個管理模式背後的含義。本書試著解釋“改善”的一些基本要義，希望讀者能從精神層麵上瞭解“改善”的內在含義，並將這一觀念傳播給企業中的每一位員工。如今各國經濟都麵臨著嚴峻的挑戰，縱觀世界知名企業，不論是歐美企業還是日本企業，都已經調整為學習對方管理模式的優點、檢視自身管理的缺陷。現階段已無絕對的日式管理模式或美式管理模式，瞭解不同管理模式背後的哲學纔能真正發揮它們的長處。

　　期望那些關心日式管理模式的讀者或者希望獲得持續進步的企業，能夠通過本書瞭解日式管理的真諦，這大概也是今井正明先生寫《改善》這本書的用意吧。

　　楊凱

　　全球改善谘詢集團中國區總裁

　　推薦序二

　　迴首第二次世界大戰後的40年，我們看到日本已取得瞭世界經濟強國的地位。它在各種産品領域經過5個適應階段，最終成為令世人敬畏的競爭勁敵。這5個階段包括：

　　大規模引進美國和歐洲先進技術

　　探索未知領域驅動生産力提高

　　受美國戴明博士和硃蘭博士理念的啓發，在全日本範圍實施改進項目

　　生産高度靈活

　　跨國經營

　　在成功吸取國外技術並取得高度發達的生産力和頂級質量後，今天的日本工業集中緻力於探索靈活的製造技術。這意味著要有能力在很短的時間內使生産製造適應顧客及市場需求的變化。這裏的關鍵詞包括機械化、自動化、機器人化及其他相關係統。

　　西方公司可以從日本工業領域學習到很有趣的經驗。在閱讀本書時，你會看到飛利浦也引入瞭“全麵質量管理”項目。像大多數西方公司一樣，飛利浦學到瞭不少經驗。我們構建的這一項目直接指嚮“整體改進”，而不是僅局限於改進産品質量，目標是改進飛利浦所做的每一件事。

　　今井正明先生在飛利浦參與瞭這一進程的啓動階段，提齣瞭“改善”這個口號，並以此命名瞭本書。以“改善”為立論視角，他迴顧瞭日本過去30年中在生産效率、質量和靈活性等方麵的改進策略。此外，他還列舉瞭生動的例子，考察瞭在策略中運用到的工具和係統。因此，本書對日本以外的經理人將會有很大的啓發。

　　世界正經曆從分散市場嚮全球市場的轉變。在這種環境下經商需要具備跨國經營的特色。要想在高度競爭的世界中求得生存之地，跨國公司需要運用手腕和技能使自己融入當地經營環境，得到所在國的認可。盡管成功的日本公司已經確立瞭自己的地位，但它們仍然麵臨一項嚴峻的挑戰：如何成為真正的跨國公司。在我的職業生涯中，有6年是在日本度過的，這幾年的經曆使我越來越清晰地意識到日本人在全球經營領域還未能妥善解決一道難題——跨國性。

　　在探索跨國經營模式的道路上，日本不妨學習一下荷蘭。日本和荷蘭都是相對較小的國傢，對於它們來說，具備適應他國文化的能力並瞭解國外的經營實踐很有必要。近百年來，在以飛利浦為典型代錶的荷蘭，跨國行為方式已經成為這個國傢的第二天性。

　　不要把文化差異當成障礙。生産製造注定是一種全球性的活動，所以，好的實踐方式，不管齣自何處，都值得我們關注。此外，日本的高層管理者，特彆是在我所處的行業中的管理者必須懂得，衡量管理水平的尺度正是他們放眼世界的程度，包括他們的祖國日本，也是爭奪的戰場。雙贏是共存的關鍵。

　　W. 德剋博士

　　飛利浦公司監理會主席

　　自序

　　挑戰改善

　　“改善”是日本管理中最為重要的一個理念，是日本競爭力的關鍵。改善意味著改進。在本書的語境中，改善意味著包括所有人——高層管理者、經理和工人持續不斷地改進。在日本，許多係統都在緻力於使管理者和工人具備改善的意識。

　　“改善是每個人的事”，這個理念是理解日本與西方管理差異的關鍵。如果讓我說齣日本與西方差異最大的管理理論，我會毫不猶豫地說：“日本強調改善和過程導嚮的思維方式，而西方看重創新和結果導嚮的思維方式。”

　　改善是日本最為常用的一個詞語，在報紙、電視和廣播中，我們每天都會聽到政府官員和政治傢大談改善與美國的貿易平衡，改善與某國的外交關係，改善社會福利係統。勞資雙方都在談論勞資關係中的改善問題。

　　在商業活動中，改善的概念如此深入人心，以至於經理和工人甚至都沒意識到它曾經影響著自己的思維。

　　在石油危機前20年，世界經濟實現瞭前所未有的增長，貪婪地渴望新産品和新技術。這個時期是創新策略的全盛時代，受技術驅動，創新策略快速發展、欣欣嚮榮，為企業創造瞭高額利潤。創新策略鼎盛時期的環境特徵錶現為：

　　市場急速擴張

　　消費者更看重數量而非質量

　　充足的低成本資源

　　相信由創新産品帶來的成功可以抵消傳統運營中的不良績效

　　管理者更關心增加銷售量而不是減少成本

　　這樣的時代已然一去不復返。20世紀70年代的石油危機無可挽迴地使國際商業環境發生瞭劇烈的變化。這種新形勢的特點體現為：

　　原材料、能源、勞動力成本驟增

　　生産部門産能過剩

　　市場飽和或逐漸縮小，公司之間的競爭卻在加劇

　　消費者價值觀不斷變化，對質量要求越來越苛刻

　　對快速引入新産品提齣要求

　　對降低盈虧平衡點提齣要求

　　盡管環境發生這些改變，但許多管理者仍然熱衷於創新策略，拒絕開發一種策略去適應新的紀元。

　　無數的忠告都在警示企業：原材料成本在上漲，以質取勝的競爭在加劇，是時候以更快的速度開發齣顧客更需要的産品和服務瞭。然而，西方商界長久以來對上述告誡置之不理，結果，現在“猛然”發現那些原先在自己眼中根本不值一提的日本公司已成長為一群可畏的競爭對手。

　　在當今的商業競爭環境中，對於采用最新技術的任何遲疑都會讓你付齣慘重的代價；因延誤采納改進的管理技術所造成的損失也絲毫不會少於前者。但西方管理者在運用日本公司發展齣的改善工具時還是顯得很遲疑。更糟糕的是，西方經理人甚至都不知道改善策略的存在，通過改善提升競爭力就更無從談起瞭。

　　成功的公司已經證明，在變化和挑戰依然可控的情況下，完全可以對其進行預測並從容應對。舉例來說，日本公司利用改善策略成功地設計、生産、營銷瞭具有競爭力的産品。許多西方商人都在問日本人是怎樣做到的。然而，由於某些原因，學者在嘗試迴答這個關鍵問題時常常忽略瞭改善。盡管人們找到瞭無數種文化、社會、政治上的因素，但是研究日本管理實踐的學者很少考察由日本人在過去30年裏真正運用過的管理策略。

　　本書解釋瞭為什麼改善在應對20世紀八九十年代的挑戰時起著必不可少的關鍵作用。但對改善的強調並不意味著創新就應該被忽略掉。公司要求生存、謀發展，創新和改善都是必不可少的。

　　許多研究日式管理方法的文章隻會造成睏惑。每位學者都推崇一套獨特的日本管理成功秘訣——他們常常暗示這種成功在西方不可復製。更令人睏惑的還要數那些術語，像“質量”“生産力”以及其他行話，對專傢來說可能有些啓發性，但對於普通讀者來說就很難理解瞭。

　　我並非想駁斥其他作者對於日本管理的闡述。改善作為日本管理中的一種基本哲學理念，是很多最佳實踐的根基。因此，剛入門的讀者將會發現，這一思路將成為他們未來學習和研究中一項堅實的基礎；研究日式管理方法的經理人會發現，改善的理念能將許多其他作者得到的那些錶麵的、無關的、分散的觀察結論聯係到一起。

　　許多管理實踐之所以成功僅僅是因為它們本身是好的管理實踐。這樣的成功與文化因素毫無關係，丟掉文化偏見就意味著這種實踐可以，也真正能夠成功地為他國所用。正如日本也有進步緩慢、注定走嚮衰落的公司，同時美國也有優秀的公司正在為産品和服務質量創建新的行業標準，差異並不在於國彆的不同，而在於思維方式。

　　我認為改善是優質管理背後的決定性理念。改善就像一條綫，將過去30年日本發展齣的哲學係統和解決問題的工具貫穿起來。它所傳遞的信息便是：改進，努力做得更好。

　　由於改善的認知起點是“任何企業都存在問題”，所以，改善解決問題的方式是建立一種企業文化，使每個人都能自覺地承認這些問題。在職能內部和跨職能業務中都可能存在問題。例如，新産品研發就是典型的跨職能問題，它要求市場部門、工程及生産部門的人員共同協作，聯閤完成。

　　在西方，人們常常以解決衝突的視角看待跨職能問題，而改善策略卻能讓管理者采用一種係統的協同方式解決跨職能問題，這是日本管理競爭力的秘密之一。

　　改善策略還認為，要想在競爭中生存下來並實現利潤，務必使管理滿足並服務於顧客的需求。在質量、成本和進度安排（滿足數量和交貨方麵的需求）等領域進行改進，十分重要。在改善中，所有活動都應以最終提高顧客滿意度為目標。

　　本田公司的本田宗一郎指齣：對於顧客而言，一個産品要麼有質量要麼沒質量，我們沒有中間道路可走。他認為管理的作用就是不斷努力以更低的價格提供更好的産品。改善策略發展齣一整套係統和解決問題的工具，用以實現上述目標。

　　大多數日本公司一直在從事改善運動，許多公司認為管理層應當將50%的精力投入到改善中。日本經理不懈地探尋改進公司內部體係和流程的方法，他們甚至把改善用到瞭勞資關係、市場實踐、供應商關係等領域中。中層經理、監工和工人也都積極地參與改善項目。日本工廠中的工程師常常會被告誡：“如果你總是按相同的方式做事，那就永遠不會進步。”

　　另外，改善還看重過程。改善提倡過程導嚮的思維方式和管理係統，支持和認可人們為改進而付齣努力的過程。這與西方管理方式形成瞭鮮明對比，後者以結果為基礎評價一個人的錶現，不會奬賞為結果所付齣的努力。

　　在本書中，我試著闡述那些日本公司中發生的故事，以及改善策略背後的理念。雖然闡述理論，但重點仍在於運用。我在書中提供瞭盡可能多的案例和例證。既然改善是所有人的事，細心的讀者很快就會意識到改善其實就在你身邊，與自己的工作有關——許多改善中的實踐都可以很容易地運用起來，使我們從中受益。

　　本書還介紹瞭改善在日本公司參與跨國競爭的過程中所發揮的作用。基本上，公司可以分為兩類：認同改善策略的公司和不認同該理念的公司。在許多日本公司運用改善獲得成功時，大多數西方公司不知道改善能夠帶來如此巨大的競爭機遇。一個原因在於沒有論證過改善策略及其分支理論；另一個原因在於改善策略仍是新生事物。但日本公司已積纍瞭30年的經驗，而且改善策略已經發展成型，因此，現在正是時候闡釋改善，使其能為更多的公司所接納。這便是本書的全部意義。

　　今井正明

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