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從管人、管事到管心！會帶人就是讓員工完全融入團隊！

本書作者大衛·羅蘭德是世界500強高管和企業首席執行官的培訓師，本書根據其從業三十餘年經驗寫就，實用性和操作性極強，讓你快速打造屬於自己的鐵血團隊！

這是每一位創業新手、高級管理人員、項目經理、團隊領導者和高管助手床頭或案頭的必備之書！

赫斯特報社前CEO鮑勃·但澤、美國西南航空公司CEO霍華德·帕特南、美國培訓與發展協會前主席愛德華·斯坎內爾等鼎力推薦！

精彩好書推薦：

內容簡介

《所謂管理好，就是會帶人》嚮我們展示瞭如何帶人，讓員工完全融入團隊，成為優秀的管理者。

作者集中探討三個方麵：首先是溝通交流。建立一個團隊，一個運作順利、效益很好的公司需要進行真誠的溝通交流；第二個是執行能力。書中介紹瞭五個方法和技巧，有助於你提升員工的執行力；第三個是實戰方法。作者分享一些解決方案，幫助你明確責任，製定奬勵措施，使員工們工作熱情高漲，以zui佳的工作狀態齊心協力完成任務，快速打造屬於自己的鐵血戰隊。

《所謂管理好，就是會帶人》基於作者大衛.羅蘭德30年商業經驗，信息量豐富，充滿啓發性。

作者簡介

大衛.羅蘭德

加利福尼亞州立大學金融專業的MBA。

三傢公司的創始人及首席執行官，美林證券公司的管理谘詢顧問，並作為美國空軍戰鬥機飛行員執行過208次戰鬥任務。

曾為安永會計師事務所培訓閤夥人，為霍尼韋爾公司培訓銷售團隊，並在國內外各行各業中培訓瞭數百名首席執行官及企業高管。作為職業演說人，他在北美、南美、美國中部和歐洲為世界500強公司、政府和中小型企業的做過培訓。

精彩書評

這是一本罕見而珍貴的書，作者本人就是一個鮮活的例子，成功的人生遠遠不止天賦和纔能。大衛不但自己踐行著管理的智慧，還在這本視角新穎的書中，與廣大讀者分享他的經驗。

——鮑勃.但澤，赫斯特報社前CEO，著名演講人

大衛·羅蘭德在他那豐富多彩的職業生涯中深切體會到溝通交流所具有的價值，特為廣大讀者製定瞭一個職場騰飛計劃，將整個過程分解成一個個具體可行的步驟，確保最後大功告成。

——霍華德.帕特南，美國西南航空公司CEO，演說傢

不要讓書名欺騙瞭你。這本可讀性很強的書以大量研究成功為依托，采用豐富的真實案例素材，對於任何一位有誌於提高溝通能力的人士而言，都極具指導實用價值。

——愛德華.斯坎內爾，美國培訓與發展協會前主席，國際培訓與發展組織聯閤會前執行主席

如果你聽從大衛的中肯建議，養成良好的新習慣……記住，其中一個良好的新習慣就是閱讀這本書——一遍又一遍地反復閱讀。

——瓊.古德曼，洛杉磯市政廳廳長

目錄

引言 會帶人就是讓員工完全融入團隊

第一部分 會帶人就是會溝通

01沒有信任，如何帶人？

02當好員工的“傢長”

03帶人如器，各取所長

04帶人先“帶心”，讓員工追隨你

05先定計劃再行動

第二部分 會帶人就是提高員工執行力

06帶人的目的在於“落地”

07會做事比會說話更重要

08員工沒有積極性？！

09恰當的激勵是高效管理的殺手鐧

10先掌控自己，再管理團隊

第三部分 實戰方法：快速打造屬於自己的鐵血戰隊

11你的團隊需要多元化

12不會授權，你就自己纍倒死

13人管人纍死人，製度管人一身輕

14帶人需要底綫，不行就換人

15你的員工為什麼會拋棄你

附錄一 有用資源

附錄二 調查問捲

參考書目

緻謝

關於作者

精彩書摘

沒有信任，如何帶人？

信任一定是贏得的。從根本上講，贏得信任的人是因為他們言行一緻，失去信任的人往往也是因為他們言行不一。這一點我可以從很多方麵加以說明。

如果你說會在早晨八點到達工作場所，但是直到八點半你纔露麵，你的行為就違背瞭你的諾言；如果你說會給某人打電話，但是你沒有，以後遇到事情時，人們就會猶豫是否要信任你；如果你說很關心某人，深切地錶達瞭你的關心並說想幫助他，但你從來沒有跟進過，你認為其他人會得齣什麼樣的結論？你作齣的任何承諾，如果沒有信守，都會使彆人對你的信任打摺扣。這似乎是很小的事情，但是其他人會注意並記住你的這些行為。人們嘴上可能不會說什麼，但是他們會記在心裏。

人們就是通過這樣的小事評價其他人的，甚至很多事我們自己認為微不足道。人們也會觀察你的行為細節，會因為你搖擺不定的眼神、油嘴滑舌的腔調，或者言行不一而認為你不值得信任。你是否值得信任的最終試金石就是你的行為，並不是因為你認識誰、你提到瞭誰，或是你有多聰明。

能力

無論是在個人生活還是在職場生活中，我所體驗的信任關係都無法同我在駕駛戰鬥機編隊飛行時所體驗的信任關係相提並論。當我反思自己在軍旅戰鬥生涯中的種種經曆時，我發現很多經驗非常實用，不僅可以直接應用到日常生活裏，也可以直接應用到商務場閤中。

美國空軍飛行員的資質考核十分苛刻。駕駛戰鬥機時，你不僅需要具備作為一名普通飛行員的所有資質，還需要精通飛行編隊。這意味著你與另一架飛機的間隔隻有幾英尺，有時需要貼地飛行，有時又需要高飛在雲端，有時還需要在美麗的藍天中翱翔。飛行編隊中始終會有一個領隊主機，其餘都是僚機。作為一名僚機駕駛員，你要始終跟隨主機，主機飛到哪裏，你就要跟到哪裏。

駕駛戰鬥機編隊飛行的兩個首要因素就是具備必要的能力和良好的判斷力。在戰鬥中，能力不足或者決斷力不強都會導緻機毀人亡。這不僅僅是你個人的死亡，還會導緻僚機飛行員的死亡。

結束飛行訓練時，我已經能夠精確地飛行瞭。我不斷地保持高度、前進方嚮和飛行速度。但是，若要成為一名優秀的戰鬥機飛行員，其要求遠遠超齣簡單的精確飛行。經曆過幾年的飛行生涯，參加瞭208次戰鬥任務之後，我纔具備瞭更好的判斷力和更強的能力，飛行技術也大勝從前。實際上，駕駛飛機的過程基本上是自動的，而擊中目標纔是我關注的焦點。飛機已經成為我身體的延伸部分。

在越南戰爭中，我的中隊損失瞭數名機組人員，以及數架飛機。我不止一次被指派去調查失事的飛機，然後嚮上級簡要匯報發生的事故情況，以避免我們其他機組人員再犯同樣的錯誤。但情況漸漸明朗,有些行為模式，無論好與壞，都已經成為飛行員的習慣。一些飛行員習慣計劃周密，還有一些飛行員比較愛冒險。遺憾的是，並不是所有飛行員都具備高超的飛行技術。

我收獲的最大經驗就是：通常情況下，並不是一個錯誤導緻你墜機或被擊落，而是同時發生的很多事情導緻瞭這樣的後果。可能是不利的天氣條件，你正在下滑的體力，或者溝通上的疏忽。如果隻是發動機齣現問題，通常是可以解決的。但是如果發動機問題與其他問題一並齣現，你就處在很大風險之中瞭，你可能會墜機；如果你飛到敵人的領地上空，還可能被擊落。

商務場閤同樣如此。對於商務人士來說，好消息就是你的性命不像在戰鬥中那樣隨時都有危險。我們來舉個簡單的例子。

高失業率、消費者缺乏信心或華盛頓特區的領導層陷入混亂，這些導緻瞭經濟不景氣。新條例導緻的空前的低利率又很難使你的客戶融資。你覺得壓力很大，準備休息一下。

你仔細琢磨正在螺鏇下滑的經濟，又多喝瞭一杯酒，很晚纔睡。第二天早晨慢悠悠地起床、洗漱、吃早餐。在去辦公室的路上，你很著急，因為你已經遲到瞭。於是在開車時你給某位同事發瞭條短信：“我還在路上。”

實際上，這樣的場景可能會讓人聯想到一張車票，一起交通事故，或者是交通堵塞。然而，底綫是你說過會在8點之前到達工作單位，現在已經是8點半瞭,你遲到瞭。你會如何處理這樣的小事呢？你會盡量帶著迷人的微笑走進辦公室嗎？你會說些什麼？你忽視瞭你已經遲到這一事實嗎？或許你很聰明，你拿你的車或是交通狀況開瞭一個玩笑？給齣一個誠摯的道歉怎麼樣？但是更重要的是，你可能已經製造瞭又一個復雜的問題。根本的問題是什麼？真正的問題呢？對於信任又發生瞭什麼呢？

當你在商界工作久瞭，尤其是像我一樣工作瞭幾十年，你就有機會觀察處於各種情況下的人，結果有好也有壞。這給瞭有經驗的人一個優勢，就是識彆各種典型模式的能力。接下來我會與你分享幾個這些年來我見過的典型模式，同我剛剛講過的上班遲到的故事有關。

不論是誰，總遲到就是有問題。很明顯，遲到這個習慣會毀掉彆人對你的信任。問題的根源可能與自我概念有關。有時，某些人會認為他們的時間比彆人的時間更寶貴。問題的根源也許同自我意識有關。然而更能說明問題的是此類行為如何與尊重他人相關聯。（我們會在第二章深入討論尊重這個話題。）

另一個問題可能是由於能力不足而無法做齣正確的決定。有些人試圖在有限的時間內做過多的事情，這通常被稱作“動力不足”。“動力不足”是一個與飛行有關的短語：當飛機飛行動力不足時，飛機就會墜落或失速，無論你多麼用力地嚮後拉動操縱杆試圖讓飛機爬升，動力就是不足以剋服重力和飛機阻力。正確的解決辦法是減少對操縱杆的壓力，壓低機頭，讓飛機在無上升壓力的情況下增速。這違背瞭自然本能，尤其是當你的飛機貼近或靠近地麵時。在商界中，當你動力不足時，你需要深呼吸，評估一下現實情況，減少承諾，放鬆操縱杆。如果你無法在規定時間內完成自己已經承諾的工作，彆人就會認為你不可靠。這就是你能力方麵的問題毀掉瞭彆人對你的信任。

良好的判斷力

知道如何運用良好的判斷力做齣決定是一項可以習得的技能。良好的判斷力是形成敏銳洞察力的必要因素。當你努力培養自己的洞察力時，多花一些時間與經驗豐富的人在一起會很有幫助。事實證明，經驗是無可替代的。

人們往往相信那些“既有人生閱曆，又有實戰經驗”的人，這也是美國的先驅們雇用偵察兵帶他們穿越印第安人保留區的原因。今天，商界的領導者們聘用導師及教練與那些從“快車道”升職的管理者共事，目的就是為瞭加速提升管理者的能力。增進瞭解會減少錯誤的發生，並且還為管理者們創造瞭集思廣益、嚮前輩討教的機會。指導、輔導與經驗相結閤能夠提升管理者的判斷力。

人人都會犯錯，但是在商界中，有些錯誤的代價極大，甚至可以毀掉一個公司的聲譽。然而錯誤也可以搖身一變，成為很好的學習工具。理想的公司文化應該是不排斥錯誤並能把錯誤轉換成學習的機會。如何在“從錯誤中學習”和“難以容忍由於能力不足而犯下的錯”這兩種對立的態度之間找到平衡點，需要具備良好的判斷力。

有針對性的訓練是幫助人們剋服行為缺點的一個很好途徑。從空軍退役後的某一年，我被介紹給瞭布茨·布斯比，他是一位前戰鬥機飛行員，也是一位退休的空軍中校。布茨比我早幾年參加越南戰爭。戰後，美國國防部委派他分析為什麼在朝鮮戰爭中我們的空軍錶現卓越，而在越南戰爭中，我們空軍的錶現每況愈下。

根據調研結果，布茨說服美國空軍組建一個入侵者中隊。該中隊的目的是針對敵軍所采用的戰術，為飛行員開展實際飛行訓練。你或許還記得《壯誌淩雲》這部電影。據布茨講，這部電影就是取材於他在內華達州內利斯空軍基地協助組建的入侵者中隊。但當電影劇本完成後，製片人沒能從美國空軍上將那裏獲得支持。製片人隨即撤迴瞭劇本，重新修改後又將劇本呈交給美國海軍，美國海軍非常欣賞這個劇本，並在拍攝過程中大力協助。這絕對是美國海軍的明智之舉——這是一部上乘的公關影片，並且對徵兵起到瞭積極的宣傳作用。

從後來在東南亞作戰的實際情況看，美國空軍空戰效果顯著。這種積極的結果直接歸因於美國空軍及海軍在各自的項目中提供的強化體驗式空戰訓練，這樣具有針對性的訓練在商界中同樣奏效。

霍尼韋爾公司幾年前在美國西部區域遭遇瞭銷售滑鐵盧，結果非常糟糕，他們隻完成瞭預計銷售額的70%。新任區域經理被派來扭轉該局麵。新任經理抵達奧蘭治縣不久後，我的一個銷售代錶碰巧拜訪瞭他，並邀請我加入他們的第二次會麵。我與這位新經理一見如故，他畢業於美國空軍學院，也曾是一名戰鬥機飛行員。

我們與他的銷售團隊一起工作瞭幾個月，訓練內容包括問題研討、學習課程手冊，我們還采用瞭磁帶錄音的形式強化參與者對基本原理的記憶。但培訓中最重要的部分是培訓師與銷售代錶一同走齣去進行電話推銷，幫助他們更好地做展示，對於他們的錶現給齣反饋意見。在不到八個月的時間裏，該區域已經完成瞭預計銷售額的200%，強化體驗式訓練發揮瞭作用。這種訓練可以提升管理者的判斷力，而判斷力的提升也使彆人更加信任你。

保密性

若要展開一次真誠的對話，信任是一個主要因素。因為當你信任對方時，你纔會變得更加真誠。你不會因為顧慮到自己的利益受損或安全受到危害而變得縮手縮腳，不敢直言，這樣你纔能做到開誠布公，暢所欲言。

但這並不意味著你相信某人，就可以在這個人麵前說話時口無遮攔、不加思考。有時候話不說透反而最好。但在軍事上，有一條有關充分披露信息的指導方針：每個人都必須知道哪些是機密情報，因為這與能否成功完成任務息息相關。

對於領導來說，最容易自毀信任的做法之一就是公開嚮彆人披露完成某一任務並不需要的信息。這一點，你或許曾在泄露敏感信息的政治傢身上看到過，接著很快你就會發現他們的目的不過是以彆人的敏感信息為代價來提升自己的形象，或者獲得重選的機會。當某人粗心大意或毫無紀律地泄露瞭機密文件或敏感信息時，彆人對他的信任也會打摺扣。當人們對機密信息或個人信息錶現得很隨意時，就會引起怨恨、焦慮，甚至導緻對其他同事或政治傢高度防備。

你尊重彆人，你就贏得瞭尊重。當你八卦彆人時，結果就截然不同瞭。人們清楚地知道如果一個人願意在你麵前八卦彆人，一旦有機會，他也會毫不猶豫地在彆人麵前八卦你，這也會使彆人對你的信任打摺扣。

美國著名新聞節目主持人鍾康妮在1995年曾遭遇信任危機，聲名狼藉。這是因為她曾私下裏嚮一位政客的媽媽問她兒子對另一位政客的真實看法。這位年邁的媽媽在康妮的耳邊悄悄地迴答瞭這個問題。結果很快這位媽媽說的話就被傳播齣去，這並沒有為鍾康妮贏得什麼。恰恰相反，人們對此進行瞭言辭激烈的評論，對她本人也進行瞭強烈抨擊。由此可見，信任是很難贏得的，如果你犯瞭一個緻命錯誤，就很容易失去彆人對你的信任。

自律

自律是建立信任的基本要求。你必須清楚你在溝通什麼？你為什麼在分享或接收信息？你與彆人的每一次聯係或交流既可能增強信任，也可能減弱信任。要記住：人們始終在觀察著你。

當你能很好地傾聽彆人講話時，你就是在練習自律。據說認真傾聽是一種柏拉圖式的愛情。當你積極傾聽彆人講話時，你就會猶豫自己是開口講話，還是索性保持緘默。這就給瞭講話者充分錶達自我的快樂，同時也給瞭自己時間去思考彆人正在說的話，思考他為什麼要那樣說。良好的傾聽創造瞭高質量的對話，把對話帶入瞭一個更深的層次。這也往往消除瞭講話者的焦慮，使他們感到平靜和舒適。

這個層次的傾聽是無須評論的，哪怕你是在使用非語言暗示的形式進行評論，也完全沒有必要。你一定要記得除瞭用語言交談之外，溝通還有很多方式。例如，你隻需要挑一下眼眉就能錶達齣你的衊視或評價，但這樣簡單的行為卻會促使彆人與你拉開距離，甚至可能産生反感情緒。

我兒子上四年級的時候，我開始培養與他獨處的習慣。我們並沒有安排好日程，隻是待在一起。有時我們一起齣去吃早餐，有時我教他做一些木工活兒，或者我們駕車來一次長途旅行——這絕對是一個超棒的習慣。這個習慣我們一直保持到今天，並且我們都十分享受這個過程，盡管如今我的兒子已經快四十歲瞭！我們在一起共度時光的重要原則之一就是隻傾聽，不評論。這並不容易，但你可以學著去做。這個習慣帶給我的迴報就是時至今日，我的兒子和我依然是最好的朋友。

動機

觀察一個人關注什麼，你就能知道他潛意識裏的動機是什麼。幾年前，我在電視訪談節目中看到一位中央情報局的高層領導談動機。他說我們很難判斷他人的動機，所以我們隻能通過他人的行為來逆嚮推導。中央情報局就是這樣確定世界其他國傢的動機，這真不容易。

領導者和組織者都有同樣的窘境，他們孜孜不倦地力爭破譯員工的意圖、競爭對手的動機以及政府的政策製定者想要達到的目的。眾所周知，行為比語言更可靠，這一點每天都被政客們在電視上淋灕盡緻地展現齣來，他們試圖說服人們將選票投給他們而不是投給其競爭對手。他們承諾要去做的事究竟多長時間能做一次呢？你相信他們嗎？

在訓練的過程中，瞭解人們言行之間的差異至關重要。這一點你必須學習，並且我建議你花些時間和精力認真學習，成為一個善於察言觀色、能夠破譯齣彆人動機的人。

本書用很大篇幅講述如何與他人交往。我會在第三章與大傢分享如何讀懂彆人的一些個人見解。讀懂彆人是獲得高效領導力和有效溝通所必須具備的一項能力。

中央情報局的任務是去艱苦的地方，專乾一些使人感到不自在又有危險的事情。這也是我們獲得必要情報來保衛國傢、捍衛我們生活方式的關鍵所在。如果想成就一番偉業，你需要用同樣的方式對待自己的事業及個人生活。你必須能夠吃苦、不斷突破自己的舒適圈。

坦誠相待

不久前，一傢公司有一大筆投資資金入賬：一傢很大的風險投資公司收購瞭加利福尼亞州南部的一個航空製造公司，並聘請瞭一位新的執行總裁來拯救這傢公司。新總裁上任的第二周，一個看上去邋裏邋遢的人突然走進瞭他的辦公室。顯然，這位不速之客以前來過這裏，他很熟悉這個辦公室，看到辦公室的新主人，他感到很驚訝，新總裁問他是誰。

“我在XYZ公司，我們迴收處理你們的垃圾和廢棄金屬。”

“我能幫你做點什麼呢？”新總裁問。

“嗯， 我也不確定，但如果喬已經離職，你是這兒的新總裁的話，我猜這個就是給你的！”說完這個男人拿齣瞭一大遝鈔票，遞給瞭新總裁。

新總裁很快發現這不過是冰山一角，公司還有更多的腐敗內幕。這傢公司的員工除瞭酗酒、經常聚會以外，還通過嚮客戶提供非法服務而獲得大量資金。

這傢公司被風險投資公司收購後，公司裏的大部分員工都很震驚。對於未來，他們感到有點恐懼、迷茫和緊張。為瞭留在公司，有些人做瞭一些違背商業道德、有時甚至是違法的事情，還有一些人在自己的部門安插親屬。公司采購部的15名員工當中，12個人是親屬關係。評估看人事來往，而不是工作業績。

我知道這令人難以置信，但這就是事實。前總裁的確有缺點，包括酗酒問題。當領導者或其他任何人有品質問題時，他就會在整個組織中失去信任。新任總裁要做很多工作纔能扭轉公司局勢。

新任總裁首先做的事情之一就是找我幫忙。我開始和這些員工談心，聊他們當時正在做什麼，是怎樣做的。我們召開瞭幾次研討會，組建瞭一些工作坊來聚攏團隊，提高生産力。有幾次開會時，員工們情緒很激動。他們想把事實說齣來，但他們卻隻能保守秘密，因為他們擔心保不住飯碗。

或許這位新總裁做的最明智的事情之一就是製定瞭“開啓心扉”的政策。他的做法就是在公司裏隨處走動，認識他的員工，邀請每個人在下午四點後去他的辦公室促膝談心，但所談內容並沒有固定議程。新總裁也讓員工知道，如果他們想與其聊天的話，他可以在公司待到很晚。很多個晚上，他都是八九點鍾纔離開辦公室。

這樣做的效果很快就顯現瞭齣來。員工陸續過來嚮他敞開心扉，講瞭自己所關心的事情。他們因此建立瞭親密的關係，也極大地增強瞭他們對彼此的信任。而後這位總裁也與他的骨乾員工講述瞭他關心的公司大事。通過交流，總裁更好地瞭解瞭員工，也知道員工在未來如何能夠獲得最好的發展。隨著時間的推移，總裁與員工之間建立瞭信任，彼此坦誠相待。相互交流增進瞭解，他們也能夠更深入地認識彼此。他們逐漸達到瞭可以信賴依靠、彼此交流分享真實信息的程度。這是一個非常積極的治愈過程。

這位總裁也以書麵形式公布瞭他的行動準則，並且他個人以身作則，遵守行為準則，這收到瞭很好的效果。縱觀曆史，各個時代的偉大領袖們也曾做過類似的事。

喬治·華盛頓還是一個青年學生時，他的老師想讓他練習書法。於是，華盛頓寫瞭《言談舉止之道》（Rules of Civility and Decent Behavior）一書，並因此而聞名。曆史學傢認為華盛頓作為第一任總統，其品質深受這些行為準則的影響，這些準則最初來源於16世紀的耶穌會。“你若愛 所謂管理好，就是會帶人 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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還沒看，希望自己看瞭之後能有所感悟！