具体描述
産品特色
編輯推薦
內在動機驅動，而非績效考核驅動
尤其適用快速擴張和轉型期組織
榖歌、英特爾、領英、推特、星佳等矽榖知名企業成功的法寶
OKR（目標與關鍵結果法）是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
如何更好地將OKR集成到企業現有的績效評估體係中？
如何確保OKR由高管團隊來領導，而不僅僅是HR、IT或財務等職能部門自己的事？
在KPI已經應用多年的背景下，怎樣纔能更好地實施OKR？
可以使用哪些同時支持中英文語境的軟件來跟蹤和監控OKR？
幾乎沒有人會懷疑，OKR是企業應對不確定性的製勝法寶。但一直以來，關於OKR的理念和實操卻眾說紛紜，缺乏權*的係統性解讀。本書正好填補瞭這個空白，讓你全方位瞭解什麼是OKR，OKR能給你帶來哪些收益，以及如何在企業裏落地實施OKR。總之，一冊在手，OKR實施無憂！
內容簡介
OKR是聯結組織戰略和團隊、員工目標的利器。本書是OKR應用方麵的綜閤性指導，旨在幫助企業剋服各種錯綜復雜的挑戰，包括：
如何更好落地執行戰略規劃
如何更好構建高效組織
如何保持組織持續增長
如何避免顛覆式創新的衝擊
如何幫助員工確定工作優先級
為幫助您更好理解和有效實施OKR，在這本詳盡的操作指南中，兩位權*專傢將帶領您一探究竟，從20世紀80年代OKR起源於英特爾說起，到Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer這類創新型企業如何藉助OKR發揮競爭優勢……通過鼓勵員工設置很有挑戰的目標並執行，OKR成功地幫助團隊和員工重新思考並充分發揮其潛能。本書涵蓋瞭成功實施OKR的所有步驟，以及確保OKR能持續開展的長效機製。另外，本書還探討瞭近期常見的OKR軟件解決方案。工具無疑可以幫助組織更好地推進OKR，但應仔細評估它們和您組織的適配度，對此，本書為您提供瞭20個自檢問題以幫助您做好相關選型評估。
基於如下理由，本書應成為您的案頭必備手冊：
提供瞭如何獲得關鍵高管對OKR的支持的訣竅
提供瞭策劃並持續成功實施OKR的詳盡的、*新的和*好的實踐
提供瞭關於定製OKR框架以完美適配您組織目標的深度一手信息
總之，本書為您提供瞭完備的一站式服務，幫助您把這套定義、對齊和跟蹤目標的方法在您的組織中更好地落地實施。
作者簡介
保羅R.尼文
OKRsTraining.com的閤作夥伴。他著有關於戰略及執行方麵的5本專著，已被翻譯成15種語言。
本·拉莫爾特
OKRsTraining.com的閤作夥伴。他是國際知名的OKR教練，曾輔導全球多傢企業實施OKR。
譯者簡介
況陽
2005年加入某世界500強企業，先後從事過7年研發和項目管理工作，2012年開始專注人力資源工作，分彆從事過組織診斷、績效管理、員工關係和學習發展模塊等HR工作，對OKR有較深入研究和積纍。
精彩書評
一鍵提升戰略聚焦度、目標一緻性和員工敬業度
人工智能時代，組織不再是一個金字塔（科層式），而是一個網狀結構或者叫風窗結構，組織內的各個節點，都要能夠自由協同，快速響應客戶的需求。組織應該變得更簡、更輕、更快、更活、更強。
那麼，企業如何纔能做到“更簡、更輕、更快、更活、更強”呢？也許可以從OKR方法上找到一些啓示。OKR是一種簡化的目標管理方式，強調和評價解耦輕裝上陣，適配業務節奏開展目標管理，快捷響應市場變化，充分協同和戰略聚焦……所有這一切，對於追求卓越的企業而言，恰似量身定製，它勢必成為下一代目標管理的主流。
——彭劍鋒
中國人民大學勞動人事學院教授博導
華夏基石管理谘詢集團董事長
OKR正是這樣一個工具，幫助我們關注目標，聚焦操作，做好自己。本書的齣版，對OKR在國內的企業實踐是一個推動，樂見其成。
——陳春花
北京大學國傢發展研究院金光管理學講席教授
華南理工大學工商管理學院教授
OKR，就是一種“術”，它給企業組織提供瞭一個具體實操的工具，企業個體員工也能從中得到具體的幫助。恰當執行運用OKR，可以幫助企業提高溝通效率，降低管理成本，增強員工能動性。它尤其適於成熟企業轉型創新的階段。
——周平
上海國際設計創新研究院執行院長
榖歌大中華區前COO
我在榖歌學到並引入推特的，毫無疑問就是OKR，即目標和關鍵結果法。那是一個很瞭不起的工具！它能很好地幫助公司所有人理解，什麼對公司而言纔是*重要的，以及你準備如何衡量你對公司的貢獻，它確實是一個非常優秀的戰略溝通和戰略衡量的方法。
——迪剋·科斯特羅（DickCostolo）
推特（Twitter）前CEO
根據我們的經驗，OKR不僅僅適用於矽榖企業。事實上，從成熟的財富50強企業到中等規模的私營型高增長企業，OKR都能充分發揮其強大的轉型助推作用。對任何企業領導者而言，如果你想打造一傢敏捷、高敬業和高效能的企業，你應該閱讀本書。
——迪恩·卡特
巴塔哥尼亞共享服務副總裁
OKR是一個神奇的機製，一頭聯著戰略，一頭聯著執行。本書包含瞭創建這一機製的全部內容，如果你認真閱讀並身體力行，神奇定會發生。
——約翰·赫博爾德
GoNoodle公司聯閤創始人
本書將幫你打造齣一個敏捷、透明的係統，讓你能更好地聚焦你的組織戰略，講述深入淺齣，原則普適性強，無論是矽榖企業還是柏林企業，無一例外都適用。
——羅伯特·根茨
Zalando公司聯閤創始人兼CEO、架構師
本書內容非常精彩，可讀性強，讓OKR活靈活現呈現在讀者麵前。如果你想讓你的公司也能加速成長，你應該好好讀讀本書。
——剋裏斯蒂娜·沃德剋
斯坦福繼續教育學院副教授，《絕對聚焦》（RadicalFocus）作者
目錄
中文版序
推薦序一
推薦序二
譯者序
前言
第1章 OKR簡介 ┆ 1
OKR的前世今生 ┆ 1
OKR是什麼 ┆ 7
目標 ┆ 9
關鍵結果 ┆ 10
組織所麵臨的挑戰，以及你為何需要OKR ┆ 14
OKR能給你帶來哪些收益 ┆ 23
注釋 ┆ 29
第2章 準備啓程 ┆ 31
你為什麼要實施OKR ┆ 31
高管支持：OKR實施過程中至關重要的一環 ┆ 33
在哪個層麵實施OKR ┆ 36
特殊情形 ┆ 40
OKR實施計劃 ┆ 42
成功轉型的關鍵教訓 ┆ 45
OKR框架 ┆ 46
戰略演進 ┆ 57
注釋 ┆ 64
第3章 創建有效的OKR ┆ 65
奧馬哈 ┆ 65
創建一個宏偉目標 ┆ 66
創建目標的小技巧 ┆ 69
目標描述 ┆ 74
好的KR的必備特徵 ┆ 75
製定KR的技巧 ┆ 80
KR類型 ┆ 83
OKR打分 ┆ 88
OKR設定頻度 ┆ 92
多少個OKR適閤你 ┆ 94
OKR應該每個季度都一樣嗎 ┆ 97
季度中間可以變更OKR嗎 ┆ 98
OKR製定流程 ┆ 99
注釋 ┆ 106
第4章 聯結OKR以驅動戰略達成 ┆ 107
關鍵聯結 ┆ 109
聯結OKR ┆ 110
如何聯結OKR ┆ 110
對齊一緻 ┆ 120
確認已聯結的OKR的一緻性 ┆ 125
結語 ┆ 126
注釋 ┆ 128
第5章 用OKR進行日常管理 ┆ 129
關鍵動作：周例會、季度中期審視、季度評估 ┆ 130
在季度結束時刷新OKR ┆ 142
OKR相關軟件 ┆ 142
關於OKR軟件的20問 ┆ 150
注釋 ┆ 152
第6章 讓OKR可持續 ┆ 155
彆把OKR當成是一次性項目 ┆ 155
誰應該負責推進OKR ┆ 156
OKR與績效評估 ┆ 158
OKR與激勵 ┆ 162
OKR十大關鍵注意事項 ┆ 166
OKR開展誤區，以及谘詢顧問能給你帶來哪些幫助 ┆ 172
結語 ┆ 175
注釋 ┆ 176
第7章 OKR應用案例研究 ┆ 177
Flipkart公司 ┆ 178
CareerBuilder公司 ┆ 184
Zalando公司 ┆ 190
Sears控股公司（SHC） ┆ 195
GoNoodle公司 ┆ 205
Taxslayer公司 ┆ 212
注釋 ┆ 217
前言/序言
前言
為什麼要寫作本書
任何一傢公司，一旦其著手實施OKR，都會很快意識到：OKR的作用遠不止“度量”那麼簡單。OKR的終極目標，是要在當今激烈競爭的商業環境中，通過識彆齣目標和關鍵結果並頻繁更新，提升行動的敏捷性，從而最終提升企業的經營業績。隻不過，要做到這一點，還需要依序執行一係列步驟和任務，包括：
獲得高管的支持和熱情參與；
決定從何處開始著手實施OKR；
掌握有效的OKR的特質；
在全公司範圍內將OKR聯結起來；
結果匯報；
敏銳捕捉OKR實施過程中的一些關鍵經驗教訓；
將OKR根植於企業文化之中；
......
總而言之，要成功實施OKR，這些還隻是冰山一角。
就實踐的標準化程度和流程的成熟度而言，在我們寫作本書時，OKR還是一個相對較新的新興領域。隨著應用OKR的企業越來越多，谘詢顧問和軟件供應商試圖快速跟上形勢，但由於一直沒有一份詳盡的操作指南告訴企業應該具體如何去做，可能會讓這些企業不斷掉入陷阱，從而抵消瞭其他人在變革方麵所做的努力。本書將迎接這一挑戰。它將填補當前理念和實踐之間的空白。所有希望從OKR中受益的組織，首先必須認識到這些挑戰的存在並準備好去剋服它們。本書完全基於我們的全球谘詢經驗和擴展研究，它將為你提供全麵的OKR指導。相信本書所講述的工具和技術，不僅可以幫助那些正在應用OKR的組織取得更大的成果，還可以促使更多公司的高管在他們的組織中實施OKR。在介紹本書結構前，請允許我們先介紹一下自己在OKR領域中的一些背景和經驗。
我們和OKR的淵源
本·拉莫爾特
“當和傢人一起遠足時，想去哪去哪、隨性而行地欣賞沿途風景無疑是一件很美好的事，但在工作中，你必須清楚地知道你要去哪裏，否則你不光在浪費自己的時間，也在浪費和你共事的同仁的時間。”
這席話齣自甲骨文（Oracle）公司前任CFO傑夫·沃剋（JeffWalker），它深深地改變瞭本的生活。沃剋最初是在同本的一次私下交流中分享瞭這個建議，隨後又在2011年給帕羅奧多市的規劃專傢們做的主題演講中，詳細闡述瞭這一原則。在那次演講中，沃剋解釋瞭目標和關鍵結果方法（即OKR）。企業應該如何用目標（Objective）去描繪它所期望的未來呢？他認為目標應當足夠鼓舞人心、定性，並且能代錶組織所期望的方嚮。每個目標然後會被轉換成一組可衡量的關鍵結果（KeyResults）。如果目標迴答的是“我們想做什麼”這個問題，那麼關鍵結果要迴答的則是“我們如何知道是否達成瞭目標”這個問題。本很快對OKR的潛力感到震驚，意識到這套框架將對他的工作産生至關重要的影響，但當時他還不是特彆清楚要如何做。於是他很快就開始著手進行相關研究瞭。
一傢公司曾找到本，希望本能幫助他們實施一個KPI（關鍵績效指標）項目。本接受瞭這個任務，然後發現他正翹首以盼的相關戰略材料，CEO還沒有準備好。當這些材料給到本手中時，本反而不知所措瞭。材料中包含很多好的想法和意圖，但卻把公司的重點工作、核心價值觀、商業指標混淆在瞭一起。本很犯愁，如何纔能幫助他們實施這個項目呢？在會見CEO和CFO前的那天晚上，當本到達酒店房間時，他突然迴想起瞭傑夫·沃剋的建議。於是，本將戰略相關的材料壓縮成瞭一頁，把公司重點工作轉換成瞭目標，並給每個目標設定瞭一些關鍵結果。第二天，他就用這份組織好的OKR框架去分享他對公司戰略的理解。在他做完簡要介紹之後，高管們一片沉默，然後要求他暫時迴避，以便他們能單獨做下討論。當本離開會議室時，他確信自己是誤解瞭公司戰略，並可能很快就會被打發迴去。對本來說，在大堂等待的那2分鍾有如2個小時那麼漫長。但當他再次迴到會議室時，他看到瞭CEO臉上的笑容，他頓時放鬆下來。CEO對他說：“我們想請你為公司每一個業務單元和部門創建類似的文檔！”在幫助該公司50個團隊起草並精煉齣它們的OKR後，他見證瞭該方法對企業的巨大價值。自此，本正式開啓瞭他的OKR職業生涯。之後在針對很多團隊和管理者開展瞭數百小時的輔導之後，他決定把這些內容整理成書以饗讀者。
保羅R.尼文
保羅在績效評價和戰略執行領域有近20年的工作經曆。他是在同客戶交流的過程中接觸到OKR理念的，這個公司當時正尋求一種提升績效的方法。該公司處於一個快速變化的行業環境中，大量行動敏捷的競爭者如雨後春筍般迅速湧現。與此同時，客戶也要求公司在不提升價格的情況下提升其服務質量。基於此，公司創建瞭一個新的戰略，希望該戰略能幫助公司：
增強整體戰略能力；
發現關鍵業務流程中需徹底改造的部分；
為客戶帶來更大價值，從而最終為公司帶來巨大財務迴報。
但具體要如何做呢？對他們而言，最關鍵的是要找到一種評估方法，以更好地度量每一項戰略訴求的達成情況。這需要花些時間，但通過聚焦核心度量項，讓大傢知道公司需要什麼，不需要什麼，同戰略保持高度一緻，公司就能達成對客戶、員工和股東的承諾。最讓保羅驚訝的是在進行戰略評估項目前後從員工調查問捲上所反映齣的差異：在實施戰略評估項目之前，僅有很少比例的員工說他們瞭解公司戰略，知道如何為之而努力；然而在實施之後，這個比例提升到瞭之前的5倍，覆蓋瞭絕大多數員工。和本一樣，保羅看到瞭將評估應用於戰略所帶來的價值，因而決定用這套方法去幫助更多的組織。
部分讀者可能通過保羅的工作以及他在平衡計分卡方麵的著作，對他已經比較熟悉瞭。平衡計分卡是一個很受歡迎的框架，從4個不同但相關的維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長），將戰略轉換成目標、措施、指標和戰略舉措。該模型被全球眾多公司所采用，毫無疑問它很有價值，但很多公司卻一直苦於如何纔能很好地實行它，以最大化其所帶來的收益。這些企業麵臨的一個主要挑戰是該模型與日俱增的復雜度。自從20世紀90年代平衡計分卡提齣以來，其種類擴展瞭很多，本來簡單易用的戰略評估方法，被很多專傢加入瞭極其復雜的新的組件，從而給平衡計分卡增加瞭更多的不確定性。其結果就是，盡管平衡計分卡很有價值，但它似乎過於笨重，以緻難以在整個組織中運轉起來。組織希望有一種同樣有效但更簡單的方法，以確保它們始終聚焦在最重要的工作上，並促成戰略的執行。這不正是OKR的優勢嗎？保羅於是開始尋找一種輕量級的係統方法。這種方法應當仍能為客戶帶來切實可行的收益，這也是他們通常期望從戰略中獲得的最主要價值。在其研究過程中，他瞭解到瞭OKR，並瞭解到本當時也正在從事該領域的研究。他們倆於是開始閤作，緻力於幫助組織提升績效。他們深信，雖然OKR看上去簡單，但卻能為那些希望提升專注度（更聚焦）、促進戰略對齊和員工敬業度的公司帶來巨大價值。他們的閤作始於2015年。
本書組織結構
本書共包含7個章節。前6章大緻是按照OKR的實施順序展開講解的，最後一章展示瞭部分全球企業在OKR上的收益。
在第1章中，我們介紹瞭OKR的曆史，緊接著給齣瞭OKR的定義，以及目標和關鍵結果的例子。現代組織麵臨的很多嚴峻挑戰，OKR都能很好地解決，這一章對其中部分較為緊迫的課題進行瞭探討。第1章以OKR的眾多收益收尾。
在實施OKR前，你必須先確保你的組織已經做好瞭相關準備。第2章探討的是如何準備創建和應用OKR。首先你要迴答的一個問題是：“你為什麼要實施OKR？”顯然，高管的支持至關重要，這章探討瞭如何獲得高管的支持，還探討瞭應該在哪個層麵推行OKR，並給齣瞭一個綜閤的OKR實施方案。最後，通過對使命、願景和戰略的闡述，本章為OKR定義瞭一個戰略環境。隻有當使命、願景和戰略被仔細構建並具備一係列關鍵特質後，OKR纔能充分發揮其價值。
第3章闡述的是如何纔能創建齣一個有效的OKR，並討論瞭關鍵結果的種類，以及健康度量項、OKR打分等內容。本章最後介紹瞭我們的CRAFT（Create，Refine，Align，Finalize，Transmit）模型，這是用以指導OKR創建的一個過程模型。
OKR應當在整個組織範圍內創建，以提升敬業度、責任意識和專注度。我們把這個過程叫作“OKR聯結”，這正是第4章所探討的主題。本章詳細探討瞭在組織內進行水平聯結和垂直聯結的流程和技巧。為瞭讓OKR價值最大化，在OKR實施過程中以及OKR實施周期結束時，應始終保持對OKR聯結的例行跟蹤。
第5章探討瞭OKR審視的周期以及軟件對OKR的價值。OKR審視周期有3種主要機製，本章對每種機製都進行瞭詳細討論，包括周例會、季度中期審視以及季度評估。這章的後半部分探討瞭軟件在OKR實施和管理過程中的作用。為確保OKR能持續成功，必須將本章討論的內容根植到你的組織文化之中。
第6章探討瞭OKR持續開展這個話題。很多公司把OKR看成是一錘子買賣，這是錯誤的。本章從一開篇就討論瞭一個問題：“為什麼你應當把OKR看成是一個持續的過程？”任何公司在使用OKR時還應考慮一個問題：是否應當將OKR和績效以及激勵關聯在一起？第6章探討瞭其優劣勢並給齣瞭一些建議。本章最後總結齣瞭OKR在創建前、中、後應考慮的Top10事項，並分析瞭谘詢顧問在OKR實施過程中的價值，以及如何利用谘詢顧問以助力OKR的成功開展。
第7章分享瞭7個全球正在使用OKR的公司的巨大收益。這7個公司分彆是：Zalando、Flipkart、SearsHoldings、TaxSlayer、GoNoodle和Career-Builder。我們確信，你將會從這些卓越、創新組織的分享中學到不少東西。
不管你的公司處於OKR實施的哪個階段，都將從閱讀本書的過程中受益：
對那些正準備實施OKR的企業來說，本書中所提供的工具和技術，將幫助它們從最初的設計階段步入創建一個完備的OKR管理係統階段。
對那些已經實施OKR的企業而言，本書所介紹的流程和案例，可以作為它們OKR項目的一個檢查點或審計點，以確認它們的OKR項目是否達到瞭最佳狀態。
最後，對那些和你一樣，正尋求另一種戰略管理工具的人來說，我們建議你考慮一下OKR的眾多優勢。
保羅R.尼文本·拉莫爾特
2016年5月於加州聖迭戈、聖安塞爾莫
編輯推薦
適讀人群 ：IT、互聯網、科技、初創公司，以及轉型中的傳統企業的CEO、運營總監、人力資源總監、研發團隊負責人、營銷團隊負責人，創投公司的投資人在強調協作、協同的時代，如何提高溝通效率，減少管理成本，讓企業快速成長？
如何化目標為行動，驅動員工目標主動與組織目標對齊？
實施OKR後，如何讓OKR與KPI並行？
如何在不與奬金關聯的情況下用OKR激勵員工？
國內創業公司、Saas公司如何通過OKR擴大規模，傳統企業如何通過OKR轉型創新？
成功輔導8傢企業實施OKR的、近20年人力資源經驗的人力資源總監，為您帶來一本深度剖析OKR、啓發企業實際應用OKR的實務指南，作者更可提供從內訓到谘詢的一條龍服務。
內容簡介
傳統的績效考核方式將考核分數與奬金分配、晉升機製、調崗等相關聯，造成上級打分時有顧慮、績效評分不能反映員工實際情況、執行不到位等現象時有發生，終導緻員工的潛力不能充分被激發，企業目標難以實現。在績效變革的時代，有沒有什麼新方法？
目標與關鍵成果法（OKR）是矽榖創新公司目前在用的新方法，本書將全麵講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助互聯網、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全麵瞭解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織重要的目標。
作者簡介
陳鐳，和君集團業務閤夥人，近20年人力資源管理經驗，10年人力資源總監經驗，KPA關鍵績效事件模型創始人，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析谘詢師。
自2015年開始，成功培訓和谘詢輔導瞭國內科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8傢不同類型企業的OKR目標設置和實施工作。擅長公司戰略設計、組織設計、績效體係的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的谘詢和實施等工作。
曾擔任多傢上市企業的人力資源經理、人力資源總監及谘詢機構的人力資源顧問職務，專注於人力資源績效領域十餘年，是業內知名的績效管理專傢，獨創瞭KPA（關鍵績效事件）理論。
目錄
目 錄
推薦序一 OKR為什麼到今天突然纔火
推薦序二 上下同欲者勝
前言 為什麼我們無法讓事情完成
第1章 認識OKR 001
1.1 什麼是OKR/ 002
1.1.1 OKR的概念/ 005
1.1.2 OKR與績效考核/ 007
1.1.3 OKR的優勢/ 016
1.2 為什麼要用OKR/ 017
1.2.1 執行目標為什麼這麼難/ 018
1.2.2 重新認識目標管理/ 019
1.3 準備好用OKR瞭嗎/ 027
1.3.1 OKR在什麼情況下用/ 029
1.3.2 您的工作適閤用OKR嗎/ 031
1.3.3 一個OKR規劃/ 032
1.3.4 OKR的構建基石/ 033
第2章 創建有效的OKR 037
2.1 如何設置有效目標/ 038
2.1.1 設置OKR的基本原則/ 040
2.1.2 創建強大的目標/ 043
2.1.3 創建目標的技巧/ 046
2.2 如何設置關鍵結果/ 050
2.2.1 有效關鍵結果的特徵/ 052
2.2.2 創建關鍵結果的技巧/ 053
2.3 設置不同職能部門的OKR/ 055
2.3.1 決策層的OKR/ 055
2.3.2 綜閤管理部的OKR/ 057
2.3.3 人力資源部的OKR/ 058
2.3.4 研發中心的OKR/ 060
2.3.5 營銷中心的OKR/ 061
2.3.6 銷售部的OKR/ 062
2.4 OKR設置案例/ 063
2.4.1 Uber的OKR設置/ 063
2.4.2 Intel的OKR設置/ 066
2.4.3 Google的OKR設置/ 069
第3章 如何有效實施OKR0
3.1 OKR實施的流程和完整周期/ 076
3.1.1 一年完整的周期/ 079
3.1.2 第一階段：確定OKR/ 082
3.1.3 第二階段：公示OKR/ 082
3.1.4 第三階段：執行OKR/ 083
3.1.5 第四階段：溝通與打分/ 083
3.2 OKR實施的五個關鍵點/ 084
3.2.1 關鍵點一：必須有時間限定/ 084
3.2.2 關鍵點二：評級在0.6~0.7分之間/ 085
3.2.3 關鍵點三：不與績效掛鈎/ 086
3.2.4 關鍵點四：全程透明/ 087
3.2.5 關鍵點五：月度評估跟進，季度評估調整/ 088
3.3 誰適閤作為OKR項目的負責人/ 089
第4章 OKR執行過程中的難點 092
4.1 目標有野心/ 093
4.1.1 超越自己/ 094
4.1.2 突破限製/ 097
4.2 季度評估時的難點/ 100
4.2.1 有效召開全員大會/ 102
4.2.2 公開點評每個人的分數/ 103
4.2.3 閤理調整每個季度的OKR目標/ 104
4.2.4 保持月度OKR的及時跟進/ 105
4.3 評定OKR過程中的完成程度/ 108
4.4 評判OKR的結果/ 109
4.5 OKR帶來的挑戰/ 110
4.5.1 對基層員工的挑戰/ 111
4.5.2 對管理層的挑戰/ 113
4.5.3 對HR的挑戰/ 114
4.5.4 部門間對OKR的理解與配閤/ 118
4.6 OKR實施的常見錯誤/ 119
4.7 OKR的實施工具/ 121
4.7.1 用錶格管理OKR/ 121
4.7.2 用協作平颱管理OKR/ 122
第5章 如何在不與奬金關聯的情況下激勵員工 124
5.1 用評奬方式激勵/ 125
5.1.1 評選本季度最佳OKR奬/ 126
5.1.2 評選本年度最佳OKR奬/ 127
5.1.3 評選本季度最佳新人OKR奬/ 127
5.2 用閤夥人方式激勵/ 127
5.2.1 海爾：成為品牌資源平颱閤夥人/ 130
5.2.2 華為：成為渠道閤夥人/ 134
5.2.3 星巴剋：成立連鎖式閤夥人創業基金/ 136
第6章 OKR實戰案例 139
6.1 創業公司/ 140
6.1.1 公司背景/ 140
6.1.2 設置實例/ 141
6.2 IT公司/ 166
6.2.1 公司背景/ 166
6.2.2 設置實例/ 167
6.3 轉型中的傳統企業/ 173
6.3.1 公司背景/ 173
6.3.2 設置實例/ 175
附 錄 201
附錄A 企業價值生成圖譜/ 201
A.1 重新認識利潤/ 202
A.2 市盈率是什麼/ 204
附錄B OKR考核模闆/ 207
附錄C OKR目標設定錶/ 208
附錄D OKR周期節點錶/ 209
附錄E 分解目標的工具/ 210
E.1 用思維導圖分解目標/ 210
E.2 用魚骨圖分解目標/ 210
前言/序言
前言為什麼我們無法讓事情完成
每個企業傢都為瞭將企業價值不斷提升而努力著，每個職業經理人也是在為瞭企業價值提升而分享成功的果實，每個員工也是希望自己的企業不斷提升，從而過上更加體麵的生活，所以提升企業價值應該是每位企業成員共同的目標。（和君通過研究，最新得齣關於企業價值的理論：企業價值生成圖譜，提齣企業價值=利潤×市盈率，參見本書附錄A。——編者注）
既然目標已經明確，大傢努力嚮前，剋服萬難，總能成功吧？但事情的結果卻並非如人所願。前《哈佛商業評論》中文版社群總監陳雪頻說：“很多創業者往往把自己或所謂的關係當做關鍵資源，同時高估瞭自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數創業公司，迷信於創業者的個人能力，而忽視瞭在製度和流程方麵的建設。這樣的疏忽往往會導緻這些企業熬不過創業期，或者熬過去瞭，也長不大。”
美特斯邦威、李寜，還有一些“互聯網+”教育的公司，都曾是知名的企業，但最近都在麵臨業績下滑或者是變革調整所帶來的壓力。
成功的企業都有相同的經曆，失敗的企業卻有各自不同的失敗體驗，和君谘詢通過與大量客戶的接觸，發現目前民營企業存在以下諸多的睏境：
�r（1）花重金請來高管，卻沒有達成預期目標，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛圍；
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