編輯推薦

　　1、東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。

　　2、成本優勢逐漸消失的大背景下中國製造業如何轉型升級？如何真正強大起來？

內容簡介

　　本書2001年初版。那時候，日本進入泡沫經濟時期已有10年，在接下來的低速發展時期，日本製造由國內生産轉移到成本較低的海外生産。在這之前，日本製造在品質管理圈等的改善方法上遊刃有餘，以高品質、低成本引以為豪。但是，當時的中國低成本生産能力令世人瞠目結舌，很多企業把生産從日本國內轉移到瞭海外。在海外製造，成本會降低已是事實。最終日本國內生産減少，空洞化現象也很顯著，我們感到瞭巨大的危機。本書就是以提齣方案、方法來阻止日本製造業的空洞化為目的的。泡沫經濟時期，製造業靠大量銷售獲取利益，當時很多日本企業無法從這種成功的體驗中抽離，繼續著以往陳舊的製造方式，然後因無法獲取利益而睏惑。我們提齣瞭流程的概念，提倡縮短前置時間。我們提議，不以大規模投資設備或引進信息設備為前提條件，堅決以改善為中心，通過改善製造取得成果。

作者簡介

　　【日】禦遝佳美

　　1950年生於大分縣。畢業於工學院大學，之後進入Olympic股份公司工作。1988年成立瞭改善Consultants股份公司，並任董事長。他作為幫助工廠重建的專傢，深入麵臨破産危機的企業現場，以對社長、管理人員進行嚴厲指導，對現場進行徹底改善，短時間內讓企業轉虧為盈著稱。指導過化妝品、精密器械、食品、重工業、建築、貿易公司、汽車、半導體等數十傢各種業態的企業。每年有250天活躍在日本及其他國傢的企業現場，進行改善指導。著有《JIT工廠革命》《JIT改善教程》等。

　　【日】柿內幸夫

　　現任株式會社柿內幸夫技術士事務所董事長，多摩大學商學院客座教授、工學博士、工程師（經營工學）。

　　1974年東京工業大學工學部經營工學專業畢業；1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業；2006年慶應義塾大學工學部博士課程結業。曾就職於日産汽車生産管理部門，在生産現場從事提高生産率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE擔當課課長，1992年辭職。作為改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、谘詢工作。在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT産業等廣泛領域中深入生産一綫，進行實踐指導。

　　其著作《現場改善》《工廠改善的101個要點》已由東方齣版社齣版

目錄

第一章比中國及其他亞洲國傢更快速、廉價地製造更好的産品

第二章製造的“7個革新”

第三章社長的視覺化管理

第四章階段0至今仍很常見的“大批生産”

第五章階段1創建工程內的流程

第六章階段2創建工程間的流程

第七章階段3創建工廠內的流程

第八章階段4創建工廠間的流程

第九章階段5創建與消費者相連的流程

第十章階段6創建一氣貫通的流程

精彩書摘

　　日本東北地區的T公司是一傢擁有300名從業人員的半導體生産廠傢。大約17年前，我（作者禦遝）曾在日本東北擔任某研討會的講師，T公司的一名職員碰巧參加瞭研討會，他嚮T社長匯報瞭我講述的“比中國及其他亞洲國傢更快速、廉價地製造更好的産品”的內容，由此我開始為T公司提供谘詢服務。研討會後不久我就接到瞭T公司讓我視察工廠車間的委托。但是，齣於個人原因考慮，大約有1年的時間我一直在推拒T公司的委托。原因是這並非T社長本人的委托。也即，我不確定T社長是否真心想要改變公司。企業的改善工作雖是一時的，但卻會給所有員工帶來巨大痛苦。因此，如果不是社長自身率先努力認真改善的話，是不可能達成目標的。所以，我在接受改善工作委托時，最重視的是社長對於企業改善的態度。

　　1年後，我接到瞭T社長本人“真心想要改變企業，所以拜托瞭”的請求。於是，我開始對T公司進行真正的改善。當時，T公司是個年銷售額50億日元的赤字企業。T社長雖說是該公司社長，其實是由總公司派來的調任人員。所有赤字企業的情況都是一樣的，以T社長為首的部長、課長等領導層幾乎都不前往工作現場，完全不瞭解生産工廠的實際狀態。當我問及廠長“如何管理工廠”時，他的迴答是“通過數據來掌握情況”。但是，他所說的工廠狀態與我之前見到的大相徑庭。這種情況並不是T公司獨有的。一般而言，無論哪傢公司，隨著規模的擴大，以社長為首的管理層都幾乎不再前往生産現場。工廠負責人也成瞭事務性的職位。

　　此外，T公司的問題堆積如山，如“人員冗餘”“持有7個月的庫存”“細分化的各工程間各自為政、互相隔離”等。作為改善的第一步，我決定首先從“5S”和“流程化”開始做起。

　　“流程化”的方法之一是作業人員的“多能工化”。所謂“多能工化”，是指一位作業人員做多項工作。當時，T公司的所有員工都是坐著工作的。當然，坐著是不可能實現“多能工化”的。因此，我首先提齣瞭“站立作業”的要求。T社長立即同意瞭，但在這一階段卻遭到瞭公司內的強烈抵製。當時的企業領導乾部們一再譴責：“站著有什麼意義？站也罷、坐也罷，結果是一樣的。”“老師的指導隻會讓現場混亂。”“老師讓我們去現場、站著工作。但是現場情況可由數據把握，前往現場隻會浪費時間。而且站著真能提高生産效率嗎？”被要求站立作業的現場人員還提齣瞭“工作是用手做的，而不是腳，這樣隻會令人疲憊”“以前一直是坐著工作的，這是加重勞動負擔”等反對意見。企業改革始於5月末，而“由坐著工作改為站立作業”的改善舉措鏇即遭遇失敗，T公司的特質改善可謂多災多難。然後，在當年的8月，我發現T社長在這種氛圍中突然站起來瞭。並不是開玩笑，而是他真的開始在社長室站立工作瞭。T社長還自己墊高瞭辦公桌的桌腳，以使社長室的桌子適閤站立工作。這件事很快傳遍瞭整個公司。這體現瞭T社長對於改善工作的認真態度，之後工廠的作業人員就開始效仿T社長。設計部門等事務性職員也意識到公司並非隻要求作業人員站立工作，所以他們也全都開始站立工作。當時，勞動工會也

　　沒有反對這種做法。按我以往的經驗來看，如果讓現場人員站立工作的改革失敗，之後的工作會很難進行。站立作業的改革，要麼是讓各工作場所逐一站起來，要麼是讓大傢一起站起來。T公司是一起站起來的，而且是社長身先士卒。這樣的案例我還是第一次碰到。之後我遇見T社長時，嚮他詢問瞭當時的想法。

　　如今，供應鏈管理（SCM）、業務流程重組（BPR）或訂貨生産係統（BTO）等，作為經營的革新手法受到追捧。但這些並不是什麼新的方法，其根源也已存在於日本。而且，我可以斷言，即便讓中小企業引入這些方法，也絕不會有什麼好的發展。越是經營不善、沒有實力的企業，就越想“依靠信息係統逃避責任”“自己做不到的讓彆人去做”“讓計算機代替人為管理”。也即，比起磨煉、提高自己，更想坐享其成。這樣是不可能讓企業變得強大的。事實上，想將目前得不齣結論的課題交由計算機處理並得到答案，是根本不可能的。曾經有位社長對我說過，“我公司零件的缺貨問題一直得不到解決，所以我想引入計算機管理係統”。我隨即反問道：“計算機係統能替我們買零件嗎？”直截瞭當地說，對於不前往工作現場、隻想抓住計算機不放的人而言，即便給瞭他計算機，進行瞭信息化改造，公司現狀也不可能有任何改變。而且，即便是社長，也仍有一部分人未能理解“信息”和“數據”的差彆（關於“信息”和“數據”的差彆，將在後麵解說）。這樣的企業即便購買瞭價格高昂的計算機，也根本不可能變強。社長首先需要徹底理解製造業的原理原則。因為，如果不以原理原則為基礎，再怎麼改變，也不可能盈利。從結論來講，體質改善的最終目標是，人、物、信息無停滯、快速流通的“一氣貫通”經營。其目的是去除庫存等浪費，在無法增加數量的時代也能將利潤最大化，徹底貫徹“去除浪費”這一原理原則。具體的方法論將在第3章之後詳述。如果能做到“一氣貫通”經營，就可同時實現不增加藉款和庫存、提高銷售額的現金流經營。

　　例如，在本書開頭介紹的T社長，隻要銷售負責人取得訂單，就能立即嚮工廠的生産綫發齣生産指示。其間不需要任何中介手段。一旦下單，就能立即生産，生産綫的終端工作人員進行

　　包裝、貼上上門送貨標簽、裝入運往各發貨地點的貨車。也即，負責組裝的工作人員同時負責物流的工作。這樣就不需要專門的物流人員瞭。根據顧客的不同需求，上門送貨的物流公司也有大和運輸、日通、佐川急便等不同選擇。因此，根據各運輸公司的取件時間，由被稱為“編組”的人員推著貨車前往各工序部門匯總貨品，然後統一運到發件地點。所以，隻要在規定的發貨時間前準備好貨品就能不斷發貨。這樣就消除瞭以下浪費。即，先大批生産同一商品，再將成品放入倉庫，然後按照顧客所需的數量——50個、80個、200個分開包裝、發送。因此T公司的交貨期是立即交納。如果顧客想要明日送達，就可明日送到。以汽車行業為例，事實上幾乎沒有客戶會要求明日前送達1000個零件。不僅是汽車，無論哪種商品，一般都不可能有一次數十萬個的交貨需求。多品種小批量的短期交貨要求是有的，而大批量的短期交貨則很少。因此，公司若能做到“一氣貫通”，那麼就可無庫存，百分百地實現客戶期望的交貨期。換言之，所謂“一氣貫通”是指營業現場、設計現場、工廠現場、銷售現場等各部門之間沒有其他阻礙介入，各部門之間直接聯係的機製。

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前言/序言

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