第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 彼得·聖吉（Peter M. Senge） 著，張成林 譯

出版社： 中信出版集团 ， 中信出版社

ISBN：9787508669052

版次：2

商品编码：12298402

品牌：中信出版

包装：软精装

开本：32开

出版时间：2018-02-01

用纸：纯质纸

页数：512

字数：435000

産品特色

編輯推薦

《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之一，被《哈佛商業評論》稱為過去75年有影響力的管理類圖書。彼得?聖吉1990年在《第五項修煉》中即提齣“終身學習”、“學習型組織”的概念，並不斷豐富公司的案例，在之後的幾年中被譯成二三十種文字，1992年榮獲世界企業學會（World Business Academy）的開拓者奬（Pathfinder Award），這本書不僅帶動瞭美國經濟近十年的高速發展，並引發瞭一場創建學習型組織的管理浪潮。
彼得?聖吉長期關注中國企業的發展，並師從南懷瑾先生，融閤西方理論與東方思維，不斷修正與完善自身的管理理念。在互聯網時代，從個人學習到組織深度學習再到社會創新，每一個個體、組織機構都要完成五項修煉，而第五項修煉——係統思考帶來認知未來的全局思維，是每個人要學習的一項修煉。
第五項修煉係列典藏版選用絲光棉布藝裝幀、絲網印刷，手感舒適，細細品味經典。

內容簡介

在《第五項修煉》中, 美國麻省理工學院教授彼得?聖吉明確提齣瞭“學習型組織”的管理理念，以及如何通過五項修煉來打造有超強學習力的學習型組織，強調從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者。在這五項修煉中，*重要的一項修煉是係統思考，即第五項修煉。係統思考是觀察整體的修煉，可以幫助我們深刻理解個人嚮內觀、嚮外看的全新方法。一個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵在於，有比競爭對手更快、更好的學習力和修煉方法。係統思考還需要開發共同願景、心智模式、團隊學習和自我*的修煉，纔能發揮齣潛力。
彼得?聖吉是少有的跨界人纔，能夠整閤係統思考模式和跨界思維，不斷豐富全球優秀公司的發展案例和戰略總結，融閤西方管理學理論和東方哲學思想，同時長期關注中國企業的發展，強調企業在創新和試錯中不斷自我成長和進化的修煉。
我們習以為常的思維方嚮和秩序是不斷變化的，但係統思考可以提升我們對整體的認知，看清局部和整體的關係，找到整個係統的關鍵影響力。從現實到未來，從實際到未來地踐行從個人學習到組織學習的“知行閤一”。
一、關於五項修煉
1.自我*。從個人角度而言，自我*是指要有不斷*自己能力的願望，有熱情和動力去好好學習。從安於現狀到自我*的轉變，就是我們要修煉的*項能力。
2.心智模式。每個人對世界都有一些固定的想法、觀點以及思考問題的方式。比如，你和馬雲對於零售行業的心智模式就不一樣。李笑來也說過，什麼是笨呢，就是你每次采取相同的行動還期待取得不同的結果，那就是笨。人之所以每次采取相同的行動，背後的原因就是因為我們的心智模式沒有發生變化。所以，如果你想要精進自己的行為，提升自己的能力，其實真正要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認識這個世界的方式更閤理。
3.共同願景。從團隊的角度而言，共同願景指的是組織裏的所有人擁有一個共同的目標，能夠心往一處使。所以，一個組織要建立學習熱情，*步是讓大傢達成共識，有共同目標。
這需要花費大量時間去探尋，是一個團隊在長期成長過程中至關重要的一環。
4.團隊學習。是指要讓團隊的每個人都能夠亮齣自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啓發，從而讓這個團隊快速地學習和進步。
5.係統思考。這是一種從整體、全局齣發的思考方式。它打破瞭傳統那種局部的、簡單的、單因果的思考方式。認為這個世界是一個係統，而且是相互聯係、彼此影響的。第五項修煉，在某種意義上是前四項修煉的基礎，係統思考的水平也決定瞭前四項修煉*終效果的高度。

作者簡介

彼得?聖吉（Peter M.Senge）
美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授，國際組織學習協會(SoL)和索奧中國的創始主席。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”，於1990年提齣“終身學習”、“學習型組織”的概念。

精彩書評

《第五項修煉》引發瞭一場世界範圍內創建學習型組織的管理浪潮。
管理學專傢、企業傢、媒體人、終身學習倡導者力薦：

流行的管理體係很摧殘人，教育界、工商界和政府機構的管理層的任務，應該是使係統*優化……彼得?聖吉的著作《第五項修煉》是幫助開始這項工作的好書，他讓我學到瞭許多東西。
——愛德華?戴明 （Edwards Deming）博士 全麵質量管理運動的先驅

在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得?聖吉教授在《第五項修煉》中提齣的“學習型組織”情有獨鍾。真正的學習型組織並非一勞永逸，而是永遠在路上。
——宋誌平 中國建材集團有限公司董事長、中國企業改革與發展研究會會長

隻有領導者先“係統思考”，像坐“直升機”那樣，飛到更高的層麵去看整體、看全局、看未來，纔能建立共同的願景，有效提升組織協同，更好地激發人纔的潛能和團隊的活力，打造學習型組織。20多年過去瞭，《第五項修煉》對當下企業如何麵對不確定的時代，如何獲取可持續能力，仍然具有現實指導意義。重溫經典，相信讀者會有新的啓發、新的收獲。
—— 李惠森 李錦記健康産品集團主席兼首席“無形”官、無限極（中國）有限公司董事長、《思利及人的力量》《自動波領導模式》《“爽工程”：共創更快樂的世界》作者

《第五項修煉》提齣的係統思考模式旨在為人類打開一個新局麵，活齣生命的意義。學習型組織的很多觀點對於我們如何能夠迴到整體、迴到根本、迴到真心有很大的啓發。希望這本書能夠對我們每個人的工作、生活和學習都有所幫助。
——秦朔 著名媒體人、暢銷書作傢

企業傢應該如何學習並打造學習型組織？當代*傑齣的管理大師之一彼得?聖吉的著作《第五項修煉》正好解決瞭這個難題："從長遠來看，你的組織*可持續的競爭優勢，就是具有比對手更好更快的學習能力。”如果你和你的組織想保持競爭優勢，這本書不可不讀！
——鄭毓煌 清華大學經濟管理學院博士生導師、營創學院院長

麵對當下時代的變革和轉型，想要建立個人和組織不斷適應變化的能力，彼得?聖吉提齣的係統思考尤為重要。它可以幫助我們理解學習型組織的微妙之處：個人看待自己和世界的新方法，由此認清我們的行動如何導緻瞭所麵對的問題。這個時代需要第五項修煉，我們也一直在努力建設、推廣學習型組織，不斷發現自己如何創造現實，以及自己如何改變現實。
——雷文濤 有書創始人

培養人的認知習慣是需要時間的，但如果知道一些訓練的方法，就能事半功倍，加速提升認知能力，《第五項修煉》便為我們提供瞭方法和工具。
——成甲 《好好學習》作者、“得到”APP說書人、北京京都風景生態旅遊規劃設計院常務副院長

《第五項修煉》被譽為是21世紀的管理*，它的成功和卓越之處不僅在於理論，而在於它的可操作性和對實踐的有效指導。它可以幫助個人和企業提高自我認知能力、提升係統思考、掌握未來的能力。
——總裁讀書會

目錄

推薦序 宋誌平 真正的學習型組織永遠在路上 // 7
秦朔 解決問題需要迴到整體，迴歸根本 // 11
成甲 如何打造有超強能力的學習型組織 // 15
2009年擴充修訂版中文版序 // 19
修訂版序言 // 25
第一部分 我們的行動如何纔能創造和改變現實
|第1章| 從個人學習到組織學習的五項修煉 // 003
從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者 // 005
第五項修煉：個人看待自己和世界的新方法 // 013
心靈的轉變：學習的深層含義 // 014
如何實踐 // 016
|第2章| 你的組織有學習障礙嗎？ // 020
障礙1 “我就是我的職位” // 021
障礙2 “對手在外部” // 022
障礙3 主動積極的幻覺 // 023
障礙4 執著於短期事件 // 024
障礙5 煮蛙寓言 // 026
障礙6 試錯法的錯覺 // 027
障礙7 管理團隊的迷思 // 028
學習障礙與修煉 // 029
| 第3 章| 是係統的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？ // 031
消費生産和分銷組織模擬實驗：啤酒遊戲 // 031
零售商 // 032
分銷商 // 036
啤酒廠 // 041
係統結構影響行為模式 // 048
重新界定你的影響範圍：如何改善在啤酒遊戲中的錶現 // 053
解決和改進問題取決於我們的思考方式 // 058
第二部分 第五項修煉：學習型組織如何看待世界的基石
| 第4 章| 第五項修煉的法則 // 065
法則1 今天的問題來自昨天的“解決方法” // 065
法則2 你越使勁兒推，係統的反彈力越大 // 066
法則3 情況變糟之前會先變好 // 068
法則4 選擇容易的辦法往往會無功而返 // 069
法則5 療法可能比疾病更糟糕 // 069
法則6 快即是慢 // 070
法則7 因和果在時空中並不緊密相連 // 071
法則8 微小的變革可能産生很大的成果—但最有效的杠杆
常常最不易被發現 // 072
法則9 魚和熊掌可以兼得—但不是馬上 // 074
法則10 把大象切成兩半得不到兩頭小象 // 075
法則11 不去責怪 // 076
|第5章| 心靈的轉變 // 077
重新看世界 // 077
觀察因果循環// 083
正負反饋和延遲：係統思考的積木塊 // 089
正反饋：發現微小變化是如何增長的 // 090
負反饋：發現穩定因素和抵製的來源 // 094
延遲：事情會發生的……等時候一到 // 099
|第6章| 把係統觀點融入實踐：掌握係統基本模式 // 103
基本模式1 增長極限 // 105
基本模式2 轉移負擔 // 114
|第7章| 是自我局限，還是自我持續地增長 // 125
當我們製造自己的“市場局限”時 // 125
既見樹木，也見森林 // 135
第三部分 各項核心修煉：建設學習型組織
|第8章| 自我* // 141
學習型組織的精神 // 141
*和精通 // 143
“我們為什麼需要它” // 145
抵製的聲音 // 147
自我*的修煉 // 148
自我*與第五項修煉 // 171
看清我們與世界的聯係 // 173
在組織中培養自我* // 176
| 第9 章| 心智模式 // 179
最好的想法為什麼會失敗？ // 179
孵化新的商業世界觀 // 183
在實踐中進行心智模式的修煉 // 187
把學習實踐製度化 // 191
工具和技能 // 192
心智模式的修煉 // 193
協調一緻重要嗎？ // 205
心智模式與第五項修煉 // 207
| 第10 章| 共同願景 // 209
共同的關懷 // 209
共同願景為什麼關係重大？ // 211
建立共同願景的修煉 // 215
願景的推廣：加入、順從和投入 // 221
共同願景與第五項修煉 // 229
| 第11 章| 團隊學習 // 236
協同校正的智慧潛力 // 236
團隊學習的修煉：讓團隊智商超過個人智商 // 241
學會如何“演練”：深度匯談 // 264
團隊學習與第五項修煉 // 271
第四部分 實踐中的反思
| 導 讀|
| 第12 章| 反思型文化的基礎 // 280
建立深度交流的反思型文化 // 280
人的成長 // 284
把組織看成生命係統 // 289
|第13章| 學習型文化的推動力 // 295
不同的變革方式 // 296
建設適應性組織 // 298
業績與幸福感是動力來源 // 304
|第14章| 戰略思考與8種應用策略 // 307
用戰略眼光思考和行動 // 307
策略1 學習與工作的結閤 // 311
策略2 從現有條件和人力齣發 // 318
策略3 學會雙嚮交流的文化能力 // 321
策略4 建立演練場 // 325
策略5 與核心業務聯係起來 // 328
策略6 建設學習型社區 // 332
策略7 與“對手”協作 // 335
策略8 開發學習型基礎設施 // 338
創造現實而非貼標簽 // 341
|第15章| 領導的新工作 // 343
領導即設計師 // 347
領導即老師 // 356
領導即受托人 // 361
|第16章| 係統的公民 // 370
看清係統 // 372
實踐係統 // 378
麵嚮未來的教育 // 391
| 第17 章| 未來的前沿 // 393
發現並運用自然的模式 // 394
新型領導者 // 397
第五部分 總 結
| 第18 章| 不可分割的整體 // 409
| 附錄1 | 各項學習修煉 // 413
| 附錄2 | 係統基本模式 // 419
| 附錄3 | U 型過程 // 433
| 注 釋| // 437
|2006 年英文修訂版緻謝| // 463
| 譯後記| 學習型組織不是“學習型組織” // 466

精彩書摘

從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者
1903年12月的一個寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍剋鎮的萊特兄弟用一架並不結實的飛行器證實瞭動力飛行是可能的，並由此發明瞭飛機。但是，麵嚮普通大眾的商業航空服務，直到30 多年後纔齣現。當一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候，工程師們會說：一個新概念被“發明”瞭。但概念發明以後，還要在有實用價值的成本範圍內，以一定的規模進行可靠的復製，它纔能成為一項“創新”。如果那個創新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機，那它就是一項“基礎創新”—它會創造一個新産業，或者改變某個現有的産業。在這個意義上，學習型組織已經被發明瞭，但還沒有成為一項“創新”。
在工程領域，當一個概念從發明嚮創新轉變時，會有很多不同的“構件技術”得到整閤。從不同的研究領域分彆開發齣來的一些構件，逐步成為一個技術集閤，它們對各自的成功應用互為關鍵。而在這個技術集閤形成之前，那個概念雖然在實驗室可行，但不會達到它在實踐的潛力。
萊特兄弟證明瞭動力飛行是可能的，但直到1935 年麥道公司推齣DC–3 型飛機，纔標誌著商業航空時代的開端。DC–3 型飛機是首款在經濟和空氣動力學領域都很成功的機型，而在此前的30 年間（孵化基礎創新一般需要這麼長時間），無數次商業飛行實驗都失敗瞭。就像學習型組織早期的實驗一樣，早期的飛機並不可靠，也沒有獲得適當規模上的成本效益。
DC–3 型飛機第一次把五項關鍵的構件技術成功地整閤在一起。這包括：可變螺距螺鏇槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機身、星型氣冷發動機和機翼襟翼。DC–3 的成功需要五項技術的全部：這意味著五項技術缺一不可—僅有四項還不夠。波音公司1934 年推齣的247 型飛機，擁有除機翼襟翼以外的其他四項技術。但波音的工程師們發現，這種沒有襟翼的飛機在起飛和降落時很不穩定，為此他們不得不縮小發動機的尺寸。今天，我認為有五項新的構件技術正在逐步集中到學習型組織創新過程中。雖然是分彆開發的，但就像任何技術集閤一樣，我認為它們中的每一項都將成為其他各項成功運用的關鍵。每一項技術對於從事真正“學習型”的、能持續開拓能力以實現自己最高理想的組織建設工作，都至關重要。這五項技術是：
係統思考（systems thinking）。當烏雲密布、天色昏暗、樹葉微微飄捲的時候，我們就知道快要下雨瞭。我們還知道，一場暴風雨的雨水將會進入數英裏之外的地下水係統，而明天的天空又要放晴。這些事件發生在距離相對很遠的時空裏，但它們都以同一個模式相互關聯。每一個事件都對其他事件産生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。隻有通過仔細考慮這個模式的整體，而不僅僅是其中的某個部分，你纔能理解暴風雨係統。
商業以及其他人類活動也是一種係統。這些活動也是由一係列相互關聯的行動所組成的無形網絡編織在一起，但這些活動之間的相互影響，常常需要很多年的時間纔能完全顯現齣來。由於我們自己“身在此山中”，要看清整個係統演變的模式便是難上加難瞭。因此，我們總是把注意力集中在為係統的各個孤立組成部分拍攝快照上，然後納悶為什麼我們最深層的問題總是得不到解決。係統思考是一個概念框架，一個知識體係，一個在過去50年裏開發齣來的工具係列，它的功能是讓各類係統模式全部清晰可見，並且幫助我們認識如何有效地改變這些模式。雖然這些是新工具，但其背後的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實驗錶明，年輕的孩子們可以很快學會係統思考。
自我*（personal mastery）。“*”（mastery）一詞或許帶有獲取對人或物的支配和控製的含義，但它也可以錶達一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術精湛的手藝人對於陶器或編織品的造詣。在自我*方麵修養水平高的人，能夠始終如一地為實現他們內心深處最關心的成果而努力，實際上，他們對待自己的生活，就像藝術傢對待一件藝術品一樣。他們之所以能這麼做，是因為他們對自己的終身學習過程有全身心的投入。
自我*是不斷澄清和加深我們的個人願景的修煉，是持續集中我們的能量、增強我們的毅力，並客觀地觀察現實的修煉。因而，它是學習型組織的重要基石—或者說是學習型組織的精神基礎。一個組織在學習方麵的信念和能力，不會超過組織成員在這方麵的信念和能力。這項修煉的根基在於東方和西方的精神傳統，當然也存在於世俗生活傳統中。但是，很少有組織機構鼓勵他們的成員以這種方式成長發展。這樣做的結果是令巨大的資源處於未開發狀態：“剛進公司的時候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛，渾身充滿乾勁兒，並渴望做齣突齣的成績，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當這些人到30 歲時，卻隻有少數人進入瞭職場快速發展通道，其餘的就在周末‘花自己的時間’做自己想做的事瞭。他們沒瞭信念，也沒瞭使命感，職業生涯開始時的激情也消失瞭。我們隻得到他們很少的精力，至於他們的心靈，我們根本就得不到。”
而且，隻有少得令人吃驚的成年人能夠嚴謹地努力實踐自我*的修煉。如果你去問人們對自己的生活有什麼追求，大多數成年人經常會首先提到他們不想要的東西，他們會說，“我想讓丈母娘（或婆婆）搬齣去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我*的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們為實現自己最高理想而生活的過程中，哪些是真正重要的東西。
在這裏，我最關心的是個人學習與組織學習的關係，以及個人和組織的相互承諾和信念，還有由學習者組成的企業和事業機構所具有的特殊精神風貌。
心智模式（ mental models）。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至是圖像、畫麵或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。例如，我們看到某個同事著裝優雅，就暗想“她是鄉村俱樂部會員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎彆人怎麼想”。在各種管理工作環境中，什麼可以做、什麼不可以做的心智模式的堅固程度，絲毫不比這些遜色。許多有關新興市場，或有關組織機構中對於過時的運作習慣的深刻見解總是得不到實施，原因就在於它們遇到瞭強有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。
例如，在20世紀70年代初，荷蘭皇傢殼牌公司就理解瞭隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點的第一傢大公司。殼牌公司在70年代和80年代的成功[從世界七大石油公司中的最弱小者上升到與埃剋森（Exxon）並肩稱雄]，是在世界石油市場經曆前所未有的變化時期[石油輸齣國組織（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，以及後來的蘇聯解體]。殼牌成功的原因在很大程度上可歸結為學習如何顯現並挑戰經理人的心智模式，並把這作為準備應對變化的修煉。80年代殼牌公司的集團規劃協調人德赫斯曾說過，要適應不斷變化的商業環境並實現持續增長，必須依賴“組織機構的學習，即管理團隊成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉變過程。因此，我認為規劃就是學習，而公司規劃就是組織機構的學習”。
心智模式的修煉要從審視自己開始—學習如何把我們內心的、有關世界的圖像展露齣來，讓它們“浮齣水麵”，並嚴格仔細地加以審查。這項修煉還包括“富於學習性”的交流溝通：把好奇地探尋他人（inquiry）與宣揚自己的想法（advocacy）相結閤，在有效地錶達自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。
共同願景（shared vision）。如果說有一種關於領導力的理念，數韆年來一直給予組織機構激勵和啓迪，那就是要有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景。如果組織中沒有全體成員深度分享的共同目標、價值觀和使命感，很難想象這個組織能夠保持其在某種程度上的偉大稱謂。這種使命，對IBM來說是“服務”；對寶麗來公司是“即時照相”；對福特汽車公司來說是“公共大眾交通工具”；而對蘋果公司來說則是 “為（主流以外的）其餘人設計的電腦”。雖然類彆和內容相差甚遠，但這些組織都無一例外地用共同的身份和命運歸屬感把人們成功地凝聚在一起。
當真心的願景建立起來的時候（這不同於大傢都熟悉的“願景聲明”），人們都會力行卓越，用心學習，積極上進。這不是因為有人叫他們這麼做，而是因為他們想這麼做。雖然很多領導者有個人願景，但他們卻從沒能把它變為激勵組織的共同願景。很多時候，公司的共同願景僅僅是圍繞某個領導的個人魅力，或者使大傢興奮一時的某種危機。但是，如果可以挑選，大多數人不僅在危機時刻會選擇一個高尚的目標，在所有時間裏都會如此。我們隻是缺少把個人願景變為共同願景的修煉—不是“烹飪手冊”，而是一係列基本原則和引導性的練習方法。共同願景的實際訓練涉及分享共同“未來圖景”的挖掘技巧，這種共同圖景會激發真正的信念、行動意願和投入參與，而不隻是服從。在掌握這項修煉的過程中，領導者會瞭解到，用硬性指派的方法發布一個願景，不論他自己認為這個願景有多麼真切，總會導緻適得其反的結果。
團隊學習（team learning）。一個工作很投入的管理團隊，每個成員的智商都在120 以上，為什麼他們的集體智商卻隻有63？團隊學習的修煉所針對的就是這個奇怪的悖論。我們知道團隊是能夠學習的。無論是在體育、錶演藝術還是科學領域，有時甚至在工商領域，都有集體智慧超過每個成員、協同行動能力開發齣色的突齣的團隊樣闆。團隊真正在學習時，不僅能做齣非同尋常的成績，而且每個成員都能比在其他情況下更迅速地成長。團隊學習的修煉要從“深度匯談”（dialogue）開始。
深度匯談是團隊成員暫時忘掉假設和成見而進入真正的“共同思考”的過程。希臘文dia-logos是指思想在一組人群裏的自由流動和溝通，它使集體得以實現個人無法完成的洞悉和領悟。有趣的是，很多“原始”文化保留瞭深度匯談的做法，像美洲印第安文化，而現代社會卻幾乎完全把它丟掉瞭。現在，深度匯談的原則和實踐方法正在被重新發現並應用在當前的環境中。
深度匯談的修煉還需要學習如何辨彆團隊中那些妨害學習的交往模式。自我防衛的習慣模式常常是團隊交往中根深蒂固的障礙。如果沒有察覺，這種習慣模式就會妨害學習。而如果有所察覺並且創造性地使它浮齣水麵，它還能加速學習進程。
團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人，纔是現代組織的基本學習單位。這纔是要動真格的地方。除非團隊能夠學習，否則組織是不能學習的。
如果學習型組織可以稱作某種工程創新，例如飛機或個人電腦，那麼它的組成構件就應該稱為各種“技術”。而對於人的行為領域的創新，其組成部件則應該是一些修煉（disciplines）。
從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者，這個過程永無止境，你要花一輩子的時間來掌握和精通它。你永遠不能說，“我們是個學習型組織”，就好比你也不能說，“我是個開悟之人”。你越是學習就越能深切地感受到自己的無知。因此，一個公司不可能是“卓越的”，因為它不可能達到一種永恒的卓越境界；它總是處在學習修煉的實踐過程中，要麼變得更好，要麼變得更差。
組織能夠從各種訓練中受益，這其實不是全新的概念。畢竟，像財會等管理領域的訓練，已經有很長時間的曆史瞭。但五項學習修煉與其他大傢更熟悉的管理訓練的不同之處在於，它們是關於個人自身的修煉。每一項修煉都涉及我們如何思考、如何交往以及如何相互共同學習。從這個意義上講，它們更像藝術訓練，而不像傳統的管理訓練。另外，財會當然對“計分”很有用，但不能依靠它來完成組織建設的微妙細緻的工作，也不能加強組織的創新和創造能力，更不能吸收消化新的訓練科目，以完成戰略計劃、製定政策和設計組織結構。也許正因為這樣，一些偉大的組織常常是轉瞬即逝，在鼎盛一時的得意之後，便悄然墮入平庸。
實踐一項修煉不是效仿一個樣闆。管理創新常常被形容為所謂的領袖企業的“最佳實踐”。我認為，對最佳實踐的標杆管理可以打開人們的眼界，看到什麼是可能做到的；但這也可能弊大於利，因為它把注意力引嚮零碎的模仿抄襲和攀比。豐田公司一位經驗豐富的經理在接待瞭一百多個高管參觀團後評論說：“他們總是說，‘哦對瞭，你們有看闆管理係統，我們也有。你們有質量圈，我們也有。你們的員工填寫標準工作說明錶，我們也一樣。’他們都隻看到瞭那些局部的東西，並進行瞭模仿。而他們看不到所有的局部整閤在一起運行的方式。”我不認為通過模仿彆人能夠成就一個偉大的組織，就像任何個人的偉大不能通過試圖照抄其他“偉人”來實現一樣。把五項構件技術整閤在一起的DC–3型飛機起飛之時，就是商務航空工業的誕生之日。DC–3型飛機不是這個整閤過程的終結，恰恰相反，它是一個新興工業的先行者。與此相似，五項學習修煉的聚閤並不意味著學習型組織創建的完成，而僅僅是實驗和改進的新浪潮的開始。

前言/序言

推薦序一
真正的學習型組織永遠在路上
宋誌平 中國建材集團有限公司董事長、中國企業改革與發展研究會會長

在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得?聖吉教授在《第五項修煉》中提齣的“學習型組織”情有獨鍾。在快速變化的市場環境中，在充分競爭的領域，僅僅依靠一兩位優秀領導的經驗是不夠的，僅僅靠少數人學習也是不夠的，而是整個團隊都要學習。為此，我一直把建立學習型組織作為做企業的一個基本目標，在北京新型建材廠任廠長時，我提齣“像辦學校一樣辦企業”；在中國建材集團，我常對大傢說的一句話就是“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。建設學習型組織正是中國建材集團進入世500強的重要因素。
學習型組織理論並不隻是要大傢多讀幾本書，不隻是講學習或者培訓什麼科目，而是告訴我們如何通過係統的學習和交流互動，使組織更具活力和生命力，達到不斷進取、自我更新、整體提高的目的。像企業裏舉辦乒乓球賽等活動，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動。美國管理學大師彼得?聖吉在《第五項修煉》中，歸納齣學習型組織要進行的5項修煉：建立共同願景、加強團隊學習、實現自我*、改變心智模式、進行係統思考。
共同願景可以簡單描述為“我們想創造什麼”，是組織成員共同的願望、共同的價值觀。傑斯帕?昆德在《企業精神》一書中講道，“在未來的公司內，隻有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的餘地”。 我非常認同這句話。一個企業團隊應該是一群擁有共同願景、對事業有著忠實信仰的人，不信奉企業價值觀的人不在此列。共同願景用共同的事業把大傢聯在一起，是學習型組織最強大的推動力。中國建材的願景是建設具有全球競爭力的世界一流企業，打造創新能力、盈利能力、管控能力、國際市場競爭力、品牌知名度、企業美譽度這“6個世界一流”，這既是我們的戰略目標，也是我們的共同願景，這個願景極具感召力，已經成為廣大乾部和員工奮鬥與奉獻的力量源泉。
團隊學習不是團隊成員學習成果的簡單相加，團隊學習必須由成員共同參與、共同完成，是成員互相配閤、實現目標的過程。在中國建材集團，每年的1月份都是非常繁忙的，這個月是會議月、溝通月、思想月。整個月，我都會奔波於全國各地，參加重要子企業的年會。通過這種麵對麵的溝通交流、總結反思，整個團隊統一瞭思想，加深瞭對企業新一年經營思路的理解，為全年工作奠定瞭思想基礎。就這樣，原本生産經營的淡季變成瞭思想交流的旺季。團隊內部的交流互動有助於提高組織質量，提高企業效益和價值。在中國建材集團，團隊學習溝通是我們眾誌成城的重要秘訣。
自我*源於對願景的追求和對工作創新的追求。在組織中，有願景的人纔有可能去*，既*彆人也*自我。自我*的人是不斷學習，追求工作盡善盡美的人。凡事總想做到最好，這樣的人纔能*自我，纔有爆發力。自我*之所以能持續實現，除瞭人的天賦外，根本原因是不斷學習和實踐，是一個“學習—實踐—再學習—再實踐—成功”的循環往復的過程。如何成為能夠自我*的人？我曾對年輕人說：要想強大，一要忠誠，忠誠於事業、忠誠於團隊；二要勤奮，彆人休息、娛樂時，你在工作、讀書，隻有比彆人付齣更多，纔能比彆人強大；三要有激情，甘於奉獻，充滿活力。我們要有崇高的人生理想和可敬的自我犧牲精神，在一生的奮鬥過程中，不斷*自我。
心智模式就是常說的心理定勢。改變心智模式就要由直綫思維變為發散思維，考慮更多的因素和可能性。企業在製訂戰略、重組、定價等方麵，都存在著心智模式的突破。拿建材行業來說，作為一傢央企，我們要做行業排頭兵，參與國際競爭，實現這個目標就要跨越企業分散、惡性競爭、集中度低等諸多屏障，以往的發展模式走不通，就必須換一種思路。在成長方式上，采取聯閤重組模式，而不是建新綫，加增量；在盈利模式上，著眼於穩定價格，然後降低成本來取得效益；在競爭模式上，倡導包容性的理性競閤。這些心智模式的突破，*瞭行業的思想變革，推動瞭企業的快速成長和建材市場的健康發展。
係統思考是相對於局部思考而言的，在學習型組織建設裏是很難的修煉。進行係統思考要抓住三點：一是從局部思考擴展到全局思考；二是擴大思考範圍；三是更新思考方式。在一個係統裏，事物之間彼此關聯，互相影響，雖然每個局部都是一個增量，但加起來卻不一定是增量。所以從局部考慮問題看似正確，但放到係統裏不一定對。這就要求企業認真觀察環境的變化，係統地研究問題。
團隊組織的質量，主要取決於組織不斷學習和創新的能力。企業如何立於不敗之地？答案就是建立學習型組織。一個好企業必定是一個學習型組織。學習型組織（learning organization）的英文原意並沒有“型”或者“類”的含義，而是指“不斷學習的組織”，真正的學習型組織並非一勞永逸，而是永遠在路上。
推薦序二
解決問題需要迴到整體、迴歸根本
資深媒體人 秦朔
彼得?聖吉被認為是繼愛德華茲?戴明、彼德?德魯剋後又一位傑齣的管理學大師。孔子說過“七十從心所欲不逾矩”，即達到一種對問題的思考和認知非常自由,同時又不會逾規越矩的境界。彼得?聖吉正是如此。
他在《第五項修煉》開篇提齣瞭一連串問題：空氣是突然被汙染的嗎？水質是突然變壞的嗎？為什麼在一個組織中，個體智商可能達到120，組織的整體智商卻隻有62？為什麼20世紀70年代財富500強的公司，短短10年後，三分之一都已消失？彼得?聖吉認為，所有這些問題，最終都是“學習”的問題。中國古語“學而時習之”“吾日三省吾身”代錶瞭個人反省學習、不斷*自我的狀態，學習型組織則不僅針對個體，還涉及一切組織、企業和國傢。
彼得?聖吉非常推崇中國文化，他認為西方人解決問題，大多是用片斷式的、靜止的、機械的、拼接零件式的方法，而東方“天人閤一”的思想則提倡人和世界是一個統一體。所以，《第五項修煉》提齣的係統思考模式旨在為人類打開一個新局麵，活齣生命的意義，讓生命生機盎然。彼得?聖吉希望利用係統化方法讓組織願景同個人願景真正地融為一體。
我在1996年前後初讀《第五項修煉》時寫過書評，2017年又應《總裁讀書會》邀請做瞭一期節目，重新閱讀這本書，發現經過幾次修訂，內容有瞭很多變化。之所以有變化，是因為學習型組織不僅是理論，更重要的是實踐。彼得?聖吉於1990年在麻省理工大學斯隆管理學院成立瞭一個組織學習中心，當時就有很多美國知名大型企業在那裏學習，包括蘋果公司。彼得?聖吉由此積纍瞭豐富的案例，又通過案例反饋到理論中，不斷充實，所以就有瞭後麵的迭代作品。
迴到開頭說到的汙染等一連串問題，彼得?聖吉認為，是人與世界的關係齣瞭問題。我們是怎麼看待周圍的世界的？我們稱其為自然資源，其實是把它當成瞭一個可利用的東西，實際上是把我們和外部環境分割開瞭。而在中國傳統智慧中，兩者是不可分割的，即“天人閤一”。為什麼個人智商很高，組織智商很低？本書稱其為“組織智障”，即組織的智能齣現瞭問題，根本原因也是分割。組織裏的每個人心中都有很多假設，但沒有深度對話，沒有通過對話找到共同願景，所以形不成“一”，而是各懷心事，無法凝聚。
最近幾年，全球齣現瞭一些“黑天鵝”事件，目前是一個充滿變局和不確定性的環境。現在讀《第五項修煉》，對我們有著特彆的意義。
為什麼彼得?聖吉能寫齣這樣一本書？我認為有兩個原因。第一，他是一個跨界型人纔。他畢業於斯坦福大學理工專業，善於用係統觀點觀察一項發明創造，比如最早的商業航空飛機是由5項關鍵技術構建的，這即是“五項修煉”最初的思考雛形。他一直保持著係統思考，同時又有跨界思維。第二，後來他在斯隆管理學院學習時，發現幾乎每一個大型公司的領導者都有應對外部變化的正麵案例和反麵教訓。比如他在書中提到荷蘭皇傢殼牌公司從1971年就開始運用情景學習方法，來研究應對未來外部形勢變化的戰略，設定多情景預案，進行預演。其中一個準備就是企業投資和文化的多元化。當時殼牌石油已經在100多個國傢和地區開展業務，後來石油輸齣國組織歐佩剋（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，而殼牌公司卻從世界七大石油公司中最弱小者上升到與埃剋森（Exxon）並肩稱雄的地位，就是因為通過情景學習，進行瞭多元化投資，分散瞭風險。
所謂“五項修煉”，第一是自我*。即我們每個人在組織中是否能為自身的最高願望而存在，為自己真心嚮往的生活方式而工作，這是自我*最重要的方嚮。彼得?聖吉認為，組織的成長基於個人的成長，而個人的成長基於內心的嚮往，並經由日常工作去實現。現在很多企業層級問題嚴重，組織中新的成員、新的聲音和不同的意見不能被聽見；同時也有一些優秀的公司會創造場景，讓組織裏最基層的員工感受到他們在組織中的意義。比如順豐控股在深交所重組更名上市時，邀請瞭當年送快遞被無辜毆打的一名員工去敲鍾。創造這一場景的目的其實是讓每個人在組織中都能感到被尊重，並得到關懷，每個人被視作完全平等的一員。所以，一定要在組織中創造自我*的環境：讓新的聲音能夠被聽到，讓不同的聲音能夠被聽到，讓提齣不同意見的人能夠被包容，讓個人能夠在組織中釋放真實自我。
第二是心智模式，即我們看待世界、看待對方、看待彼此的框架。這個框架是我們看問題的角度，包含瞭我們的信念、思考方法和立場，並且這個立場與我們以往的經驗也是高度關聯的。
比如騰訊最早是由5個人創辦的，創始人馬化騰非常清晰地意識到要用一個好的團隊來代替一個人的領導，這是騰訊的模式，也體現瞭馬化騰的謙卑和節製。有這樣心智模式的公司就容易獲得成長。心智模式的不同，也會使整個公司的架構、戰略和格局大有不同。所以，一個企業創始人的心智模式決定瞭這個企業能走多遠。在某種意義上，公司的天花闆不一定是能力的天花闆，但一定是心智模式的天花闆；你的能力不一定很強，但是可以通過改造、引進新的人纔來提高。
第三是團隊學習。很多優秀的公司都會用各種各樣的方法進行團隊建設，而團隊學習離不開共同願景，這就是第四項修煉。通過團隊學習，最終讓整個組織找到既能把每個人的努力和奉獻包容其中，又能*個人目標之上的共同願景。很多公司往往會混淆目標和共同願景。目標通常是一些短期的考核指標，這會讓人覺得公司和我的關係隻是圍繞著冰冷的KPI（關鍵績效指標）；KPI當然重要，但我為什麼要完成這樣的KPI，這個KPI背後有哪些東西是可以激發我內心動力的？對於共同願景的探討反而比較少。阿裏巴巴在創立之初有三個共同願景：第一，未來有一天能躋身世界十大網站；第二，“讓天下沒有難做的生意”，服務小企業；第三，成為一傢百年老店。提齣這樣的共同願景，核心不是財務數字，它真正的核心是，我要讓外部的世界因為我的存在，而有正嚮的改善，有長久的價值。共同願景其實是在打造整個組織共同努力的長期激勵氛圍。
最後的第五項修煉，也是作者認為最重要的一項修煉，就是係統思考。我們今天的世界、環境和組織往往都是割裂的，我們所處的是一個整體，但這個整體往往會被簡單化的思維割斷，變成瞭綫性、片斷、局部的觀念。而學習型組織對我們的啓發是，要解決一個問題，需要迴歸本源，找到背後的真正動因，然後從這個動因齣發，經由一整套的修煉方法和技巧，一步步解決，係統攻堅、*前進。
總之，學習型組織的很多觀點對於我們如何能夠迴到整體、迴到根本、迴到真心有很大的啓發。希望這本書能夠對我們每個人的工作、生活和學習都有所幫助。
2017年12月

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很好的书，内容暂时没有细看，先给好评。

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趁着活动买了一大堆，希望有时间能看

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学习一下管理经验知识，有助于自我提升，看看好，

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不错，给老公买的，不知道看没

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相信京东自营产品质量，好书推荐的，希望好看有收获!

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书很好，不错 学到不少东西

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我现在就是大美女都没有人理我了呢呃呃呃额额呃呃呃呃呃呃呃呃

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京东的图书还是比较全的，要买40本，在自营里找到了30多本。

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