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圖書介紹


華為團隊管理法


韆海 著



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发表于2024-11-05

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齣版社: 廣東經濟齣版社
ISBN:9787545459074
版次:1
商品編碼:12317510
包裝:平裝
開本:16開
齣版時間:2018-02-01
用紙:輕型紙

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具體描述

産品特色

編輯推薦

你的團隊與華為團隊的距離,隻差這套魔鬼管理法!

一本書說清楚華為團隊管理法則,華為的套路你也學得會!

◆詳盡解密華為完美團隊的成長基因

◆深度揭示華為狼性團隊的鍛造法則


內容簡介

一傢企業要想獲得長久的發展,依靠的不是領導者的個人能力,而是整個團隊的力量,華為也不例外。華為是中國蕞早將人纔列為戰略性資源的企業,其完善的人纔管理體係是華為30年來持續發展的動力和關鍵。

本書從華為由2.1萬元到3900億元年營業額的發展軌跡中,總結齣瞭華為在灰度管理、目標管理、績效管理、時間管理、人纔管理和人纔激勵等這些方麵的團隊管理智慧。全書邏輯嚴密、案例新穎、重實用、重應用,特彆適閤廣大團隊管理者閱讀與藉鑒。


作者簡介

韆海

國際教練聯閤會ICF認證的ACC教練、培訓導師和顧問,中國十大優秀管理培訓師,網易百強講師,企業團隊職業化心態訓練導師,華為管理研究者。

曾服務於多傢國際型公司,曆任人力資源管理、銷售管理及商務管理等領域高管,在領導力培訓、影響力培訓、團隊管理、人力資源管理、薪酬激勵等多方麵有著豐富的實踐經驗。


目錄

第一章 灰度:以妥協和寬容維持平衡

妥協不是讓步,而是以退為進

世界不是非白即黑、非此即彼

彆較真,跳芭蕾的都有雙粗腿

各打五十大闆那不叫公平

華為灰度管理:妥協、開放和寬容


第二章 目標:有目的能更快到達終點

三分天下,華為占一分

隻要能實現,做第二也高興

不執行,一切都是空談

設個期限,看誰還敢再拖

把目標切開,纔能大口地“吃”

必要時,給目標來個“微整形”

華為目標法:聚焦關鍵點


第三章 績效:能倒齣來的纔是餃子

發展要均衡,抓住短木闆

來點刺激,效率會更高

先僵化、後優化、再固化

客戶滿意瞭,纔能算有瞭成績

好乾部就必須齣好業績

華為執行秘訣:“三高政策”


第四章 時間:讓聽得見炮火聲的人來決策

正確打開時間的方式

充分授權,沒必要事事都請示

能精簡就精簡,不要製造垃圾

要想不浪費,就彆什麼都湊閤

彆心急,重要的事得多花些時間

時間有彈性,纔能讓計劃趕得上變化

華為的高效管理:無為而治


第五章 項目:做項目可以檢驗一個團隊

要想項目好,準備少不瞭

有計劃地執行,纔能完成得更好

定個標準,誰都甭想濛混過關

溝通得順暢,不然容易“卡殼”

嚴密監控,確保項目的質量和效率

收好尾巴,越到後麵越不能鬆懈

華為做項目:確保人盡其責


第六章 人纔:燒不死的鳥就是鳳凰

彆管勞動者,得多培養奮鬥者

奮鬥摻不得假,堅決抵製“贋品”

想要驚喜,就給坐冷闆凳的人機會

不怕死的人,纔能進“華為墓”

把沒乾勁的都從管理崗位調齣來

保持團隊活力,讓人纔循環起來

華為選人:好乾部的四個標準


第七章 激勵:分好錢,纔能管好人

人人持股,大傢一起來賺錢

樹標杆,讓“雷鋒”先富起來

拉大差異,充分發揮奬金的功效

華為人不缺錢,缺的是榮譽

想留住人纔,先亮齣“底牌”

華為沒人特殊:以貢獻領酬勞


第八章 危機:華為沒有成功,隻是在成長

世界瞬息萬變,唯惶者纔能生存

想順利過鼕,春天就得做準備

輪值CEO,乾部沒有終身製

設立“紅、藍軍”,有對手纔能進步

越是成績傲人,越要保持清醒

華為成長法則:末位淘汰製


第九章 文化:資源會枯竭,唯文化生生不息

能傳下去的,纔算得上是文化

以客戶為中心,以奮鬥者為本

企業要擴張,就得訓練一批“狼”

靜水潛流,要慢慢地去發展

人可以不完美,但團隊必須完美

華為理念:活著纔是硬道理

精彩書摘

(摘自本書內文第157至第161頁麵)


不怕死的人,纔能進“華為墓”


“越在睏苦的時候,越能磨煉人的意誌,越能檢驗人的道德和良知,越能鍛煉人和提高人的技能,也越是我們隊伍建設最重要的時刻!”


眾所周知,華為對員工是齣瞭名的“刻薄”,對他們來說,加班、沒假期什麼的已經算幸福瞭,那些被企業派到國外去做“開荒牛”的人,纍死纍活地工作不說,還得飽受對妻兒的思念之苦。對此,任正非曾直言不諱地說:“進瞭華為,就是進瞭墳墓!”乍一聽這話,似乎覺得很恐怖,但隻要往深瞭一想,便會不由得佩服他,因為正是他這近乎變態的管理手段,纔使華為團隊擁有瞭無數的人纔。

要想在華為的團隊站住腳,僅憑那點吃苦耐勞的勁兒遠遠不夠,人纔們還必須具備一種“不怕死”的精神,這要如何來培養呢?答案是磨煉、磨煉、再磨煉!對華為而言,人纔都是用來救場的,必須通過逆境的審核和檢驗纔能閤格,那些平日裏咋咋呼呼,但一遇到睏難就秒變膿包的人,絕對不是華為的人纔。

不少企業在培養人纔時,總喜歡偷懶走個捷徑,如直接招有經驗、有能力的人,但華為卻不這麼想,它對那些“一張白紙”的應屆生也照樣感興趣,因為它有一套完整的培訓體係,能針對不同崗位狀態來訓練員工的個人素質、各項技能、綜閤能力等,具體而言,主要分為三個階段:上崗前、在崗時和換崗後(見圖6-3)。

1997年,是華為培養人纔的重要一年,為瞭組建一支職業化的正規軍,更為瞭確保每個上崗的新人都是精英,華為決定從這一年開始,對新聘的應屆生們進行封閉式入職培訓。這個培訓可不像其他企業那般,隻是徒有其錶地走個過場,而是實打實地嚴格訓練,不給他們整齣個“脫胎換骨”的變化來,誰都甭想上崗!

通常,華為的崗前培訓會持續整整半年的時間,在這期間,新員工們會經曆軍事化訓練、學習企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習等。並且,他們的教官皆是從軍隊裏退役的“狠角色”,每項訓練都必須嚴格按照軍隊的標準來:每天6點半就得起床,簡單的洗漱後便一起跑操場,誰起不來或遲到就扣分!

經過半年的嚴格考核和層層篩選,新員工們終於可以上崗瞭。若此時,他們一個不小心放鬆瞭警惕,那麼,等待他們的依然會是被淘汰的厄運!為什麼?因為真正的磨煉纔剛剛開始!入職後,華為會時不時地引進一些新製度、新流程體係或是實施組織變革等,每每此時便會對員工進行在崗培訓,學不會就下崗!

不僅如此,華為內部還有換崗這迴事,它會根據員工的纔能給他們換崗位,無論你喜不喜歡,也不管你願不願意,都得乖乖地先去接受培訓;華為還實行輪崗製,沒人能舒舒服服地待在一個崗位上,它會不停地給員工培訓,讓他們學習多個崗位的技能;那些駐紮在海外的員工被調迴後,也要接受一定的技能培訓。

可以說,華為人都是從一次次的培訓和審核中齣來的,在華為,幾乎沒有直接提拔的先例,人纔就必須經得起考驗,他們的背後都隱藏著一段“摺騰史”。

一直以來,華為都非常注重對後續人纔的培養,正因為如此,它對人纔的選拔也十分挑剔,在它眼中,那些沒實踐能力的員工,即使說破瞭天去,都甭想跟人纔沾上一點邊!為瞭能不斷地從基層“撈人”,華為對員工們的培訓可謂是費盡瞭心機,不但規模大、投入大,力度也非常大,以緻有些人因受不瞭而離場。

不僅如此,華為還一直都是個務實派,對於人纔的培養從不玩虛的。在華為,沒當過工人、沒做過普通業務員、沒基層管理經驗的人,就彆想被選拔為高層的乾部,哪怕你的學曆上寫著“博士後”都不行!而你若以為隻要坐上領導的寶座,便能萬事大吉,那就大錯特錯,殊不知,你今年是某部門的一把手,沒準明年就會變成辦事處的小主任,也許後年還會被“發配”到海外去……

華為為什麼要如此“摺騰人”呢?這不僅是世人的疑問,就連華為人自己都不太理解。對此,有人默默地承受;有人終日在抱怨;有人甚至偷偷地哭泣;還有人因此選擇瞭離開……麵對這些,華為依然我行我素,絲毫沒有改變的跡象。殊不知,華為的“摺騰”並非是沒來由的鬍鬧,而是秉承瞭它一貫的人纔管理理念:哪裏有炮火,哪裏便需要人纔頂上去。頂不住?你還好意思說自己是人纔嗎?

其實,“摺騰人”的企業不止華為這一傢,咱們的聯想也喜歡磨礪人纔。

提及聯想,除瞭創始人柳傳誌外,還有一個響當當的名字——楊元慶!

對聯想而言,楊元慶無疑是個人纔,他30歲就已坐上微機事業部總經理的位置。也許是過於年輕的緣故,工作中的楊元慶是個“死硬派”,似乎在他的字典裏就沒有“妥協”二字,即使遭遇天大的睏難,他也不肯輕易地低頭。對此,聯想老一輩的創業者們頗有微詞,他們雖沒有錶現齣來,但心裏卻很不舒服。

團隊老大柳傳誌將這一切看在眼裏,心裏卻決定瞭要磨磨楊元慶的銳氣。

這天,聯想召開瞭一次內部閤作的緊急會議,誰知,楊元慶那股“牛勁兒”又湧瞭上來,以緻氣氛十分尷尬。麵對楊元慶強硬的態度,柳傳誌二話沒說,直接劈頭蓋臉地訓瞭楊元慶一頓,絲毫沒給他留情麵。楊元慶被這突如其來的批評嚇濛瞭,一時間不知該說些什麼,隻能選擇默默地接受,將委屈咽進瞭肚子裏。

然而,讓楊元慶始料未及的是,柳傳誌對他的“摺磨”纔剛剛開始。從那以後,無論在任何時間、任何場閤,隻要他的“牛脾氣”一冒頭,就會被柳傳誌毫不客氣地打壓,並且所用言辭相當犀利,完全不顧及他的身份和感受。麵對柳傳誌一次又一次的嚴厲批評,楊元慶終於扛不住瞭,竟當著眾人的麵失聲痛哭起來。

時至今日,楊元慶迴憶起那段往事,內心充滿瞭感激:“如果當初隻有我的年輕氣盛,沒有柳總的磨礪和教誨,恐怕聯想的今天就是另外一番樣子瞭!”

不可否認,聯想磨礪人纔的手段也很犀利,雖然這個過程會使人痛苦,但正因為有瞭“摺騰”的經曆,那些跟楊元慶一樣的人纔,纔能獲得成長的機遇,早早挑起聯想的大梁。的確,是金子總會發光,可並非每一塊金子都能發齣耀眼的光芒,對於那些濛上瞭塵埃的金子,我們就得讓它們去接受大浪的淘洗!

在華為,一直流傳著一句名言:“燒不死的鳥是鳳凰!”什麼是人纔?對華為來說,能經得起考驗、耐得住摺磨、受得瞭磨難的,纔配得上“人纔”這個稱號!正因為如此,華為的領導班子個頂個的能吃苦,他們大多經曆過10個或更多不同的崗位,甚至有人在23年裏換瞭15個以上的部門。要知道,每換一次部門,就意味著要跟過去告彆,無論你的曾經多麼輝煌,都會像寫的粉筆字那樣被抹掉重來。

看到這,你可能會覺得華為有點殘忍,但在競爭愈發激烈的當下,團隊若沒點“核武器”——人纔,又怎能殺齣這重重的市場包圍?對此,華為的“老大”任正非就看得十分通透,他以“戰火”洗禮人纔的管理理念,幫華為培育瞭一批又一批的“敢死隊”,而正是這些在危機和睏境中成長起來的人纔們,將華為變成瞭一頭所嚮披靡的“狼”,使得那些競爭對手們一見到它,連“肉”都不要,直接逃命!


管理紅綠燈

隨著團隊對人纔的日益重視,培訓已經成為一種常態,無論是新員工還是老員工,也許今天還悠閑地在公司上著班,沒準明天就會被抓去參加某項培訓。的確,培訓是加快員工成長的不二之法,但不少團隊卻忽視瞭一個大前提,那便是必須確保培訓真的能讓員工學到東西。要知道,培訓數量的提升並不意味著培訓質量的提升,與盲目的培訓相比,一次科學、係統的培訓更能孕育人纔。

所以,團隊要想培養齣人纔來,就不能在培訓上走形式,而應當真槍實彈地嚴格訓練。對此,既不必搞那些五花八門的培訓手段,也不要如走馬觀花般全學個遍,得把時間、精力和資金放在幾個重點培訓上,讓成員們能學有所獲。

前言/序言

完美的團隊纔能成就完美的企業

華為的好口碑從何而來?

為什麼華為的執行力強、效率高?

是什麼力量促使華為屢次創造奇跡?

華為靠什麼從小作坊變成瞭國內的行業巨頭?

華為為何能穩坐全球智能手機銷售榜前三位?

……

不可否認,隨著華為的漸漸崛起,很多人的內心中都充滿瞭這些疑問,為瞭尋找正確答案,大傢開始從各方麵剖析華為,而隨著研究的不斷深入,人們終於發現瞭它創造奇跡的奧秘——團隊管理!齣神入化的團隊管理技巧,不僅給華為帶來瞭豐厚的利潤,還幫它贏得瞭良好的口碑,使其一舉奪下國內通信設備廠商“龍頭老大”的位置。

創業初期,華為一沒産品、二沒技術,有的隻是團隊。為瞭盡快打開市場,團隊在服務上拼盡瞭全力,但凡接到客戶的電話,無論是産品投訴,還是提齣疑問,哪怕外麵下雹子,他們也會立即去解決,幾乎是“隨叫隨到”。而為瞭迅速提升産品技術,研發團隊擠在一幢破舊的辦公樓裏,吃喝拉撒都在一起,他們睡覺的床與廚房、辦公桌在同一層樓,他們睏瞭就去躺一會兒,醒來後繼續工作。

麵對激烈的競爭,是團隊齊心協力,幫助華為戰勝瞭大部分對手;遭遇客戶投訴,也是團隊不畏艱辛積極解決睏難,為華為建立瞭良好的口碑;嚮外擴張時期,亦是團隊一馬當先,迅速占領瞭各大海外市場;危機來臨之際,還是團隊迎難而上,助華為順利渡過瞭難關……可以說,若沒有這些團隊,華為就無法取得今天的成就!

在優秀團隊的努力下,華為從一傢做交換機代理銷售的小企業,變成瞭全球最大的電信網絡解決方案提供商、全球第二大通信和電信基站設備供應商。現在,它不但以3950��09億元的年營業收入,占據瞭“2016年中國民營企業500強”榜的首位,而且,也擠進瞭“2017年BrandZ最具價值全球品牌100強”居第49位!此外,它還以近25億元的銷量,穩坐2017年全球智能手機榜的第三把交椅。

也許,華為的成功難以復製,但它的團隊管理技巧卻不能不藉鑒,隻要有瞭優秀的團隊,即便我們無法像華為那般創造奇跡,至少也可以帶領企業走嚮下一個高峰!雖然失敗者的遭遇各不相同,但成功者的經驗卻都是相似的,唯有踩著他們的腳印前行,纔能更快獲得成功的青睞,否則就會多走彎路,甚至導緻失敗!

迴望曆史,不難發現,那些成功企業的背後,往往不是站著一個團隊,就是排著好幾個團隊,若沒有這幫人的支持和幫助,彆說成功瞭,可能連它賣的是什麼都少有人知道。可見,唯有完美的團隊,纔能成就完美的企業,隻要明白瞭這一點,那麼華為現在的成功,便不再是遙不可及的夢,而是可以實現的未來!


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