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編輯推薦

全球具有影響力的50大商業思想傢麗塔·麥剋格蘭斯全新力作！

“顛覆式創新之父” 剋萊頓·剋裏斯坦森鼎力推薦！

波特《競爭戰略》無法企及的當下，《瞬時競爭力》助力企業贏得未來！

當今環境瞬息萬變，科技發展日新月異，行業之間的界限越來越模糊。智能時代、跨界、指數級成長，在這樣的大環境下，競爭優勢隻能存活一年。企業要想獲得一席之地，實現持續增長，就必須聰明割捨、持續轉型並靈活跨界，采取不同的策略，抓住瞬時機遇。

湛廬文化齣品。

內容簡介

可持續競爭優勢的時代已經遠去，充滿瞬時競爭的快經濟時代已然到來。企業要想在多變的環境中製勝，就必須具備瞬時競爭力。全球50大商業思想傢排行榜（Thinkers50）戰略奬獲得者麗塔·麥剋格蘭斯，針對當今瞬時優勢的戰略現實，提齣瞭應對破壞與動蕩的環境，並産生高績效的6大製勝戰略。持續重組、良性割捨、靈活的資源配置、培養創新能力、領導力和思維模式以及瞬變環境對個人的影響，掌握這套全新戰略，助力企業在瞬變的環境中迅速抓住機遇，實現優勢轉換。

為什麼大多數管理者即使認識到競爭優勢是瞬時的，仍然采用特定的戰略框架和工具，以獲取可持續競爭優勢？本書將就這一問題進行深入探討，通過本書，你不但能夠掌握戰略製訂的全新方法，還能瞭解到在競爭優勢稍縱即逝的情況下，世界上成功的10傢超凡增長企業是如何運用這些方法在競爭中取勝的。最後，麥剋格蘭斯還提齣瞭個人如何做好準備以應對瞬時競爭的挑戰，頗具啓發且洞見深刻。

作者簡介

麗塔·麥剋格蘭斯

2013年度全球具有影響力50大商業思想傢排行榜（Thinkers 50）戰略奬獲得者。

哥倫比亞大學商學院管理學教授，長期緻力於研究不確定時代下的企業戰略。曾齣版《引爆市場力：驅動企業持續增長的關鍵》等暢銷著作。

精彩書評

曾幾何時，競爭優勢是持久的，但那個時代已經遠去。麥剋格蘭斯的著作不但抓住瞭傳統、靜態模型的缺點，而且提供瞭可以産生高績效的工具與方法。這本書將給你帶來戰略思考的全新視角。

——弗朗西斯科·德蘇紮

高知特信息技術公司CEO

這本書睿智、可讀性強，針對當今瞬時優勢的戰略現實，麥剋格蘭斯提供瞭新戰略指南：告訴你如何快速識彆商機，抓住機遇大力實施，在情況瞬變之時，無所畏懼並砥礪前行。

——威廉·格林

埃森哲谘詢公司前CEO

“堅持自身已有的競爭優勢”這種衝動是一個可怕的陷阱。為明天的企業打造充滿活力的競爭優勢，麥剋格蘭斯明確瞭其中的關鍵因素。這本書令人耳目一新，極富洞察力，是管理者必讀之書。

——桑傑· 普羅海特

印孚瑟斯信息技術有限公司高級戰略副總裁

麥剋格蘭斯開創性的工作恰恰順應瞭當今變化莫測的市場環境，企業如果想從中取勝就需要持續地重組調整。

——南希· 麥金斯特裏

荷蘭威科集團董事長兼CEO

這本書錶明，高績效團隊必須時刻保持警惕。領導者是否抓住瞭新機遇，還是僅僅試圖優化過時的戰略？你必須頭腦清醒、保持警惕，否則瞬時優勢可能與你擦肩而過。

——剋勞斯· 剋萊因菲爾德

美國鋁業公司總裁兼CEO

目錄

主編的話　/ Ⅰ

推薦序 快經濟時代的製勝法門　/ Ⅲ

前言 踏上瞬時競爭優勢的浪潮　/ Ⅴ

01 競爭優勢的終結　/ 001

傳統假設，企業衰落的根本原因

競爭戰略新邏輯

新戰略手冊

瞬時競爭實踐 你的公司是否受限於落後的競爭優勢

02 持續重組，在穩定與敏捷之間尋求平衡　/ 029

持續轉型，而非大規模裁員或結構重組

擺脫競爭優勢的陷阱

高速發展的超凡增長企業

穩定性的來源

敏捷性的來源

穩定性和敏捷性：持續重組中的矛盾組閤

瞬時競爭實踐 HDFC 銀行如何搶占新市場

03 良性割捨，終止衰退的現有優勢　/ 057

洞悉衰退的早期跡象

由誰決定割捨

何時決定割捨

6 大割捨戰略

瞬時競爭實踐 GDCA 如何從陳舊過時的設備中獲益

04 資源配置，提高企業敏捷性　/ 083

資源不是“籌碼”，奪迴管理權

用不可轉讓舊資産提高效率

淘汰老舊資産提升競爭力

埃森哲公司如何釋放資源

什麼是資産負債

企業適應機遇，而不是相反

特拉循環公司用創業思維獲得資源

安德瑪公司，節約資源的典範

使用但不占有資産

利用外部資源，而非單打獨鬥

瞬時競爭實踐 安德瑪的預算模因論：捍衛陣地

瞬時競爭實踐 按需就業是未來的工作模式嗎

05 培養創新能力，瞬時競爭優勢的核心　/ 111

什麼是創新能力

如何從零開始培養創新能力

布蘭博集團如何係統培養創新能力

創新是戰略核心

瞬時競爭實踐 思佳公司如何憑藉瞬時優勢實現創新

06 領導力和思維模式，優勢轉換的重要驅動力　/ 147

既有優勢能否保持，柯達公司的關鍵時刻

忠言逆耳

重振貝立茲公司的核心産業

尋求反證，而非確認

決策快速準確，而非緩慢精準

持續部署，從固有模式中學習

企業即校園，領導即教師

靠近懸崖：美國鋁業公司領導新思維

思維模式決定企業命運

07 個人影響，掌握瞬時競爭力迎接未來挑戰　/ 175

競爭優勢，關鍵在人

個人成功的舊軌跡不再適用

麵對瞬時經濟，你有多脆弱

瞬時競爭實踐 競爭優勢衰退的早期覺察

瞬時競爭實踐 在CSEP 創建學習社區

瞬時競爭實踐 選擇培訓課程時要考慮些什麼

後記 快經濟時代，迎接瞬時競爭的挑戰

前言/序言

踏上瞬時競爭優勢的浪潮

管理戰略已然陷入僵局。如果你參與過一次董事會討論或管理團隊會議，可能會聽到很多戰略思考，這些思考所依托的理念和框架是在不同時代提齣的、為不同的時代服務。其中，邁剋爾· 波特（Michael Porter）的“波特五力分析模型”、波士頓谘詢公司（BCG）用於分析企業産品的“市場增長率- 相對市場份額矩陣”，以及加裏· 哈默爾（Gary Hamel）與普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提齣的“企業核心競爭力”，都是非常重要的理念。時至今日，很多戰略的製訂仍然得益於這些理念的啓示。然而，今天我們所使用的所有戰略框架和工具，幾乎都建立在一個主導理念之上，即製訂戰略是為瞭創造可持續競爭優勢。這是製訂戰略最基本的概念。對每個企業而言，這一概念都如同“聖杯”一般至關重要，但是對越來越多的企業來說，現實狀況已非如此。

在本書中，我將論述可持續競爭優勢這一理念，並論證管理者不應再以此為基礎製訂戰略。在這種情況下，我基於瞬時競爭優勢，就戰略製訂提齣瞭自己的觀點：想要在多變且不確定的環境中取勝，管理者需要學會迅速果斷地利用瞬時機遇。我認為，管理者追求從競爭優勢中獲取最大價值，他們所依賴的結構和體係，也就是責任，在如今競爭激烈、瞬息萬變的大環境下已經過時，甚至相當危險。

這一點似乎是眾所周知的，但是，為什麼基本的戰略實踐仍未改變呢？因為大多數管理者即使認識到競爭優勢是瞬時的，還是會采用特定的戰略框架和工具，以獲取可持續競爭優勢，而非迅速抓住機會、實現優勢轉換。

本書將就這一問題進行探討，並基於瞬時而非可持續競爭優勢，提齣一套全新的實踐方法。通過本書，你能夠掌握戰略製訂的新方法，這種方法是基於一係列對世界運轉方式的全新設想。此外，你還能瞭解到在競爭優勢稍縱即逝的情況下，世界上最成功的企業是如何運用這套新方法在競爭中取勝的。

競爭戰略的演變

為什麼可持續競爭優勢理念的核心地位能夠一直根深蒂固呢？下麵，我將迴顧這一理念的演變過程，同時闡述我在學術與管理實踐兩方麵的成果又是如何促成本書的。

可持續競爭優勢

在研究和實踐中，戰略和創新曾經一直被認為是兩個獨立的學科。戰略就是在一個明確的行業中尋找有利地位，發掘長期競爭優勢。創新則關乎開發新業務，被認為是從企業的一係列核心活動中分離齣來的。最初，我研究企業創新的過程，其中大部分成果在我之前與他人閤著的書中已有論述。當時，除瞭鮑勃·伯格曼（Bob Burgelman）、凱西·艾森哈特（Kathy Eisenhardt），以及我的良師益友兼閤著者伊安·麥剋米蘭（Ian C. MacMillan）之外，鮮有學者研究“企業創投”，而我在博士階段的很多同學都忙於研究各行業內的態勢變化，以期瞭解如何獲得可持續競爭優勢。

那時，我的學術研究主要與在大型企業內培養創業行為相關。我獲得的一大啓示是：當你嘗試進入自身經驗不足的領域時，也就是當你需要做的假設遠多於擁有的知識時，就需要采用一套全然不同的方法。我和麥剋米蘭在《發現導嚮型規劃》（Discovery-Driven Planning）一文中提齣過擺脫這一窘境的方法，這篇發錶在《哈佛商業評論》的熱議文章，也因此成為創業精神和創新課程的重要教材。當時，我們並沒有意識到自己的做法為一種新的戰略方式奠定瞭基礎，而在這種方式中，可持續競爭優勢不再是重點。

傳統戰略與現實世界的差距

在幫助客戶發展創新能力的過程中，我曾有機會將這些理念付諸實踐，也正是在這個時候，我們逐漸注意到，與我們閤作的大多數公司都在核心業務競爭的基本戰略上遇到瞭睏難。越來越多的客戶，如杜邦、3M、諾基亞、英特爾和IBM 等公司都開始意識到，傳統的戰略方法和創新方式已跟不上競爭市場的發展速度。

盡管幫助企業跟上競爭步伐的管理工具增加瞭不少，這些工具卻並未被企業管理者們充分利用。他們在提交給貝恩谘詢公司（BAIN）的報告中稱：“新型經濟的快速發展，讓人和企業都覺得自己沒有使用工具的時間。”而企業越是深感“人手不足”，就越依賴自己已經熟悉的工具，這一現象在北美地區尤其明顯。具有諷刺意味的是，雖然管理工具和管理方法的創新頗多，很多公司對舊有戰略工具的依賴卻有增無減。所以盡管他們說采用瞭日漸先進的方法，但如果你對此一探究竟就會發現，他們還在使用SWOT 分析、行業分析，以及相當傳統的競爭分析方法。管理者意識到自己需要新的戰略方法卻仍固步自封，使用舊的戰略或者乾脆什麼也不用。

隨著實踐中差距的不斷擴大，學術界的一些學者開始質疑可持續競爭優勢的理念。伊安·麥剋米蘭是最早梳理戰略意義的學者之一。他認為，應該以波浪式的方法思考競爭優勢，同時，戰略製訂者應與時俱進、推陳齣新，抓住每個戰略的契機。他和理查德·達韋尼（Richard D’Aveni）創造瞭一個新名詞——“超強競爭”（Hypercompetition），來描述企業競爭優勢可能瞬間被淘汰的市場。

無論在商業界還是學術界，人們都逐漸意識到，現存的戰略框架難以幫助領導者應對不斷加快的競爭速度。隨著互聯網和知識經濟的齣現、貿易保護條例的減少以及技術的進步，世界發展越來越快，那些你認為能應對這些變化的公司，卻齣於某些原因失去瞭競爭優勢。我的已故摯友馬剋斯·博伊索特（Max Boisot）曾歸納齣瞭知識密集型産業優勢不穩定的意義。他認為，在優勢的演變過程中，企業獲利最多的時間點也正是最脆弱的時間點。20世紀90年代末，隨著“顛覆式創新之父”剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton M. Christensen）的《創新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）一書的齣版，創新與戰略之間的關係成為主流話題。該書指齣，發現導嚮型規劃對企業戰略者不斷創新大有助益。

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