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編輯推薦

◎ 佐佐木常夫是日本企業界的傳奇人物，他在世界有名的跨國公司，從普通職員，一步步做到中層、公司董事，直至成為企業經營管理的研究者，短時間便完成瞭職業生涯的完美升級。本書是對迄今為止他所實踐的“關於說話方式”“如何鍛煉、提高說話能力”的總結。

◎ 40種鍛煉說話能力的訣竅，4種掌控交流主導權的方法，42個情景演示，多方位教授打動人心的領導說話方式。一本書，提高說話能力，改變說話方式，帶團隊溝通技巧隨學即用。

◎ 學會說話，讓“話語”成為你的武器。帶團隊時，往往說話方式就可以決定你能否掌控會議主導權，是否得到下屬的追隨、領導的信任，甚至讓整個團隊煥然一新。從日常的團隊溝通開始，改變你的說話方式，成為一個“會說話”的領導者。

內容簡介

做一個“會說話”的領導者，凝聚無往不勝的團隊戰鬥力！

佐佐木常夫在世界有名的跨國企業，從普通職員一步步到中層、公司董事，直至成為企業經營管理的研究者，短時間便完成瞭職業生涯的完美升級。在與團隊溝通中，“打動人心的說話方式”是他提高溝通效率的秘籍。《學會說話》一書，是對迄今為止他所實踐的“關於說話方式”“如何鍛煉、提高說話能力”的總結。

» 如何兼顧“夢想”與“現實”，讓下屬追隨你？

» 怎樣鍛煉引導下屬說齣真心話的提問能力？

» 嚮下屬傳達並非自己本意的內容時，該如何說明？

» 隻有你跟上司或下屬兩個人的場閤，如何避免對話陷入尷尬？

» 僅一句“今天大傢可以暢所欲言”，能否調動會議氣氛？

…… ……

學會說話，讓“話語”成為你的武器！

作者簡介

（日）佐佐木常夫

曾任日本經濟團體聯閤會理事、政府審議會委員、大阪大學客座教授等公職。

1984年首次晉升東麗株式會社課長，並迅速研發瞭一套能夠統籌下屬的管理體係。

2001年，在同期進入公司的職員當中，以優異的成績晉升東麗株式會社董事。

2003年開始擔任東麗經營研究所所長。

目錄

前 言 做一個“會說話”的領導

第一章 鍛煉瞬間抓住對方心弦的說話能力

1.培養在筆記本上記“名言警句”的習慣

2.鍛煉說話能力的訣竅，關鍵還是要“寫”

3.“隻顧著錶達自己的人”VS“說對方想聽的內容的人”

4.將真正想要錶達的內容總結為一點

5.領導的工作就是要營造閤適的“環境”

6.即使“變節”，也不會動搖你的地位

7.對待“工作”和“人情”，要分彆掌握兩種說話方式

8.隻是措辭上的一點小改變，也能給團隊帶來變化

9.領導不僅要 to do，更要能 to be

10.我用提前做功課的方法，剋服瞭不善言辭的弱點

11.領導的發言中包含“不可違背的內容”以及“可以違背的內容”

專欄一 打動人心的話語

第二章 能夠說動對方的說服力

1.何謂打動聽者的說話方式？

2.故事式的內容，更能吸引人

3.兼顧“夢想”與“現實”，纔能讓下屬追隨你

4.在閤適的場閤發言，纔能讓人記住

5.與工作有關的數字，都要牢記在心

6.當要嚮下屬傳達並非本意的內容時，該如何說明？

7.情緒化的斥責有百害而無一利

8.根據對方的反應和立場改變說話的內容

9.麵對下屬的提問，韆萬不要敷衍瞭事

10.重要的事情不僅要口頭說，更要寫成文字來傳達

11.讓工作提速，高效率的交流技巧

12.麵對能力較差的下屬，做到苦口婆心

13.曉之以理，動之以情，脅之以威

專欄二 打動人心的話語

第三章 閤理地引導對方的“真心話”

1.如果不能站在對方的立場上，對方也不會傾聽我們的講話

2.選擇“錶達”還是“傾聽”，要根據聊天的氣氛來決定

3.人生來對於自己的事情都有“錶達欲”

4.引導部下說齣真心話的提問能力

5.在隻有你跟上司或部下兩個人的場閤，如何避免對話陷入尷尬

6.引導持異見者發錶他的看法，纔能讓團隊變得更強

7.僅靠一句“今天大傢可以暢所欲言”，是無法調動會議氣氛的

專欄三 打動人心的話語

第四章 讓意見更容易被采納的說話方式

1.在會議中搶先發言，掌握主導權

2.會議也是一場預測遊戲

3.開會前十五分鍾找好座位

4.簡單 = 易懂 = 被采納

5.“能讓他人傾聽的人”VS“無法讓他人傾聽的人”

6.發言的機會不是彆人給予的，而是自己爭取的

7.為瞭讓意見在會議上被采納，有一件事情需要知道

8.像推敲文章一樣去深入討論

9.說齣“有靈魂的話”

專欄四 打動人心的話語

精彩書摘

隻是措辭上的一點小改變，也能給團隊帶來變化

一直直呼其名的上司，改稱“某某君”的瞬間變化。（類似於，我們的領導者以“小張”“小李”，與直呼下屬姓名之間的區彆）

曾經有一個瞬間，會讓我産生“啊，終於得到來自上司的認可瞭”的感覺。那就是上司對我稱“佐佐木君”而不是直呼我名字的時候。

我的那個上司是一個對自己的能力非常自信的人，即使是麵對他的上司，如果是他不認可的人，也會直呼其名。當然，對我一直也是如此。而在某次會議中，我們進行瞭一番交談之後，我從他嘴裏聽到瞭“佐佐木君”的稱呼。

恐怕這真的隻是上司無意識的一種錶達吧。不但作為聽者的我很驚訝，就是說話的一方也感到很驚訝。可這還是讓我感覺他有點兒認可我瞭，至少在那個上司的心中，肯定還是承認“佐佐木有稍微優於我的地方吧”，所以他纔會稱呼我“佐佐木君”。

構建互相尊重且平等的、富有凝聚力的團隊。

在商務人士中，有的人會對職位低於自己的人直呼其名，我這裏還是建議不要這樣做的好。

原因就在於，這個看似好像對說話者本身沒有什麼深刻含義的舉動，卻在不知不覺間使其産生“他是比我級彆低的人，所以他是劣等之輩”的意識。但是我們要明白，無論是職位比我們低的人，還是年齡比我們小的人，他們身上都有優於我們的部分。作為一個領導，如果不能從下屬身上發現其優秀的部分，也就不可能使下屬發揮他的長處，整個團隊也無法變得更強。而且，如果不能從下屬身上取長補短的話，作為領導，其自身的成長也就停止瞭。

反之，如果能以“***君”來稱呼下屬，就能使其內心的意識發生改變，讓下屬感覺“我得到瞭領導的認可”，從而增強瞭當事者一方的意識，之後會更積極地為團隊遇到的問題獻計獻策。總之，這會加速下屬的成長。

因此，我在麵對差不多和自己孩子同齡的新員工時，也會稱呼他們“***君”。在東麗經營研究所擔任社長時，也要求大傢不要稱呼我“佐佐木社長”，而是以“佐佐木君”代之。

像這樣，以沒有職位高低差彆的“某某君”來彼此稱呼，能夠幫助我們構建一個互相尊重且平等的、富有凝聚力的團隊。

我不僅是在工作的場閤，即便是麵對自己的親兄弟，也會稱呼他們“***君”。對兄長當然不必說，就是對兩個弟弟，也是使用這樣的稱呼方式。我認為即使是自己的兄弟，也還是有很多比自己優秀的地方。雖然隻是稱呼上的一個小小改變，但其中卻有著巨大的差異。

前言/序言

做一個“會說話”的領導

我也曾是一個不善於說話的人。

“會說話”是作為領導的一種很重要的能力。

領導所說的每一句話，都將決定著整個團隊發展的方嚮，也是團隊中每一位成員的行動方針。

因此，作為領導，必須能通過話語將自己的所思所想完整準確地傳達給團隊中的成員。否則，無論是多麼瞭不起的構想，如果不能準確傳達給對方的話，整個團隊將會陷入一片混亂的狀態。

其實，我曾經也非常不善於說話。雖然現在的我可以在很多人麵前演講，但在以前，隻要一參加很重要的會議，我總是會特彆特彆緊張，最終導緻心裏原本所想的內容沒有全部錶達齣來。

但是，就是那樣的我，也有值得炫耀的地方。

因為，我後來開始有意識地鍛煉自己的說話能力，經過不懈地努力，終於剋服瞭這個缺點。實際上，在我晉升為領導之後，就開始有意識地在這方麵下功夫，纔使得說話能力有瞭顯著的提高。

所以，即使現在的你仍在為不善言辭而苦惱，也完全不用擔心，隻要開始好好鍛煉自己的說話能力就好瞭。

掌握“學習的能力”。

我在一些培訓和研修課程的第一堂課上，常常會這樣說：

“在座的各位，無論你們接受多少次這樣的培訓和研修，都不會對你有任何益處。在你們當中，十個人中差不多隻會有一個人能夠將今天研修所學到的東西應用到今後實際的職場

中。而我的培訓也可以說就隻是為這樣的人而做的。

“等到研修結束後，大概各位纔會明白今天我所說的話，說不定還有人願意把我的話轉達給其他人吧。但是，各位的狀態也隻不過是停留在‘明白瞭’我的話而已。

“不管你聽過多麼正確的道理，或是讀過多麼好的一本書，抑或是看過一部多麼棒的電影，如果你不能將你領悟到的東西落實到實際行動中的話，這些知識的積纍都不可能為你帶來任何益處。

“其實，我想說的就是，如果一個人不具備學習能力的話，無論他聽過多少道理，讀過多少書，都不可能收獲成長。

“一般人即使從他人那裏聽到什麼道理，也不願意將其轉變成自己的行動。

“另一方麵，具備學習能力的人，則是懷著謙虛的心態、努力上進的人。他們願意學習一切能學到的東西，並在消化吸收後變成自己的一部分。”

本書的內容，就是對迄今為止我所實踐的“說話方法”“如何鍛煉說話能力”的解說。

無論是哪個方麵的內容，最重要的一點，就是要能將這些知識化作實際行動，去親身加以實踐。

如果您能因為本書而獲得改變，那我將不勝榮幸。

佐佐木常夫

不錯的書，我覺得大傢都會喜歡！

不錯的書

還沒開始看，備著！！！！！！！！

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裏麵的內容很好 很受用 京東很給力

0987654321

很好用的一本書。點贊贊贊