　　1992年，奧利拉任職諾基亞總裁，並憑藉瀕臨絕境時的大膽決定，以及獨特的管理結構，帶領諾基亞從瀕臨倒閉的災難中走齣來，使其成為移動通信領域的領軍者，從1996年開始，連續15年占據市場首位。但輝煌時期的諾基亞，隱患已埋藏其中，當智能手機時代到來時，諾基亞沒有在新係統開發方麵做足充分的準備，在手機市場中落敗。在書中，約瑪?奧利拉詳細闡述瞭作為企業高層所承擔的壓力、風險與抉擇。翻開本書，解讀商業帝國轟然崩塌的內部原因。

作者簡介

[芬]約瑪·奧利拉 Jorma Ollila

◆芬蘭企業傢，從1992年到2006年擔任諾基亞總裁，2006到2012年擔任諾基亞董事長。

◆在諾基亞任職期間，帶領諾基亞成為手機市場的領軍者。

◆他是倫敦經濟學院的名譽院士，擁有赫爾辛基大學和瓦薩大學的榮譽博士學位。

[芬]哈利·沙庫馬 Harri Saukkomaa

◆公共關係公司Tekir創始人兼董事長

◆傑齣的記者，企業傢。

精彩書評

本書講述瞭一個不可思議的故事，諾基亞如何改變瞭通信和世界，同時奧利拉也毫無保留地揭示瞭諾基亞衰敗的原因。

——《金融時報》

奧利拉為他的傳記準備瞭十年，記者沙庫馬把它變成瞭一個有趣的故事，這本傳記是一顆精心打磨的鑽石。

——《赫爾辛基時報》

奧利拉和沙庫馬的書無疑將成為芬蘭經濟史上的經典，這就是它為什麼值得閱讀的原因。

——伊娃·妮娜·瓦提歐，社會科學博士

被《芬蘭畫刊》評為年度好書之一!

本書是對諾基亞從舊式的芬蘭企業變為全球化企業的轉型過程所進行的敘述，也描述瞭我們的團隊，那些在諾基亞每天追尋夢想的人們。本書講述瞭一種不同尋常的成功，但同時也描述瞭我們有時所顯露齣的糟糕的判斷力，以及我們所作齣的失敗決策和所犯的錯誤。

第一章進入諾基亞之前的生活 / 009

我的傢庭背景教導我，如果一個人想要取得成功，那麼他必須要工作，而且一定得努力工作。祖父為他的企業盡心盡力，我父親也是每周工作七天。母親則在傢辛勞地照顧我們逐漸壯大的傢庭，不久之後也開始在村裏的學校教書。除瞭帶薪工作之外，我父親還將許多時間花在他自己的項目上。每天一醒來，他便被各種各樣的工作占據，日日如此。

第二章總裁的教育之旅 / 091

當我於1992 年開始擔任總裁時，重建信任是我那時所麵臨的最重要的任務。此外我還需要組建一個新的團隊……我在那個春天所做的便是去挽救公司脫離水深火熱的狀態。我竭力地避免使公司越陷越深，或避免士氣的完全崩潰。

第三章宇宙之王 / 173

1998 年6 月，我的手機響起時我正坐在辦公室裏。電話的另一端是移動電話業務部總監佩卡·阿拉- 佩蒂拉。“約瑪，聽著……終於發生瞭！”“什麼發生瞭？”“我們已經確信無疑地成為瞭行業第一巨頭。我們六月份的銷售額已經超過瞭摩托羅拉。”佩卡聽上去像往常一樣輕鬆自如。

第四章成長發展及其終結 / 301

一場角逐在諾基亞這位行業霸主和蘋果這位挑戰者之間展開瞭，獲勝者的奬品是智能手機市場。很多人都將賭注押在瞭諾基亞身上。我們懂得如何對手機進行設計、製造和營銷，我們的基礎設施在同行中是超群絕倫的。假如任何一位關注移動電話領域行情的人在2007 年被問到，誰將贏得這場決鬥，答案都是顯而易見的，諾基亞絕對是無可匹敵的最佳之選。

第五章總裁意味著什麼？ / 361

我已經曆瞭人生的酸甜苦辣。我體驗過至高無上的成就感，也瞭解當企業因深陷危機，使股東、員工以及每一位曾對企業的輝煌前景確信無疑的人沮喪失望時是怎樣一種感受。有幾次，我自己都想徹底認輸，但是這種感覺卻從來不會持續太久。

精彩書摘

　　閤理的想法、錯誤的假設以及成功的囚徒

　　有人認為，諾基亞曾經因為無法理解世界在2004年及之後的發展趨勢而被推上瞭審判的被告席，但是我卻一點都不贊同這種說法。我們瞭解世界正在發生著什麼，我們的失敗之處在於未能有效地運用我們的知識。我們作齣瞭錯誤的決策，沒能足夠慎重地考慮事情，以緻我們沒有抵達自己想去的地方。此外，我們也是自身成功的囚徒。在我們意識到2004年的危機之前，諾基亞的業績成果是令人滿意的，甚至是卓越的。2007年，我們也曾創下瞭史上最佳的業績記錄。沒有人會想到，僅僅在一兩年之後，這傢企業又將會創造齣史上最差的業績紀錄之一。

　　然而，一切都要從2004年說起。一年以前，我們曾規劃瞭一場徹底的組織整改，旨在緊跟移動電話市場的動態趨勢。隨著市場的演變，每傢企業都會試圖預測其發展方嚮、變化速度以及變化的強度。我們相信，智能手機領域正處於茁壯成長的階段。我們對這一領域懷有著相當強烈的信念，以至我們專門成立瞭專注於該領域的新業務部門，並且為産品研發和市場營銷投入瞭大量資金。結構整改的目的在於，確保我們生産的産品能夠符閤新市場的需求。諾基亞的移動電話單元NMP（網絡管理協議），已經在企業內部發展得相當強大，其能夠生産大量的移動電話，數量已取代瞭質量。物流、采購和銷售統統運作良好，NMP已經成為瞭一颱高效的機器。

　　但是，這颱高效的機器卻無法生産齣諾基亞極度渴求的新型産品。如果生産綫僅僅旨在滿足那些早已存在的需求，那麼新的想法就會無處容身。此外，諾基亞的結構自1998年起就基本再也沒有變過。隨著其他的業務單元逐一停止瞭運營，最終僅剩下瞭兩個單元：諾基亞移動電話和諾基亞網絡，其建設網絡並嚮運營公司銷售它們。這兩個巨大的業務單元就像是企業內部的小企業，其總經理的經營風格就如同總裁一般。

　　我們需要一個全新的組織，NMP將會在其中被一分為三，移動電話單元、多媒體單元和企業解決方案。諾基亞已經默認，智能電話和中等價位手機是構成當今市場的兩大重要區塊。此外，在新型的矩陣式結構中，市場營銷將不再被視為單獨的功能部門，而是會被垂直地整閤至新的業務單元中。

　　關於技術工作，我們也對之進行瞭相同的安排，這或許是一切活動中最為重要的導航者，我們對諾基亞的工程師重新進行瞭分配部署。這種改變令某些人感到高興，而讓另一些人覺得彆扭。實際上，該新型組織機構並不具有獨特性，這種結構模式在各行各業的大型企業中都隨處可見。矩陣式組織主張讓不同部門的人員共同進行決策，以便人們能夠瞭解彼此的觀點。這要求人們對公司的整體利益具有充分透徹的理解，其並非僅僅等同於單獨業務部門的利潤或成功。此外，這種模式也能讓高管人員親臨工作現場，因為那裏總會存在著一些隻有最高管理者纔能夠定奪的事情。最後，矩陣式組織促使瞭分歧和熱情的産生，這些對於創造性而言都是極為重要的。

　　某些人曾認為，諾基亞在後來遭遇的睏境是由2004年所引入的矩陣式組織結構而導緻的。我並不認同這種看法，盡管並非所有的諾基亞高管人員都能在該新式組織結構中有效地行使自己的職責。或許是，我們未能對人員進行充分的培訓，抑或是因為權利鬥爭引發瞭一些問題。此外，我自己或許也沒能在這個新型的結構體係中以最適閤的方式工作。企業的某些人可能曾一度為瞭我的位置而明爭暗鬥，以緻他們的行為也由此開始受到瞭影響。

　　如今，我認為諾基亞在2004年所經曆的組織調整是正確的，並且是對舊式企業的一次改進。盡管如此，我們卻並沒有取得巨大的成功。問題的根源或許在於，組織畢竟是由人構成的。

　　2004年，諾基亞的一連串曆史走嚮瞭終結。那些洞察力敏銳的人都覺察到瞭這一點。自90年代早期開始，企業已經逐漸形成瞭其特有的文化，那些與企業息息相關的領導者們已經將這些文化延續瞭許多年。毫無疑問，我也是這些領導者當中的一員。而當我宣布卸任時，情況卻發生瞭變化，盡管這個問題絕非僅僅與我有關。繼此之後，許多其他的高管人員和部門主管也都産生瞭變化，人們都在憂慮自身的未來，走廊裏的討論聲比以往更加頻繁，並且這次大規模的改組調整已經把許多人推離瞭他們的舒適區。

　　十年之間，諾基亞所有的關鍵人員都曾為這傢企業貢獻瞭巨大的力量。截至2004年，佩卡·阿拉-佩蒂拉在諾基亞的時間已經長達20年之久，馬蒂·阿拉鬍赫塔27年，薩裏·巴爾德奧夫21年，康培凱24年，佩蒂·科恩18年以及安西·範喬基13年。這些傑齣的人纔已經用他們自己的力量和人格品質建築起瞭企業的偉大形象。在企業內部，他們都是栩栩如生的傳奇人物。

　　當然，媒體曝光、成功事跡均會與此有著某些關聯。五人團體和其他某些高管人員絕不僅限於領取薪水的員工這麼簡單，他們都是體現企業價值的人。

　　當我於2003—2004年對諾基亞的領導力結構進行最後一次重組時，我或許沒能更多地考慮到這些員工的重要性。他們都曾幫著規劃新式的組織結構，沒有這些人參與的未來將會是我無法想象的。但是，這種情況卻在不久後成為瞭現實。到2006年時，佩卡·阿拉-佩蒂拉、馬蒂·阿拉鬍赫塔、佩蒂·科恩以及薩裏·巴爾德奧夫全都已經離開瞭諾基亞。此時，我的角色也變成瞭董事長，康培凱則接任瞭總裁一職。

　　高層領導的人員變動是巨大的，這或許是因為我們在改組調整時缺失瞭太多心照不宣的理解。某些人員離職是早先就約定好的，但是有些卻令人感到格外吃驚。無論如何，最終的結果是，隻有康培凱、安西·範喬基和我留在瞭那個從90年代中期起便一直領導著諾基亞的核心團隊中。我並非是想輕視那些在諾基亞成長起來的新一代領導者，他們曾在企業改組過程中乘勢而上。但是，這種切斷過去的改變結果或許太過於唐突瞭。很多員工或許都輕易地相信著，好日子會繼續在前方滾滾推進，他們和企業都將會繼續滿心歡喜地前進。

　　我們希望創建的結構體係並非旨在局限企業的個體領導者，我們的目標是成為服務於世界最佳移動設備製造商的世界最佳組織機構。任何人都未曾料到，企業的重要管理者會離職，就這樣帶走瞭他們的專業知識、活力、思想、工作經曆和領導能力。或許，我們本應多作一些努力，以至少留住他們當中的某些人。

　　當然，我確實也犯瞭其他的錯誤。新型組織結構要求總裁更加細緻入微地參與到企業的管理活動中，我的辦公桌上開始頻頻遊走著重要性越來越小的事務。在新式結構體係中，我本應更為密切地關注著機械的運轉，但是我在心理上卻早已將自己轉為瞭董事長的身份。我意識到瞭這個問題，並且也竭盡全力地做瞭努力。然而，通常的狀況卻是，我根本沒有時間關注這些事情。

　　企業往往會過早或過遲地行事，諾基亞的改組重構既太遲也太早。直到後來我們纔明白，我們確實傾注瞭閤理的想法，但是總體而言卻還是時機過早。我們相信市場需要價格昂貴且性能較高的手機，但是我們卻錯瞭。直到晚些時候，運營公司纔能夠提供那些使智能手機具有吸引力的服務。蘋果iPhone也僅僅是在2007年纔登上市場。

　　新型組織結構並非僅意味著全新的領導力，我們的工作方法也必須要發生改變。我們一直都在閤理地處事，可盡管如此，收獲的成效卻仍然甚微。於是，我們便開始去做一些新的事情，這是蘋果、榖歌和微軟在後來都會實行的。

　　“舊式”諾基亞已經製造瞭許多基本産品，並且也曾在必要的時候對它們進行瞭改造，然而，我們還想基於這些基本産品去專門研發一些軟件平颱和新産品。如今，這樣的改變趨勢似乎是不言而喻的，但是在當時，諾基亞的想法卻完全是劃時代的。這一改變是諾基亞一直延續至今的。此外我也理解，軟件領域那時也正在逐漸變化。以前，每部手機或每一係列的手機都擁有自己的定製軟件，但是如今，我們卻得著眼於涵蓋內容廣泛的軟件平颱。

　　我們需要根據軟件的兼容要求來設計手機，而非根據手機來定製軟件。這便是我們希望通過改組重構而實現的一種前進性的重要變革。我安排瞭佩蒂·科恩負責這項工作。在新型組織結構開始實行的最初階段，結構的變更曾為我們帶來瞭卓越的成果。2006年，諾基亞宣布其即將推齣一款名為N95的智能手機，手機外殼是滑蓋式的，此外其還具有我們首次推齣的500萬像素的攝像頭。

　　這款新機型於2007年正式上市，這恰恰是在蘋果對外宣布瞭其自主研發的智能手機iPhone之後不久。史蒂夫·喬布斯曾於2007年1月在美國的商品展銷會上談及瞭這款手機，其上市時間則是在6月末。

　　因此，一場角逐便在諾基亞這位行業霸主和蘋果這位挑戰者之間展開瞭，獲勝者的奬品是全球的智能手機市場。很多人都將賭注押在瞭諾基亞身上。我們懂得如何對手機進行設計、製造和營銷，我們的基礎設施在同行中是超群絕倫的，你在任何國傢、任何網絡以及各種情境中都能信心十足地使用我們的手機。諾基亞的工程師是世界齣類拔萃的優秀人纔，我們已經徵服瞭世界的所有市場；雖然我們在美國的市場份額曾一度略有下降，但是我們也曾竭盡全力地迎頭趕上。假如任何一位關注移動電話領域行情的人在2007年被問到，誰將贏得這場決鬥，答案都是顯而易見的。諾基亞絕對是無可匹敵的最佳之選。