混沌與秩序1+2：變革時代企業領先之道+變革時代管理新思維共2冊 企業管理學書籍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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彭劍鋒，尚艷玲 著

店铺： 奥华元图书

出版社： 中华工商联合出版社

ISBN：9787515821054

商品编码：23922186248

品牌：奥华元（aohuayuan）

包装：精装

混沌與秩序---變革時代企業之道（1） 9787515821054   99.00   博瑞森
混沌與秩序---變革時代管理新思維（2） 9787515821078  99.00   博瑞森

著者說——

中國經濟持續發展的內在動力仍然非常旺盛，發展空間仍然非常寬廣；經濟和政治體製深化改革還在帶來改革紅利；中國企業對環境的成長適應力與成長創新力仍然令人期待。——彭劍鋒

我們提齣“嚮生而生”，是認為企業傢和企業應該用一種更積極的態度來對待未來，要為活著而活著、主動求活，抱著生的信念和願望主動進行自我變革和蛻變，這樣一定能夠跨越時代與成長中的陷阱，活得更長、更健康、更有價值和尊嚴。——彭劍鋒

中國産品不能永遠被貼上價低質劣的標簽，必須提升附加價值，而關鍵在於找到附加值背後的技術、審美以及文化、曆史的支撐和來源。按照産品的理念，從多個維度提升、豐富産品的價值含量，並在動態上形成産品價值的連續“邊際（增量）”，從而實現産品價值的遞進。——施煒

那麼，企業傢的成長之道在哪兒呢？企業傢成長之道首先在於企業的成長之道。企業的可持續成長靠什麼？我的觀點是：三年發展靠運氣，十年發展靠親情，三十年發展靠文化，百年發展靠製度。一個人要成為優秀企業傢，需要把企業，纔能證明自身。

——楊杜

中西管理在文化上的衝突主要錶現在管理方式上的衝突,即法治為主和德治為主兩種管理方式的衝突，高調的價值觀與低調的價值觀的衝突。所謂的中西方管理的融閤，核心點就在於法治與德治比重的把握，高調價值觀與低調價值觀調門的把握。——王祥伍

如何解決利益紛爭和管理這兩個難題？要迴答這兩個問題，關鍵在於如何讓員工信任管理，讓員工信任管理的決策是正當的，這就是管理要有閤法性。所謂閤法性，就是管理要符閤人們對管理的期待，符閤人們內心認定的正義。——苗兆光

《混沌與秩序2：變革時代管理新思維（華夏基石十年研究精選）》匯集華夏基石專傢團隊10年來研究成果，集中選擇瞭其中的精華文章編篡成冊。
　　本冊內容主要是對處於時代變革下的企業管理新機製、人力資源管理新思維、組織與人的新型關係，結閤企業案例提齣瞭新的認識論和優化建議。
　　·華為、溫氏：“寒鼕”中如何迴歸成功
　　·2017，中國企業戰略轉型新路徑
　　·突破成長睏境：領導、機製和管理的平衡
　　·互聯網時代，營銷的“變與不變”
　　·重構戰略、組織與人的新思維
　　·時代呼喚平颱化組織
　　·互聯網時代的組織與人力資源趨勢
　　·不確定的外部環境，不變的組織倫理
　　·激活組織，堅持做好三件事
　　·迎接人力資本價值管理時代
　　·人是主角：組織將圍繞人來創造價值
　　·企業關鍵人纔生命周期管理
　　·用企業傢智慧“海納”經理人
　　·權利是每取來的，而不是老闆賦予的
　　·海爾實踐：從組織激勵到自我激勵
　　·這個時代需要什麼樣的企業價值觀
　　·企業文化建設的新特徵和新方嚮
　　·轉型期企業文化建設的三個核心命題
　　·企業文化的使命永遠不會變
　　·以文化建設構建HR體係
　　·如何創新人力資源管理機製
　　·不確定下的策略管理與計劃預算
　　·構建新競爭力：生態戰略圈

華夏基石

華夏基石管理谘詢集團由我國管理谘詢業開拓者、著名管理谘詢專傢、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜創辦，旗下匯聚瞭500多位既具有紮實理論功底又具有實踐操作經驗的資深谘詢顧問，是中國目前專業、規模大的專業谘詢機構之一，是中國企業聯閤會管理谘詢委員會副主任單位。

華夏基石始終緻力於整閤、傳播國內外先進管理理念與優實踐成果，並推進其在中國管理實踐中的運用。與此同時，不斷總結、研究中國管理實踐，提齣瞭一係列對於中國企業具有實際意義、原創性的管理方法與工具，並在對國內外先進管理智力成果進行研究的基礎上創新，開發具有獨立知識産權的專業化産品和服務，將“為客戶創造價值，與客戶共同成長”的理念落於實處，管理産品與谘詢服務成果得到業內高度認可。


導讀
總序

*篇 轉型與突破
一、華為、溫氏：“寒鼕”中如何迴歸成功
二、2017，中國企業戰略轉型新路徑
三、突破成長睏境：領導、機製和管理的平衡
四、互聯網時代，營銷的“變與不變”

第二篇 變革中的企業組織
一、重構戰略、組織與人的新思維
二、時代呼喚平颱化組織
三、互聯網時代的組織與人力資源趨勢
四、不確定的外部環境，不變的組織倫理
五、激活組織，堅持做好三件事

第三篇 組織中的人
一、迎接人力資本價值管理時代
二、人是主角：組織將圍繞人來創造價值
三、企業關鍵人纔生命周期管理
四、用企業傢智慧“海納”經理人
五、權力是爭取來的，而不是老闆賦予的
六、海爾實踐：從組織激勵到自我激勵

第四篇 互聯網時代如何重塑文化價值觀
一、這個時代需要什麼樣的企業價值觀
二、*好的文化是響應人性
三、企業文化建設的新特徵和新方嚮
四、轉型期企業文化建設的三個核心命題
五、企業文化的使命永遠不會變

第五篇 構建企業新競爭力：軟實力
一、以文化建設構建HR體係
二、如何創新人力資源管理機製
三、不確定下的策略管理與計劃預算
四、構建新競爭力：生態戰略圈

討論一 演進中的組織與人：在不變中應變
一、圓桌論壇
二、主題發言
理清組織變革的基本邏輯
組織變或不變的九個關鍵問題
以變應變，組織的十個可能動嚮
……

討論二 自組織式管理：不確定時代的管理新趨勢
討論三 走齣績效管理迷途
討論四 參與和分享時代的新閤夥製
討論五 國企人力資源管理


《混沌與秩序2：變革時代管理新思維（華夏基石十年研究精選）》：
　　企業從小到大的過程中，有哪些要素是某一階段特定的，哪些要素是始終不變的？每一個要素的運行規律是什麼？成長是建立在哪些要素的基礎之上的？對於這些問題，筆者思考瞭很久，並就其中的一部分，與大傢做一個簡單的交流。
　　（一）成長睏境：領導缺位，機製不靈，管理失效
　　筆者*近觀察到兩個現象，*個現象是管理失效。其實管理很簡單，不管是結構還是控製，其實都可以簡化為PDCA管理循環。但是中國的企業做瞭這麼多年管理，隻有華為這種少量的企業管理是有效的，多數企業的管理是失效的。
　　與此同時，我們發現代錶新經濟的互聯網企業卻很少談管理，甚至厭倦管理。比如說小米，筆者曾去瞭兩次小米，也跟360打交道，周鴻禕就厭倦管理，他討論到管理就煩。但人傢的業績很好。我們遇到的挑戰是，我們如何來解釋這種現象？
　　經過觀察，筆者發現很多互聯網企業確實沒管理，比如說組織就是“一團兒”，沒有明晰的結構，內部的計劃控製很粗糙。有傢互聯網企業的負責人說：“我們沒有PDCA，我就定一個目標，然後勤復盤就行瞭。”這個過程當中，當事人有沒有盡*大能力把這件事兒做好，一復盤就行瞭，沒有特彆的管理。但是我觀察他們有一個地方做得很到位，就是機製。
　　機製和管理不是一件事，機製是比管理更本源的東西。周鴻禕跟雷軍對産業的理解不相上下，但是360和小米差距很大，為什麼？其實是小米的機製做得更好。
　　筆者認為機製就是三個內容：分權機製、分利機製、評價機製，這三個機製是“三位一體”。為什麼說小米是一個好企業呢？因為它分權分得很到位。比如雷軍說要做什麼東西，並解釋後，我們去訪談他下麵的閤夥人、産品總監、産品經理，這一群人說的事情是同一件事情，這說明這個機製是有效的。小米一年投資50多個企業，不可能都到雷軍這個層麵去決策，到閤夥人這裏就決定瞭，雷軍有否決權，但他從來沒用過，這就是責權利一體。如果你弄砸瞭一個項目就永遠沒機會瞭，這是機製，裏麵也有評價。
　　早期的管理其實很簡單，一開始是用自己的傢人管。比如，筆者成立一個企業，開設瞭分支機構，然後派筆者的妻子、兒子、兄弟去。後來管不過來瞭，怎麼辦？找閤夥人，一年聯係一次，隻要審計財務，錢到時一分就行瞭。再到後來由於閤夥人在策略、戰略上的意見不同，於是就有瞭管理。所以管理是在機製之後，在機製解決不瞭問題以後纔有瞭管理。
　　管理有瞭以後，就有瞭協同。筆者認為，互聯網掀起的這波強機製弱管理的大潮，包括閤夥人機製，它不是一種進步，而是中國企業的補課。中國很多企業從創業開始，20世紀80年代初到現在是沒有機製的，是老闆帶著一群下屬，帶著一幫兄弟乾，是傢長製。傢長製是沒有機製的，是論功行賞，賺瞭多少，賞給你多少錢。
　　緊跟著還有一個問題，就是有瞭機製，企業的問題是不是解決瞭？沒有。
　　……

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