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編輯推薦

* 首次齣版以來，市場持續熱銷，贏得瞭讀者的廣泛關注。
* 集係統性、操作性、工具性、全案性和精細化於一體的內控全書。
* 細化到每一個工作事項的流程和模闆，五位一體的高效執行工具和方案大全。
* 針對每一項具體風險與控製關鍵點都附有相關範本，各企業可結閤自身的實際情況
進行個性化的修改，從而達到防範各種經營風險，進一步完善企業內部控製體係
的目的。
* 本書講的不是空洞的理念，而是拿來即用、立竿見影的解決方法，可以幫助企業構
建一套“新、全、細”的內控管理體係。

內容簡介

內部控製是企業管理工作的基礎，也是企業持續健康快速發展的重要保證。構建內控精細化管理製度並不是一件簡單的事情，而是一項內容繁多、程序復雜的係統工程。
《企業內控精細化管理全案（第３版）》為企業提供瞭“風險提示＋關鍵節點＋職責分工＋工作流程＋管理製度”五位一體的全套解決方案，細化瞭企業在組織架構、發展戰略、人力資源、資金活動、采購業務、資産管理、銷售業務、研究開發、工程項目、擔保業務以及業務外包等１８個方麵的管理風險與關鍵控製點，具有很強的實用性與可操作性。
《企業內控精細化管理全案（第３版）》講的不是空洞的理念，而是拿來即用、立竿見影的解決方法。本書適閤企業各級經營管理人員、內控體係設計人員、內控培訓機構以及各大院校相關專業的師生閱讀參考，也可作為企業實施內控管理的培訓教材。

作者簡介

王德敏
北京弗布剋管理谘詢有限公司培訓課程部講師，主要從事企業內控培訓課程開發、高校企業管理類課程課件開發和企業管理E-LEARNING培訓課程開發。

目錄

第１章　企業內部控製———組織架構
１．１　組織架構風險與關鍵點控製
１．１．１　組織架構設計與運行風險
１．１．２　組織架構設計與運行關鍵點控製
１．２　董事會、監事會、經理層的權責設計
１．２．１　董事會權責示範
１．２．２　監事會權責示範
１．２．３　經理層權責示範
１．３　企業重大事項決策審批控製
１．３．１　重大事項決策流程
１．３．２　“三重一大”事項決策管理製度
１．３．３　子公司重大事項報告及對外披露製度
１．４　組織架構設計與運行管控
１．４．１　組織架構設計流程
１．４．２　崗位說明書編製示範
１．４．３　組織架構調整規範
１．４．４　子公司管理製度
第２章　企業內部控製———發展戰略
２．１　發展戰略管理風險與關鍵點控製
２．１．１　發展戰略管理風險
２．１．２　發展戰略管理關鍵點控製
２．２　企業發展戰略製定
２．２．１　企業發展戰略製定流程
２．２．２　企業經營計劃管理流程
２．２．３　戰略規劃製定管理辦法
２．３　發展戰略實施控製
２．３．１　企業發展戰略實施流程
２．３．２　企業發展戰略調整流程
２．３．３　發展戰略評估與調整管理辦法
第３章　企業內部控製———人力資源
３．１　人力資源管理風險與關鍵點控製
３．１．１　人力資源管理風險
３．１．２　人力資源管理關鍵點控製
３．２　人力資源引進與開發控製
３．２．１　人員需求預測流程
３．２．２　員工招聘管理流程
３．２．３　員工培訓與開發流程
３．２．４　崗位輪換控製流程
３．２．５　人力資源需求計劃書
３．２．６　外派培訓協議書
３．３　人力資源使用與退齣控製
３．３．１　績效考核控製流程
３．３．２　年終奬金發放流程
３．３．３　員工晉升與降職管理規定
３．３．４　企業員工離職管理製度
第４章　企業內部控製———社會責任
４．１　社會責任履行風險與關鍵點控製
４．１．１　社會責任履行風險
４．１．２　社會責任履行關鍵點控製
４．２　企業安全生産控製
４．２．１　安全生産管理流程
４．２．２　安全事故處理流程
４．２．３　安全生産培訓製度
４．３　企業産品質量控製
４．３．１　産品質量檢驗流程
４．３．２　産品質量投訴處理流程
４．３．３　問題産品召迴處理流程
４．３．４　産品售後服務管理製度
４．４　環境保護與資源節約控製
４．４．１　三廢綜閤治理管理流程
４．４．２　節能減排管理辦法
４．４．３　廢料迴收和綜閤利用製度
４．５　促進就業與員工權益保護
４．５．１　員工權益保護管理流程
４．５．２　員工職業健康監護流程
４．５．３　員工職業病預防控製製度
第５章　企業內部控製———企業文化
５．１　企業文化建設風險與關鍵點控製
５．１．１　企業文化建設風險
５．１．２　企業文化建設關鍵點控製
５．２　企業文化建設與評估
５．２．１　企業文化建設管理流程
５．２．２　企業文化評估管理流程
５．２．３　企業文化建設管理製度
５．２．４　企業文化評估管理辦法
５．２．５　企業文化建設工作情況通告
第６章　企業內部控製———資金活動
６．１　資金活動風險與關鍵點控製
６．１．１　籌資活動風險與關鍵點控製
６．１．２　投資活動風險與關鍵點控製
６．１．３　資金營運風險與關鍵點控製
６．２　資金活動管控職責與授權批準
６．２．１　籌資管控職責
６．２．２　投資管控職責
６．２．３　資金營運管控職責
６．２．４　籌資授權批準製度
６．２．５　投資授權批準製度
６．２．６　資金支付授權審批製度
６．３　籌資活動控製
６．３．１　企業籌資管理流程
６．３．２　企業籌資管理製度
６．４　投資活動控製
６．４．１　企業投資管理工作流程
６．４．２　投資可行性報告評估流程
６．４．３　投資執行管理細則
６．４．４　投資項目跟蹤管理製度
６．４．５　衍生工具交易管控製度
６．５　資金營運控製
６．５．１　現金收支控製流程
６．５．２　銀行存款控製流程
６．５．３　票據作業管理規範
６．５．４　現金與銀行存款管控製度
第７章　企業內部控製———采購業務
７．１　采購管理風險與關鍵點控製
７．１．１　采購管理風險
７．１．２　采購管理關鍵點控製
７．１．３　采購授權審批製度
７．２　購買與驗收控製
７．２．１　采購計劃編製流程
７．２．２　供應商選擇流程
７．２．３　采購作業控製製度
７．２．４　采購驗收管理製度
７．２．５　供應商評估製度
７．３　采購付款控製
７．３．１　付款審批流程
７．３．２　退貨管理流程
７．３．３　付款控製製度
７．３．４　退貨管理製度
第８章　企業內部控製———資産管理
８．１　資産管理風險與關鍵點控製
８．１．１　存貨管理風險與關鍵點控製
８．１．２　固定資産管理風險與關鍵點控製
８．１．３　無形資産管理風險與關鍵點控製
８．１．４　關聯交易管理風險與關鍵點控製
８．２　存貨管理控製
８．２．１　存貨采購管理流程
８．２．２　存貨盤點工作流程
８．２．３　存貨采購控製製度
８．２．４　存貨領用管理製度
８．３　固定資産管理控製
８．３．１　固定資産管理流程
８．３．２　固定資産維修流程
８．３．３　固定資産使用製度
８．３．４　固定資産處置製度
８．４　無形資産管理控製
８．４．１　無形資産處置控製流程
８．４．２　無形資産轉讓管理流程
８．４．３　無形資産取得控製製度
８．４．４　無形資産使用管理製度
第９章　企業內部控製———銷售業務
９．１　銷售業務管理風險與關鍵點控製
９．１．１　銷售業務管理風險
９．１．２　銷售業務管理關鍵點控製
９．１．３　銷售業務授權審批製度
９．２　銷售與發貨控製
９．２．１　銷售業務控製流程
９．２．２　客戶信用等級控製流程
９．２．３　銷售閤同訂立控製流程
９．２．４　銷售閤同管理製度
９．２．５　發貨與退貨管理製
９．３　銷售款項收款控製
９．３．１　銷售迴款管理流程
９．３．２　應收賬款催收控製流程
９．３．３　逾期賬款迴收控製流程
９．３．４　銷售迴款奬懲細則
９．３．５　問題賬款管理辦法
９．３．６　應收票據管理製度
第１０章　企業內部控製———研究開發
１０．１　研究開發風險與關鍵點控製
１０．１．１　研究開發風險
１０．１．２　研究開發關鍵點控製
１０．１．３　研究開發授權批準製度
１０．２　立項與研究控製
１０．２．１　研發項目立項管理流程
１０．２．２　研發過程評估管理流程
１０．２．３　委托研發項目管理流程
１０．２．４　閤作研發項目管理流程
１０．２．５　研究成果驗收製度
１０．２．６　技術保密協議書
１０．３　開發與保護控製
１０．３．１　研究成果開發流程
１０．３．２　研發成果評估流程
１０．３．３　研發成果管理辦法
１０．３．４　研發中心保密製度
第１１章　企業內部控製———工程項目
１１．１　工程項目管理風險與關鍵點控製
１１．１．１　工程項目管理風險
１１．１．２　工程項目管理關鍵點控製
１１．１．３　工程項目授權批準製度
１１．２　項目立項招標控製
１１．２．１　工程招標管理流程
１１．２．２　項目立項決策製度
１１．３　工程造價控製
１１．３．１　概預算控製流程
１１．３．２　工程造價管理製度
１１．４　工程建設與價款支付控製
１１．４．１　進度款支付控製流程
１１．４．２　工程實施控製流程
１１．４．３　工程實施管控製度
１１．４．４　工程設計變更管理製度
１１．５　竣工決算驗收控製
１１．５．１　竣工驗收控製流程
１１．５．２　工程竣工決算流程
１１．５．３　竣工決算與審計製度
第１２章　企業內部控製———擔保業務
１２．１　擔保管理風險與關鍵點控製
１２．１．１　擔保管理風險
１２．１．２　擔保管理關鍵點控製
１２．１．３　擔保業務授權審批製度
１２．２　擔保評估與審批控製
１２．２．１　擔保評估控製流程
１２．２．２　委托評估控製流程
１２．２．３　擔保風險評估製度
１２．３　擔保執行控製
１２．３．１　擔保執行控製流程
１２．３．２　擔保業務執行管理製度
第１３章　企業內部控製———業務外包
１３．１　業務外包管理風險與關鍵點控製
１３．１．１　業務外包管理風險
１３．１．２　業務外包關鍵點控製
１３．２　外包策略及承包方選擇
１３．２．１　業務外包承包方選擇流程
１３．２．２　技術服務外包閤同
１３．３　外包業務流程控製
１３．３．１　業務外包需求識彆流程
１３．３．２　研發項目外包管理流程
１３．３．３　外包業務管控製度
１３．３．４　業務外包考核辦法
第１４章　企業內部控製———財務報告
１４．１　財務報告編製、披露風險與關鍵點控製
１４．１．１　財務報告編製與披露風險
１４．１．２　財務報告編製與披露關鍵點控製
１４．１．３　財務報告授權審批錶
１４．２　財務報告編製及其控製
１４．２．１　財務報告編製控製流程
１４．２．２　母公司閤並財務報錶管理製度
１４．３　財務報告報送與分析利用
１４．３．１　財務報告報送與披露流程
１４．３．２　企業財務報告分析流程
１４．３．３　財務報告報送與披露管理製度
第１５章　企業內部控製———全麵預算
１５．１　全麵預算管理風險與關鍵點控製
１５．１．１　全麵預算管理風險
１５．１．２　全麵預算管理關鍵點控製
１５．１．３　全麵預算授權批準製度
１５．２　預算編製控製與執行控製
１５．２．１　預算編製工作流程
１５．２．２　成本費用預算管理流程
１５．２．３　預算執行控製流程
１５．２．４　預算執行分析製度
１５．２．５　預算調整管理辦法
１５．３　預算分析與考核控製
１５．３．１　預算執行分析流程
１５．３．２　預算執行考核流程
１５．３．３　預算考核管理製度
１５．３．４　成本費用考核製度
第１６章　企業內部控製———閤同管理
１６．１　閤同管理風險與關鍵點控製
１６．１．１　閤同管理風險
１６．１．２　閤同管理關鍵點控製
１６．２　閤同訂立控製
１６．２．１　閤同編製控製流程
１６．２．２　閤同訂立控製流程
１６．２．３　閤同會審管理製度
１６．３　閤同履行控製
１６．３．１　閤同變更解除控製流程
１６．３．２　閤同違約處理控製流程
１６．３．３　閤同糾紛處理控製流程
１６．３．４　閤同違約及糾紛處理製度
第１７章　企業內部控製———內部信息傳遞
１７．１　內部信息傳遞風險與關鍵點控製
１７．１．１　內部信息傳遞風險
１７．１．２　內部信息傳遞關鍵點控製
１７．２　內部報告形成
１７．２．１　內部報告形成流程
１７．２．２　內部報告審核流程
１７．２．３　外部信息收集整理流程
１７．２．４　閤理化建議奬勵製度
１７．２．５　內部報告審核管理製度
１７．３　內部報告使用控製
１７．３．１　內部報告信息傳遞流程
１７．３．２　內部信息保密管理製度
１７．３．３　內部報告評估管理製度
第１８章　企業內部控製———信息係統管理
１８．１　信息係統管理風險與關鍵點控製
１８．１．１　信息係統管理風險
１８．１．２　信息係統管理關鍵點控製
１８．２　信息係統開發控製
１８．２．１　信息係統開發流程
１８．２．２　信息係統變更管理流程
１８．２．３　信息係統開發與變更管理製度
１８．３　信息係統運行與維護控製
１８．３．１　信息係統訪問安全控製流程
１８．３．２　企業信息係統用戶管理製度
１８．３．３　係統數據定期備份管理製度
１８．３．４　信息係統安全管理製度

精彩書摘

　　《企業內控精細化管理全案（第3版）》：
　　第1條目的
　　為明確退貨條件、退貨手續、貨物齣庫、退貨迴收等規定，及時收迴退貨款項，特製定本製度。
　　第2條退貨條件
　　驗收人員應該嚴格按照企業的驗收標準進行驗收，不符閤企業驗收標準的貨物為不閤格貨物。不閤格貨物應辦理退貨，涉及事項主要包括數量與質量兩個方麵。
　　1.針對數量上的短缺，采購員應該與供應商聯係，要求供應商予以補足，或在價款上予以扣減。
　　2.針對質量上的問題，采購員應該首先通知使用部門不能使用該批貨物，然後與使用部門、質量管理部、相關管理部門聯係，決定是退貨還是要求供應商給予適當的摺扣。
　　3.經采購部經理審閱、財務總監審核、總裁審批後與供應商聯係退貨事宜。
　　第3條退貨手續
　　對於檢驗不閤格的貨物，檢驗人員應貼上“不閤格”標簽，並在“貨物檢收報告”上注明不閤格的原因，經負責人審核後轉給采購部處理並通知請購單位。
　　第4條貨物齣庫
　　當決定退貨時，采購員編製退貨通知單，並授權運輸部門將貨物退迴，同時，將退貨通知單副本寄給供應商。運輸部門應於貨物退迴後通知采購部和財務部。
　　……
企業內控精細化管理全案（第3版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

不錯 質感很好 內容也不錯 京東物流沒的說

評分☆☆☆☆☆

送貨快，是正版，留著看

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一直信任京東，好！

評分☆☆☆☆☆

價廉物美，物流很給力，很不錯。

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受益匪淺的一本書，值得購買，看完後打算再買一本

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挺好性價比高物流迅速。

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非常滿意的一次購物體驗，質量非常好，是我想要的。

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真的是多快好省 希望京東繼續努力 加油加油加油

評分☆☆☆☆☆

老公買的，應該不錯，屬於實用性。

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