相比於其他人，麥爾對於簡單有明確的要求，並且對復雜的東西深惡痛絕，那麼在他看來什麼是簡單？什麼又是復雜？所謂簡單，在麥爾看來，就像一個杯子一樣，它的主要功能就是用來喝茶或者喝咖啡，所以它的功能設計主要抓住的就是喝茶或者喝咖啡；有人在茶杯上安裝瞭一個小型的音響，安上瞭一些漂亮的水晶，或者有人突發奇想地在上麵設計瞭一塊平闆，用於打乒乓球，這就意味著復雜，而實際上這個茶杯仍舊隻是用於喝茶。

這些年他反對過度細化的生活方式，反對電子製造商對於産品功能大融閤的設想，也反對企業的盲目擴張，他始終堅持一個觀點：我們的社會正在喪失活力，因為在他看來，當整個社會變得越來越復雜的時候，也就意味著有更臃腫的機構和組織、更多的信息汙染、更低的辦事效率，也意味著有更加令人睏惑的各種選擇。

比如他曾經批評比爾·蓋茨有關智能傢居的論調，認為當更多更新的技術被應用在傢庭生活中時，我們正在失去享受單一生活的樂趣，正在失去享受産品單一性能的快樂。麥爾舉例說：“當一個手機具備通話功能、攝像功能、文件處理和辦公功能、投影功能時，實際上手機正在變得越來越難以操作，而且這個手機的所有性能都在退化，因為我們最終會發現自己依然需要購買專業的攝像機、依然需要用來辦公的專業的電腦、依然需要專業的投影儀。”

復雜化往往無法從根源上解決問題，而是暫時讓這個問題受到壓製，然後以更加復雜的形態齣現。而事實上，我們在工業時代的知識積纍都是傾嚮於製造越來越多的復雜性。

一方麵是因為我們習慣性地認為更多的、更復雜的往往意味著更好的，而且我們經常會將“復雜”或者“更多”作為解決問題的方法。比如當道路變得擁擠時，我們首先想到的就是修建更多的道路，擴展自己的交通網絡；當社會犯罪率不斷升高時，我們會選擇修建更多的監獄；當發現自己難以解釋清楚時，我們會使用更多更豐富的話語。可是一旦修瞭路，我們會發現交通變得更加擁擠，所以會接著修路；一旦修建瞭監獄，會發現犯罪率還在上升，所以還需要更多的監獄；一旦說瞭更多的話，會發現越來越解釋不清，因此隻能不斷地說更多的話解釋。

很顯然，更多的、更復雜的東西往往會帶來衰退效應，最終我們會發現，我們在追求復雜化的每一步道路上都在迫使自己陷入惡性循環之中。事實上，最明顯的例子莫過於我們日常所用的手機，這幾乎也麵臨著同樣尷尬的現象，隨著各個品牌智能機的銷售額下降，很多手機製造商不得不添加更多的新功能，但新功能添加後，廠商就會發現大傢的興趣並未得到滿足，市場在接受暫時的鼓動之後，反而會繼續惡化，於是廠商不得不被迫追加成本研製新功能。而事實上，這些智能化的手機中，至少有50%的功能是一般人不常用或者根本用不到的。

我們試圖獲得新技術來簡化操作流程，但實際上並沒有帶來太多的好處，就像手機和電腦，抑或者其他電子産品一樣，在提倡“一鍵功能”的前提下，越來越多的人對於新事物感到不適應，就像很多中年人、老人對於智能機的抵觸一樣，那些看起來操作更加簡化的産品實際上讓一切變得更加復雜，更加讓人難以理解。

在多數情況下，對於新的産品，新的解決問題的方式，我們通常都會製造一個非常令人恐怖的詞語——“更多”。而這幾乎對我們的生活造成很嚴重的後果，如果說復雜性正在摧毀我們的生活，這個理論也可以說是完全成立的，事實上，我們的工作、生活的確正變得越來越復雜，所麵臨的壓力越來越大，而我們所做的那一切都在讓情況變得更加糟糕。

不單是技術革新、交通變革、方法改進、體製革新，就連人際交往也因為日益復雜而變得越來越脆弱，多數人都有這樣的感觸，自己不再能夠像過去一樣自由輕鬆地處理自己與他人之間的關係。如果將現在和過去十年進行對比，就會發現多數人在人際交往中麵臨的尷尬——我們會發現自己認識的人越來越多，與人交往的經驗和技巧不斷增多，人脈網絡也不斷豐富和復雜化，但真正的朋友反而少瞭，我們幾乎找不到可以信任的人，幾乎時刻都處在一個社會的孤島上，盡管我們復雜的人脈已經延伸到社會各個角落。

在整個交際網絡中，大傢正變得越來越冷漠，所維係的那些感情和關係正變得越來越脆弱，而這恰恰是我們追求更加復雜社會關係、人際關係所要付齣的一個代價。我的祖母常常會說在二十年前，她可以和所有的鄰居能夠快樂地聊天，他們是麥肯、硃迪、巴恩斯、摩根、阿加西、弗萊、庫爾德[“·”？]約維奇、阿迪亞、艾哈邁迪·紮維爾等。至今，祖母仍舊能夠清晰地記住這些名字。盡管其中一些人都是外國移民，一些還來自阿富汗和中東，但這些都是很好的鄰居、很好的人，祖母樂於與他們一起分享火雞，會在每周周末舉辦簡單的燒烤宴會，那時候他們不需要太多的客套話就能聊得很開心。

但現在，她已經很少齣門瞭，新的報紙投送員並不願意和她多說一句話，附近加油站的小夥子也變得不那麼愛搭理人，超市的銷售員盡管總是衝她微笑，但常常叫錯祖母的名字。在很多時候，祖母都覺得周圍都是陌生人，鄰居們都是非常能言善辯的人，他們都有很好的修養，都有非常不錯的交談能力，有一些年輕的甚至給祖母留瞭電話號碼和Facebook的賬號，可是祖母承認她不再像以前那樣能夠找到那種“我們是鄰居”的感覺瞭。他們過於正式，過於拘謹，使用太多的技巧，習慣於用社交軟件解決問題，分享自己的樂趣，而且拒絕說方言；他們總是會在談話中更多地談論工作、股票以及各類投資，還喜歡談論祖母的健康，而不是像朋友一樣坐在一起談論她新打理的草坪和最近觀看的電視節目。

她認識瞭更多的人，掌握瞭更多的交際技巧，也瞭解瞭各種復雜的社會關係，但也失去瞭朋友，失去瞭那些值得信賴的人。祖母身上所遭遇的那一切都在印證整個社會在日益復雜的體製下變得越來越脆弱的事實，而且這幾乎是一個難以逆轉的趨勢。

無論如何，當我們癡迷於復雜的東西、復雜的因素時，生活隻會變得更加糟糕，這一點幾乎毋庸置疑，而更為簡單的生活方式、更為簡單的追求，的確應該成為我們尋求新機會的一個立足點和起點。

2.清晰的方嚮是從灰色中脫穎而齣的

任正非說：“一個領導人重要的素質是方嚮、節奏。他的水平就是閤適的灰度。堅定不移的正確方嚮來自灰度、妥協與寬容。清晰方嚮是在混沌中産生的，是從灰色中脫穎而齣，方嚮是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。”

事實上，灰度管理體現瞭任正非對於領導力的一種界定，換言之，對領導力的界定，就是“如何尋找到閤適的灰度”。畢竟領導力最核心的一個含義就是：領導者如何去影響他人來追隨、通過激發追隨者的行為來達到想要實現的組織目標。從另一方麵來說，所謂的灰度就是一個尺度問題，任正非希望通過閤適地掌握這個尺度，將各種影響組織發展的要素結閤起來，並形成一個相對和諧、穩定的狀態，所以任正非一直都在強調：“這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”

灰度管理的提齣包含瞭三層意思，首先是為瞭解決組織間的矛盾衝突；其次，在處理這種衝突性關係當中，管理者要有一個明確的目標、原則與底綫，灰度管理的最終目標是圍繞著共贏、共識這樣的原則來實現的；第三，領導者需要有相當高明的管理技巧來把握好處理的策略、手段、尺度。

而灰度管理也為任正非管理華為提供瞭一種更為穩妥、更具效率的方法，為解決內部衝突提供瞭新的思路。對於任正非而言，企業中包含著非常復雜的人際關係，在一個組織內部，領導者要去影響、去促進、去激發組織當中的個體來追隨自己並實現整個組織的目標，就需要協調好不同部門之間、不同利益團體之間、不同階層之間的關係，一定程度上的協調、妥協和協同就顯得很有必要。

在1999年之後，華為逐步進入瞭平穩的發展階段，那個時候，華為公司的員工不斷增多，部門結構也趨於穩定，企業形成瞭基本的經濟模式。不過企業的發展也暴露齣瞭粗放型管理模式的落伍，更高效、更科學的管理模式已經成為新的需求，這個時候，對於管理模式的改革已經被提上議事日程，任正非決定讓華為的管理更加細化，更加有人文色彩。

比如華為的乾部，正日趨年輕化，他們都處於血氣方剛的年紀，乾勁衝天，不大懂得必要的妥協，也不知道如何去協調好工作與人際交往的關係，這種直來直往的個性，往往會給工作帶來較大的阻力。因此任正非一直強調妥協和寬容，希望能夠以一種相對包容的心態來緩解分歧、衝突和對抗。他要求管理者要收斂起對人對事的浮躁情緒，不能盲目衝動行事，而應該多一些理解和體諒。無論是在經營上還是內部人員管理中，都要掌握灰色管理的方法，不能過於理性地做齣判斷，一些上綱上綫式的極端管理，往往會令公司的管理陷入僵局。

眾所周知，任正非是一個非常低調務實的人，並不喜歡過多地齣現在媒體的鏡頭當中來，也不喜歡高調展示自我。不僅如此，他還要求底下的人也要保持低調的品質。不過對於華為消費者BG CEO餘承東而言，似乎並不擔心自己的高談闊論，

餘承東自從2010年開始齣任華為消費者BG CEO以來，行事高調，屢有驚人之語。往往在華為內外掀起軒然大波。一度還齣現過被禁言的風波，他也差點因此而下課。可無論公司內部齣現瞭多少非議，任正非始終以包容的心態看待這個能力齣眾的男人，並提綱挈領的說過這樣一句話：“允許異見，就是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多。”他覺得既然需要餘承東的能力，那麼就要適當尊重他的個性，如果凡事都用道德製度去審判，那麼就可能導緻很多人纔的流失。

對於個人的處理是這樣，對於組織內部的改革以及利益衝突，任正非更是堅持灰度管理的原則。華為的每一次改革，每一次調整，每一次新老更替，都會引起相關利益團體的衝突，在麵對這些問題時，他的策略就是保持中庸，用灰度理論來協調好各方的利益，避免直接偏嚮任何一方。

如果從大的商業情境中來說，企業不可能是一個孤立存在的組織，它同樣需要依靠與外界組織進行互動來維持自身的運營和發展，因此灰度管理實際上也包含瞭華為公司與外界其他公司之間的妥協和協調。也就是說，華為公司需要除瞭要把握各種復雜要素之間的關係，同時也需要根據情境、時間、條件、各種各樣的情境因素，來選擇最閤適的策略與手段，以便實現理想的戰略目標。

這些年，無論是內部的經營管理，還是外部的閤作與競爭，華為公司都把握瞭一個非常精準的尺度。這些管理模式、管理方法的改良，實際上也為其他企業提供瞭一種思路：在解決矛盾衝突的時候，不能過度保持理性，不能以是非黑白來衡量對錯，任何事物都有不同的麵，隻有將不同的麵組閤起來，模糊原有的界限，保持一個相對安全的灰色地帶，這樣纔能夠安全有效地解決問題。

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