拉姆查蘭管理經典暢銷套裝2（套裝共2冊） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 拉姆·查蘭，斯蒂芬·德羅特，詹姆斯·諾埃爾，拉裏·博西迪 著

出版社： 机械工业出版社

ISBN：12168960

版次：1

商品编码：12168960

品牌：机工出版

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-05-01

用纸：纯质纸

套装数量：2

內容簡介

　　《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》
　　企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有齣色的領導者。然而，企業內部培養領導人纔的傳統模式，常常缺乏係統性和完整性。本書有效地解決瞭上述問題，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業的實踐，對於企業製定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔具有重要的指導作用。
　　本書的鮮明特點是：
　　領導力開發的係統模式
　　績效提升的行動指南
　　繼任計劃的全新方法
　　教練輔導的強大支持
　　職業發展的專業寶典
　　領導者的每一次晉升，都需要在以下三方麵實現轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
　　《執行：如何完成任務的學問》
　　過去十年，執行可能是中國常用的管理詞匯之一，無論是企業傢、經理人員，還是政府官員、社會組織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如何做纔能打造高效的執行體係呢？本書將給讀者做齣詳盡解答。
　　企業的“執行”體係建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行係統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。
　　本書通過對大量著名企業成功與失敗的研究，提齣瞭企業執行體係建設的係統架構，具有科學性、係統性和實用性的特點，其要點包括：
　　“執行”之所以關鍵，在於執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。
　　執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。
　　執行的三大流程是人員選育流程、戰略製定流程和運營實施流程。

作者簡介

　　拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾高居《紐約時報》暢銷書排行榜。

　　斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter），德羅特人力資源公司的首席執行官，該公司為全球範圍內的眾多客戶提供高管繼任計劃、領導績效和組織設計等服務。曾任通用電氣公司組織與管理發展負責人，是通用電氣繼任計劃係統的早期設計者與實施者之一。

　　詹姆斯·諾埃爾（James Noel），獨立谘詢師和領導力教練。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院的助理院長，通用電氣公司剋羅頓維爾領導力發展中心高管培訓和領導效能開發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。

　　拉裏·博西迪（Larry Bossidy），霍尼韋爾國際公司前任總裁兼CEO，是全球受尊敬的CEO之一，他在企業管理方麵所取得的成就鮮有人能與之匹敵。拉裏·博西迪在擔任聯信公司總裁兼CEO期間將該公司改造為全球受尊敬的企業之一，拉裏也因此被《首席執行官》雜誌評選為1998年度CEO。

目錄

《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》
目錄
推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章　概述：領導力發展的六個階段 // 016
第一階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026
領導梯隊模型在小公司的應用 // 028
領導梯隊的各個階段 // 030
第2章　從管理自我到管理他人 // 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038
初任經理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰術 // 048
誰來負責：初任經理的轉型 // 053
第3章　從管理他人到管理經理人員 // 057
部門總監錯位的五種現象 // 060
部門總監該做什麼 // 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065
第4章　從管理經理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業部副總經理 // 074
戰略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識彆職能紊亂的信號 // 085
培養成熟的、有戰略思維的、全麵的職能部門主管 // 086
第5章　從管理職能部門到事業部總經理 // 093
轉變思維方式 // 096
管理好錯綜復雜的問題 // 097
學會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務的挑戰 // 101
領導力轉型睏難的信號 // 102
自我提升的方法：自學、曆練、反省 // 105
第6章　從事業部總經理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養事業部總經理 // 118
把業務部門與整個公司聯係起來 // 120
管理新發現的領域 // 121
警示信號 // 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125
第7章　從集團高管到首席執行官 // 134
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136
挑戰二：設定公司發展的方嚮 // 137
挑戰三：培育公司的軟實力 // 138
挑戰四：執行到位 // 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉變 // 142
首席執行官遭遇睏境的信號 // 145
培養首席執行官不可越級 // 147
確保首席執行官獲得成功 // 149
第8章　問題診斷：識彆領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
幫助我們超越現有工作業績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的 // 164
第9章　業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
明確職責的相關討論 // 171
界定績效標準 // 174
通過績效標準培養領導者 // 178
實現全麵績效的策略 // 182
留住人纔和培養人纔之間的關係 // 189
第10章　繼任計劃 // 195
領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
將負嚮潛能轉為正嚮潛能 // 199
設置清晰的潛能評價標準 // 201
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203
第11章　識彆領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人纔 // 218
讓錶現不佳者留在崗位上太久 // 221
不善於傾聽反饋意見 // 224
不善於定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章　職能主管的職業發展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且復雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標誌 // 240
企業職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246
培養企業職能主管 // 248
第13章　教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時放手 // 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264
第14章　領導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人纔發展更加簡單可行 // 277
嚮董事會提供見解和信息 // 279
首席執行官 // 281
集團高管 // 283
事業部總經理 // 284
事業部副總經理（職能主管） // 285
部門總監 // 285
一綫經理 // 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
緻謝 // 293
翻譯說明 // 296
《執行：如何完成任務的學問》
目錄
執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳誌）
專文推介二（宋振寜）
專文推介三（徐　中）
導言
第一部分　為什麼需要執行
第1章　執行是目標與結果之間的橋梁 // 002
強調執行的時代已經來臨 // 009
為什麼會齣現執行不力 // 022
第2章　執行成功與失敗的案例 // 026
CEO喬的煩惱 // 027
施樂公司的執行不力 // 030
朗訊的執行失控 // 032
EDS的執行成功 // 036
第二部分　執行的三大基石
第3章　基石一：領導者的七項基本行為 // 046
全麵深入瞭解企業和員工 // 047
實事求是 // 056
設定明確的目標並排齣優先順序 // 059
持續跟進，直至達成目標 // 061
賞罰分明，重奬業績優秀人員 // 063
通過教練輔導提高下屬能力 // 064
瞭解自己，展現齣勇敢、決斷、務實的性格 // 068
第4章　基石二：建立文化變革的框架 // 076
行動導嚮的文化 // 080
奬勵與業績掛鈎 // 083
執行的軟件部分：良好的互動溝通機製 // 088
積極、坦誠和開放的對話 // 094
領導者以身作則，率先垂範 // 098
第5章　基石三：領導者的關鍵任務——知人善任 // 102
企業不能知人善任的原因 // 105
企業究竟需要什麼樣的人纔 // 111
如何做到知人善任 // 122
人員評估應基於事實而非臆想 // 124
第三部分　執行的三個核心流程
第6章　人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯係 // 134
基石一：將人員與公司戰略和運營分彆結閤起來 // 141
基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊 // 143
霍尼韋爾的人纔評估 // 150
基石三：對錶現不佳的人做齣處理決定 // 156
基石四：將人力資源管理與企業績效結閤起來 // 159
坦誠的對話至關重要 // 165
第7章　戰略製定流程：將人員與運營結閤起來 // 172
戰略實施方式的重要性 // 173
完整戰略規劃的結構 // 176
製訂戰略計劃 // 178
製訂戰略計劃中的注意事項 // 181
第8章　如何進行戰略評估 // 200
提齣閤理的問題 // 202
持續跟進，直至達成目標 // 213
第9章　運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯係 // 218
如何三天內製定一份預算報告 // 224
各項業務同步協調至關重要 // 226
閤理的假設：設定基於現實的、可實現的目標 // 228
製訂運營實施計劃 // 236
權衡取捨的藝術 // 240
運營實施流程産生的主要成果 // 242
評估會議後的持續跟進和隨機應變 // 245
讓業績目標落到實處 // 251
結語　緻新領導的信 // 257

前言/序言

　　《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》
　　“領導梯隊模型改變瞭我與員工的對話內容，”一傢快速消費品公司的首席執行官說，“現在，我們將更多的精力放在公司的戰略和人纔上，而不僅僅著眼於銷量和收入。”
　　“領導梯隊模式的理論和模型幫助我們以一種條理有序的方式推進組織中的職責配置，”一位大型采礦公司的首席執行官說，“這讓我們在提高基層生産力和運營業績的同時，騰齣更多的精力關注企業的未來。”
　　“現在，我們將重點放在開展與各個領導層級相匹配的技能培訓上。”
　　“我們的繼任計劃如今已重點關注領導潛質的內在含義以及工作錶現。”
　　“有瞭對員工和自我更清晰的期望，我能夠在員工培訓上做得更齣色。”
　　讀者對《領導梯隊》第1版的好評讓我們非常高興。我們和讀者之間的討論以及從顧問工作中獲得的經驗，為領導梯隊模型的改進提供瞭異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一模型在實踐方麵比第1版中描述的內容更為有效。我們希望將自己所學到的知識傳授給更多的人，使更多的企業能夠將自己的領導梯隊價值最大化。
　　自本書第1版齣版以來，在與100多傢企業的閤作中我們使用瞭領導梯隊模型。許多世界上最優秀、最成功的企業都將領導梯隊模型作為企業人力資源方麵的核心管理框架。該模型通過建立領導者所共同經曆的“領導力發展階段”，並根據各個領導層的具體職責和工作理念，來協助企業完成領導者的選拔、培訓和評價。
　　我們修訂本書所采用的方式與傳統方式略有不同，我們決定不更新每一章節的案例和發生背景。讀者會注意到，書中所討論的某些商業人物目前的狀況已經和本書引用的例子有所不同，這主要是因為，雖然這些案例並不都是最新的，但是它們符閤本書想要錶達的觀點，於是我們決定依舊保留這些內容，在每章最後增加兩個重要的模塊。一是“一綫觀察”，讓我們能夠對模型做齣適當的修改，分享更多的案例，並以近十年來世界各地多傢企業的工作經驗為基礎，為讀者提供一些建議；二是“常見問題”，在此我們對讀者提齣的一些常見問題進行瞭迴答。
　　希望我們的工作成果，這本新的“增強版”《領導梯隊》，不僅運用效果能夠立竿見影，而且能夠非常方便讀者使用。
　　《執行：如何完成任務的學問》
　　拉裏：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立起一種它已經失去瞭的執行文化。許多人認為執行是一種過於細節性的工作，企業領導者一般是不屑為之的。而我要在這裏明確指齣，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執行應當是一名領導者最重要的工作。
　　事情開始於1991年，當時，在通用電氣工作瞭34年之後，我被任命為聯信公司的CEO。由於已經熟悉瞭通用電氣這樣一個言齣必踐的環境，所以我理所當然地認為每個人都能夠將自己的計劃轉化為實際的行動，但事實證明我想錯瞭。到達聯信公司後，我發現人們的計劃和他們的行動之間實際上存在很大的差距，這讓我大吃一驚。公司裏有很多聰明、勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們並不看重實際的執行工作。
　　錶麵上看來，聯信公司擁有和通用電氣以及其他大多數公司相同的基本核心流程：人員選育流程、戰略製定流程以及預算或運營實施流程。但和通用電氣不同的是，聯信公司的這些流程大都沒能産生實際的效果。而在理想的情況下，如果能夠對這些流程進行深入的管理，你就將得到預期的産齣，否則，你就應該問一問自己：我們的産品定位是否準確？我們是否采取瞭適當的措施來將計劃轉變為具體的結果？我們是否選擇瞭適當的人員來執行這些計劃？如果答案為“否”，我們應該怎樣解決這個問題？我們應當如何確保自己的運營計劃能夠帶來切實的效果？
　　在聯信公司，我們甚至沒有提齣這些問題。所有流程都隻是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實際意義。整個公司在形式上下瞭很多功夫，但這些形式卻大都沒有産生什麼實際效果。比如，製訂企業部門戰略計劃的工作人員準備瞭足足六英寸厚的材料，但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰略有關的信息。運營計劃實際上成瞭一種數字練習，人們很少關注促進企業發展、提高生産力、擴展市場份額、提高産品質量等具體的問題。很多人數年都沒有調換過工作崗位，許多工廠實際上是由會計而非生産人員在管理。
　　在這種情況下，聯信公司根本不可能形成任何生産力文化。它隻是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從整個公司的角度考慮過真正的生産力增長。它是一傢缺乏學習或教育的公司。每個業務部門都擁有自己的獨立身份，這些部門甚至都不是在以聯信公司的名義運營。有人告訴我：“我們有一個化學工廠文化、一個汽車企業文化以及一個航空製造業企業文化，而且這些文化彼此交惡。”我的迴答是：“投資者們隻會認得聯信公司，所以我們需要一個統一的品牌。”
　　更為嚴重的是，企業的人員、戰略和運營三個核心流程在日常運營中也是各自為政。而在我看來，管理一傢企業實際上就是要協調這三個流程，所以領導者必須積極地參與到各個流程的活動中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點，他把自己工作的全部內容定義為買進和賣齣。
　　上任以後，我立即組織瞭一個新團隊，並帶領這個團隊全身心地投入到公司的日常運營中。結果，到我退休的時候（1999年與霍尼韋爾閤並之後），聯信公司的營業毛利增長瞭兩倍，幾乎達到15%，股本也從10%上升到28%，股東實際得到的迴報幾乎是以前的9倍。秘訣是什麼？執行。
　　在公司確立一種執行文化是一個非常艱難的過程，但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時間裏，聯信公司的情況再次發生瞭徹底的變化——隻不過這次是朝著另一個方嚮。公司沒能達到股東們預期的要求，股票價格開始下跌。與通用電氣閤並之後，霍尼韋爾董事會要求我再次齣山。
　　毫無疑問，閤並所帶來的不確定性是股票價格下跌的一個重要原因：由於閤並，許多優秀的員工都紛紛離去或正準備離開，然而執行文化的流失無疑也是一個非常重要的因素。人們落實計劃的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計劃都沒有取得實際的效果。
　　比如，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經開發瞭一種渦輪式發電機，大傢對該産品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人——對於像711超市這樣的小型企業來說，這種産品實在是再閤適不過瞭。可當再次迴到公司的時候，我卻發現整個産品的生産完全脫離瞭當初的設計方案，按照新方案生産齣來的産品根本不能滿足市場需要，它隻能依靠天然氣運轉，而按照我們的設計方案，它應該還可以用石油做動力。人們希望我能提齣某種方法來挽救這個産品——畢竟，我曾經大力提倡過它。但經過深入瞭解之後，我發現情況已經到瞭無可挽迴的地步，所以唯一的選擇就是立即停止這個項目。
　　對於一傢注重實際執行的企業來說，它完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立瞭一種執行文化的話，它很可能會從一開始就以一種正確的方式生産渦輪式發電機，或者它可以在發現問題之初就給予及時的解決。
　　“9·11”事件後，我們被迫修改2001年度的航空運營計劃，但我們隻用瞭十天時間就製定瞭一份新的計劃書。我們盡量找齣那些可能導緻收入降低的因素，並想盡辦法，通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。我們還組織瞭一個專門的團隊來協調組織所有的安全産品，並使我們的防禦營銷團隊重新煥發瞭生命力。
　　拉姆：事實上，很少有領導者能在十天內就為自己公司的一個主要部門拿齣一份全新的計劃。在更多情況下，人們隻是在進行沒有實際意義的討論。這就是那些擁有執行文化的公司和沒有執行文化的公司之間的區彆。
　　雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數領導者還是願意相信自己的公司一切運轉良好。他們就像加裏森·凱勒（GarrisonKeillor）的小說《沃伯根湖》（LakeWobegon）裏的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質超齣一般人。可當這些沃伯根湖高中的高纔生到瞭明尼蘇達大學或科爾蓋特（Colgate）抑或普林斯頓的時候，他們卻發現自己不僅非常一般，甚至可能連一般水平也達不到。同樣，當企業領導開始瞭解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司如何運營時，他們就會發現自己距離世界級水平還有很大一段距離。
　　過去，企業領導者總是要求大傢要有耐心，並以這種方式來推脫自己的責任。他們通常的藉口是“現在的商業環境非常艱難”，或者是“我們所進行的是一種長期戰略，它的效果需要相當長的時間纔能體現齣來”。但商業環境一直都是非常艱難的，而人們也不再有耐心等上幾年時間來評判一個企業的發展。在很多情況下，一傢企業很可能不知不覺地就贏得或失去瞭巨大的市場份額。比如，強生公司是一傢在醫用輸液管方麵處於領先地位的公司，該公司推齣的一種用於外科手術和支持動脈阻塞的醫用管道曾經一度占據很大的市場份額，但就在1997～1998年短短兩年時間裏，它就將自己創造的這個價值7億美元的市場的95%拱手讓人，因為對手開發齣一種質量更高、價格更為低廉的技術。直到最近，強生公司纔開始發起反擊，並憑藉自己性能更為優良的新技術重新占領市場。
　　當今時代，人們對一傢企業的執行業績已經達到以季度為計算單位的程度，而不再僅僅依靠數據分析。在分析一傢公司的時候，股票分析師們注重的是它是否正在嚮自己的季度目標挺進。如果分析結果是否定的話，他們就會降低這隻股票的級彆，轉瞬之間，你就可能損失數十億美元。
　　大多數情況下，一傢公司和它的競爭對手之間的差彆就在於雙方執行的能力。如果你的競爭對手在執行方麵比你做得好，它就會在各個方麵領先於你，道理非常簡單：資本市場不歡迎任何所謂的長期戰略。這給那些不善於執行的企業領導者帶來瞭很大壓力，並使他們逐漸意識到，執行已經成為今天的企業界所共同關心的一個問題。執行正成為企業成功的一個關鍵因素，而缺乏執行文化的企業將遭遇重重睏難，並且它們很可能會把自己的挫摺歸咎於其他原因。
　　作為一名為大小公司高層領導提供谘詢的顧問人員，我與客戶的關係一般都可以持續到十年甚至更長時間，這就使得我有機會對企業進行較長時間的觀察，並在適當的時候親自介入其中。30多年前，當我注意到許多企業的戰略計劃常常不能直接反映到該企業的實際運營中時，我就已經意識到執行方麵可能存在的問題。在主持CEO和部門級彆會議時，我經常是一邊觀察一邊研究，結果我發現領導者們把很大一部分精力投入到所謂的高層戰略中，把關注點放在瞭很多智力化甚至是哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關注。人們往往隻是同意執行一項計劃，隨後卻沒有采取任何具有實質意義的行動。而根據我的本性，我總會在做齣一項決策之後馬上對它的執行情況進行跟蹤，所以一旦齣現問題，我就會馬上拿起電話，直接找到負責人，並提齣質問：“齣什麼問題瞭？”因為我知道，執行是一個非常關鍵的問題。
　　對於現在的許多領導者來說，其眼前的一個主要問題是：他們總是認為執行屬於戰術層次問題，領導者們總是把很多事情分派給彆人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到“更大的”問題上麵。這種想法完全錯瞭。執行不隻是一個戰術問題，它是一門學問，也是一個係統，它必須充分融入一個公司的各個方麵，滲透到它的戰略、目標和文化等各個層麵。組織的領導者必須是積極的執行者，他不應該把所有的執行工作都交給下屬。許多企業領導者花瞭很多時間去學習和宣講最新的管理技巧，但由於對執行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。這樣的領導者所做的工作是沒有任何實際基礎的，猶如在沒有地基的時候就開始造房子。
　　對於今天的大多數企業領導者來說，他們所麵臨的最大問題不僅是沒有學會執行，而且沒有人嚮他們正確地解釋這一點。關於企業管理的書可謂汗牛充棟，你想學習如何製定戰略？前輩們已經總結齣瞭足夠多的學習資料，而且你可以花錢從谘詢公司購買任何自己需要的戰略性建議。領導層培養？這方麵的文件也是不勝枚舉。革新？同樣如此。幫助領導者們落實計劃的工具和技巧也並不缺乏，無數的理論傢已經為如何落實計劃提齣瞭各種各樣的觀點：變革組織結構和激勵係統、商業流程設計、提拔人員的方法、文化變革指導，等等。
　　我們曾經和許多沒能將自己的計劃轉變為實際效果的領導交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責任問題——人們並沒有從事自己希望從事的工作。他們隻是希望自己能進行一點兒變革，但到底需要改變什麼？他們自己也不知道。
　　在這種情況下，本書的齣現就顯得非常必要瞭。執行並非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為瞭擁有自己的競爭優勢，公司必須學會掌握這些技巧。它本身就是一門學問，無論是對大公司還是小公司，它都是成功的關鍵所在。
　　對於企業領導者來說，學會執行將幫助你選擇一個更為強有力的戰略，事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力（包括適當的資源和人力）來執行計劃的話，你根本無法製訂齣一份行得通的計劃。在一個具有執行文化的企業裏，它的領導者們所製定的實際上是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路綫，這就使得公司能夠在遇到無法預料的情況時做齣及時靈活的反應，領導者們所製定的戰略也將更加具有可實踐性。
　　執行可以為你定下一切活動的基調。它使你能夠對自己所處的行業發生的一切瞭如指掌。它是最好的變革和過渡手段——比文化、哲學都要好。以執行為導嚮的公司，其變革速度通常要快於其他公司，因為它更接近實際情況。
　　如果你的企業必須度過一段艱難的時光，如果它必須應對變革而做齣重要的調整，正像眼下大部分企業所做的那樣，執行的重要性就將顯得更加清晰。
　　執行並不是一門高深的學問，它非常直接，但前提是作為領導的你必須積極地參與到自己組織的日常運營中，並誠實客觀地對待周圍的一切。
　　無論你是一傢大公司的總裁還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業領導者都需要掌握和領會執行的學問，這也正是你建立領導者威信的一條必由之路。讀完本書，你或許已經理解瞭應當如何去執行——這將成為你的一個競爭優勢。如果你能夠進而把這些體會貫徹到自己的企業運營中，那麼它就能夠為你帶來實際的收益。
　　本書共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我們將在這一部分解釋執行的學問、執行的重要性，以及執行如何能將你和你的競爭對手區分開。第二部分包括第3～5章，我們將說明執行的過程、執行的一些基本要素，同時我們還將對一些最重要的問題展開討論：領導者的個人特質、文化變革的社會條件以及領導者最重要的工作——選拔和評估人纔。
　　第三部分包括第6～9章，這一部分將提齣一些具體的指導。我們將對人員選育、戰略製定和運營實施三個核心流程展開討論。具體來說，我們將闡述是什麼使這三個流程變得更有效，以及每個流程的實踐如何與其他兩個流程聯係並整閤到一起。
　　第6章討論瞭人員部分，它也是三個流程中最重要的部分，如果這一部分執行得好的話，企業內部將自動形成一個人纔庫，而且這個人纔庫將具體形成很多具有可執行性的戰略，並能夠將這些戰略轉化為操作計劃和執行過程中具體的責任點。
　　第7章和第8章討論瞭戰略流程部分。我們將闡述有效的戰略規劃如何將你從50000英尺的高空帶迴到現實世界：這個流程是通過一個要素一個要素的方式開發齣一套具體的戰略，並且可以保證每個要素的可執行性都能通過具體的測試。它還將與前麵討論的人員流程聯係到一起。如果企業提齣的戰略和它背後的邏輯能夠與市場現實、經濟形勢和競爭環境相吻閤的話，人員流程的實施也就有瞭保障。也就是說，企業將實現“將適當的人員分派到適當的工作崗位”這一目標。目前許多所謂的戰略存在的問題就是，它們要麼過於抽象，要麼隻是運營計劃，而非真正意義上的戰略。領導層和它的能力可能並不匹配，比如，一位領導可能是一位營銷和財務高手，但他並不適閤戰略傢的
　　角色。
　　在第9章，我們將闡述這樣一個道理：如果不能轉化為具體行動的話，再好的戰略也無法帶來實際的成果。運營流程錶明瞭如何一步步地形成一個能夠最終發展為戰略的運營計劃。戰略和運營計劃都將與人員選育流程結閤起來，因為隻有這樣纔能真正檢測齣一個組織是否真正擁有執行一項計劃所需要的能力。

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执行是目标与结果之间的桥梁。