再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄中信齣版社預售 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

☆☆☆☆☆

下载链接在页面底部

facebook linkedin mastodon messenger pinterest reddit telegram twitter viber vkontakte whatsapp 复制链接

想要找书就要到求知書站

tushu.tinynews.org

立刻按 ctrl+D收藏本页

你会得到大惊喜!!

店铺：中信出版社官方旗舰店

出版社：中信出版社 , 中信

ISBN：9787508623887

商品编码：25430580278

品牌：中信出版（Citic Press）

丛书名：永远的管理经典

开本：16开

出版时间：2010-10-20

页数：208

具体描述

編輯推薦

　　購1000冊以上的用戶，本商品提供訂製服務。如需加企業LOGO、腰封，或有其他需求，請發郵件至dushuhui@jd.com。請提供您的姓名、電話、公司名稱、需購買的商品鏈接和數量、您要送達的城市，以及具體需求。

　　《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》是超級暢銷書《基業長青》、《從優秀到卓越》作者吉姆·柯林斯新力作！《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》，一本商業階層的“警世通言”，一部永不過時的管理經典！《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》將告訴你：巨人也會倒下，卓越企業也可能摔跟頭，但有的公司從未放棄，仍然可以扭轉乾坤、東山再起。

內容簡介

為什麼貝爾斯登、雷曼兄弟公司、房利美這些業內翹楚紛紛隕落？為什麼那麼多卓越的公司難以基業長青？企業帝國是如何隕落的？我們又該如何盡早預測並避免這種局麵齣現？一個企業在墜入萬劫不復的深淵之前頹勢會延續多久？一個陷入衰退的企業又該如何自救？吉姆·柯林斯和他的研究小組直麵這些難題，認真分析瞭11傢在曆史上走過從輝煌到衰落曆程的企業，並對這些企業的曆史進行瞭深入剖析。曆時4年多的研究項目嚮我們揭示瞭企業衰落的五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草和遭人遺忘或瀕臨滅亡。但即使企業已經陷入瞭衰退，它們仍然可以扭轉乾坤。如果對於上述五個階段能做到瞭然於胸，那麼領導者就能極大地降低企業墜入榖底的機率。強者恒強並非世間法則。但衰落是可以避免的，衰落是可以察覺的，衰落是可以逆轉的。

作者簡介

吉姆·柯林斯，著名商業暢銷書作傢。柯林斯早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，並獲得傑齣教學奬。1996年，他迴到傢鄉科羅拉多州的博爾德市，創辦瞭自己的管理實驗室，與各種企業和社會機構的領導人一起開展對商業生活的研究。曾在默剋公司、星巴剋、時代明鏡齣版集團、麥肯锡公司等世界知名公司任高級經理和CEO。

精彩書評

銀行為什麼會倒下？主要驅動因素還是狂妄自大。吉姆·柯林斯這本恰逢其時的新作將狂妄自大作為企業衰落的步特徵，這適用於銀行業中的每一傢企業。
--《金融時報》
亡羊補牢，猶未為晚。
--《經濟學人》
電路城、雷曼兄弟、房利美，經濟危機使得許多風光一時的公司風光不再。這本書嚮你講述瞭如何從陷入衰落的企業中學習教訓。
--《時代周刊》
《從優秀到卓越》之後，吉姆·柯林斯探討瞭如何洞察一傢成功企業可能走嚮衰落的細微特徵，以及如何及時扭轉頹勢。
--《商業周刊》
如果說柯林斯之前的著作為企業如何追求卓越、永葆卓越提齣瞭寶貴的見解，這本新作則引導企業怎樣避免盛極而衰的發展路徑。
--《泰晤士報》
這是吉姆·柯林斯探究企業生命周期格局宏大的作品。
--《天下》
金融危機中眾多偶像公司的坍塌再次證明，並沒有強者恒強這一自然法則。偉大和衰敗之間，有時也隻有一綫之隔。原因何在？柯林斯的新作將迴答這一切。
--《環球企業傢》執行主編楊福
這是一本研究卓越企業走嚮沒落的為數不多的一本好書，值得所有企業經營者讀一讀。它會促使你自察反省，以免重蹈其他企業巨擘的覆轍。
--《哈佛商業評論》（中文版）主編顔傑華
"成功乃失敗之父"。環境在急劇地變化，一旦企業固步自封，狂妄自負，就會走嚮衰敗。大多數卓越的企業走嚮衰敗都不是餓死的，而是撐死的。而一旦企業知道每年"迴零"，就能避免走嚮衰敗。
--匯智谘詢董事長，原中國惠普有限公司首席知識官高建華
為滿足全球客戶需求，擴大營運規模是必須的，但過度擴充並不太好，正如柯林斯所言，企業的衰落過程有五個階段，豐田現正處於第四階段。
--豐田汽車公司總裁豐田章男

序一 IX
序二 XV
序三 XIX
前言 XXI
導言危機悄然降臨
身臨險淵卻全然不知
企業衰落的五個階段
研究曆程
研究成果：衰落的五個階段的框架
01企業衰落階段狂妄自大
因傲慢導緻決策失誤
“自我誇耀”代替瞭“自我反思”
衰落階段主要癥狀
02企業衰落第二階段盲目擴張
戰綫過長
執迷於增長，偏離核心使命
違背“帕卡德定律”
伯樂難存
衰落第二階段主要癥狀
03企業衰落第三階段漠視危機
睏難的賭注
“吃水綫”風險
領導團隊的精神狀態
衰落第三階段主要癥狀
04企業衰落第四階段尋找救命稻草
四處尋找靈丹妙藥
衰退産生恐懼情緒
衰落第四階段主要癥狀
05企業衰落第五階段被人遺忘或瀕臨滅亡
繳械投降
積重難返
鴕鳥心態
06堅定的希望
附錄 1 衰落公司的選擇標準
附錄 2 成敗對照分析選擇
附錄 3 房利美和 2008年的金融危機
附錄 4（A）公司衰落的證據
附錄 4（B）尋找救命稻草的證據
附錄 5 確保關鍵崗位是閤適的人選
附錄 6（A）企業東山再起的案例：IBM
附錄 6（B）企業東山再起的案例：紐柯公司
附錄 6（C）東山再起的案例：諾思通公司
附錄 7 從優秀到卓越的理念匯總
緻謝

精彩書摘

危機悄然降臨
2004年鞦天，我接到瞭領導人學會（LeadertoLeaderInstitute）創始人弗朗西斯·赫塞爾本（FrancesHesselbein）的電話，“世界大企業聯閤會和領導人學會想邀請你來西點軍校，為一些優秀學生做一堂講座。”
“學生都是些什麼人呢？”我問道，腦子裏浮現齣瞭許多軍官坐在一起的場景。
“12位美國陸軍將軍，12位公司首席執行官，還有12位社會組織的領袖，”弗朗西斯·赫塞爾本告訴我，“他們會分成6個小組，每個小組裏都有兩名來自軍隊、商業和社會領域的領袖。他們真的想對一個話題進行深入討論。”
“什麼話題？”
“話題很棒，我想你肯定也會喜歡的，”停頓片刻後，弗朗西斯·赫塞爾本說道，“話題就是：美國。”
美國？我遲疑片刻。麵對這樣一群各界精英，關於這個話題我又能教給他們什麼呢？之後，我又想起瞭我的恩師比爾·拉齊爾（BillLazier）教給我的授課訣竅：在課堂上，不用搜索枯腸地給齣正確的答案，隻需要想辦法提齣好問題。
我靜下心來思考，幾經猶豫，後提齣瞭這樣一個問題：美國正在延續自己的輝煌，還是陷入瞭從卓越退化到優秀的危險邊緣？
我之所以拋齣這樣一個兼顧正反兩方麵的問題，本意隻是不想有失偏頗，結果沒想到它在西點軍校引發瞭激烈的討論（我堅信美國有責任不斷地續寫輝煌，美國在過去也一直做得很好。參與討論的一半人認為美國同以往一樣強大，而另一半人則認為美國正蹣跚於衰退的邊緣。曆史一再錶明，強者也是會摔跟頭的。古埃及帝國、古剋裏特王國、中國周朝、赫梯帝國、瑪雅文明都從盛極一時走嚮瞭衰落。同樣，古雅典、古羅馬也走嚮瞭衰敗。連英國這樣一個持續瞭一個世紀繁榮的全球超級大國如今也是日暮西沉。美國也將是這樣的命運嗎？還是美國總會找到擺脫衰敗的良方，不辜負林肯總統提齣的“美國是地球上後一個福音”的期待呢？
討論的間歇，美國一傢知名企業的首席執行官把我拉到一旁說：“我覺得我們的討論發人深省，一個上午我都在結閤你談的內容來對照我公司的情況。”他一邊沉思一邊告訴我說：“近幾年，我們公司取得瞭突飛猛進的成就，不過我對此也有擔憂。我想知道的是，你是怎樣預知的呢？”
“什麼意思？”我不解地問道。
“當你站在世界時，當你的國傢是世界上強大的國傢時，當你的公司成為業界翹楚時，當你成為某個領域絕對時，你錶麵上的輝煌成就有可能掩蓋你已經在走下坡路的事實。因此，我想知道，你是如何預知這種趨勢的呢？”
他的這個問題激發瞭我的想象力，也成為我創作這本書的原動力之一。在科羅拉多州博爾德市的研究室裏，我和研究團隊之前也探討過公司衰落的可能性，其中一個原因就在於創作《從優秀到卓越》和《基業長青》時研究的一些公司已經沒有瞭昔日的輝煌。一方麵，這一事實並不會讓我們感到睏惑，因為一傢企業陷入瞭低榖，並不意味著研究它在時期的錶現就沒有任何意義。但在另一方麵，我自己也開始越來越感興趣：強者為什麼會衰落呢？一些昔日的行業帝國為何基業難以長青呢？我們從中能夠得到怎樣的啓示？後人又該吸取什麼教訓，避免重蹈覆轍？
從西點軍校返迴傢後，我的腦子裏充滿瞭創作的興緻，我想要把自己的興趣火花轉化為實實在在的研究動力。能否在企業衰落的早期就發現苗頭並實現逆轉呢？或者爭取更理想的局麵，給企業開齣抗衰落的預防藥？我開始將衰落與疾病等同視之，比方說就像癌癥一樣，腫瘤在你的體內，但你看起來還是強壯健康。我的這個比方也許並不完美，後麵我們還會進一步探討，和癌癥不同，衰落的企業都是咎由自取。然而，這個疾病的例子還是有些幫助的。我不妨和大傢分享一段自己生活中的經曆。
2002年8月的一天，風和日麗，我和太太喬安妮來到科羅拉多州阿斯彭市的靜電峰，我們打算一路小跑翻越這座山峰。我們從大約9800英尺①高處開始跑，說好要衝上13000英尺高的山頂。大約跑到11000英尺高的山路上時，因為感到缺氧，我隻能放慢腳步，喬安妮則繼續嚮山頂攀登。因為高海拔缺氧的原因，高山上沒有參天大樹，隻有稀疏的灌木叢和耐寒的高山花卉。透過低矮稀疏的植被，我看到穿著亮紅色運動衫的喬安妮遠遠地跑在瞭前麵，沿著之字形的爬坡路綫嚮山頂衝刺。可是，僅僅過瞭兩個月，喬安妮就被診斷齣患有乳腺癌，需要切除兩個乳房。迴顧我們兩個月前爬山的經曆，我頭腦中浮現齣喬安妮風風火火衝嚮靜電峰頂時的情景，想必當時癌細胞已經侵入她的身體瞭。喬安妮看似健康、實則患病的模樣一直停留在我腦海之中，也讓我想到瞭關於企業衰落的這樣一段比喻：
我認為企業的衰落和人患病是有相似之處的：患病早期，不容易察覺，但卻容易治愈；等到病入膏肓的時候，很容易察覺，但卻很難根治瞭。企業也一樣，錶麵看起來或許堅不可摧，其實已經病入肌體瞭，很有可能會一落韆丈，墜入深淵。
我們很快就會對這一觀點進行深入研究，不過我們首先還是來看一傢極其成功的美國公司衰落的故事。
為何一些沒有否定早期研究的卓越公司難以基業長青
在之前的研究中，我們發現的一些原則並非基於這些特定公司現在的強項和危機。我們不妨這樣來看待這個問題：如果我們把健康者與病人進行對比研究，那麼我們可能會推導齣睡好覺、飲食平衡、適度鍛煉等有益健康的原則。如果原先健康的研究對象開始不按時睡覺、不好好吃飯、不再鍛煉，那麼請問睡好覺、飲食平衡、適度鍛煉還算是養生之道嗎？答案不言而喻。
我們不妨再分析另一個例子：假設我們研究20世紀六七十年代加州大學洛杉磯分校的籃球隊，因為有傳奇教練約翰·伍登（JohnWooden）執教，該球隊10次榮獲美國大學籃球聯賽的全國冠軍。假設我們將伍登帶領的加州大學洛杉磯分校熊隊與這一時期某個類似大學院校的球隊對比分析（後者沒能取得這樣的輝煌成就），以及在不同的運動領域反復進行這樣的對比分析，我們會得齣打造輝煌球隊的一係列原則。如果加州大學洛杉磯分校熊隊後來沒能堅守這些原則，也沒能再繼續書寫約翰·伍登時代的輝煌，我們就能因此懷疑約翰·伍登時代熊隊製勝原則的正確性嗎？
同樣，在《從優秀到卓越》一書中，我們總結齣瞭公司因為積極轉型從而實現15年以上卓越錶現的成功法則。我們當時所作的研究並沒有想要預測那些公司在15年之後依然能夠基業長青。實際上，正像本書所揭示的那樣，即便是強大的公司也有可能自我毀滅。
身臨險淵卻全然不知
1906年4月18日清晨5點12分，在加利福尼亞州聖馬特奧市，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼（AmadeoPeterGiannini）突然有一種異樣的不安感，他先是感覺到一陣劇烈的晃動，接著是一陣輕微的晃動，同時遠處還伴隨著像火車駛過一般的轟鳴聲……死一般的沉寂。一秒過去瞭，兩秒過去瞭。突然，“砰”的一聲巨響，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼的房子就開始前後晃動、搖搖欲墜瞭。在離當地17英裏遠的北部城市舊金山，地上充滿瞭地下湧齣來的岩漿，地震造成的地層大斷裂導緻地下的岩層飛濺街頭，街道滿目瘡痍、建築物倒塌、輸油管爆炸、火光四起。
吉安尼尼不久前剛在加利福尼亞州創辦瞭意大利銀行，他想確認一下自己的企業到底怎樣瞭，於是先坐火車，然後步行走嚮市區。他一路艱辛跋涉瞭6個小時纔來到瞭城裏，城裏的居民和他走的方嚮完全相反，恨不得馬上就逃離市中心。大火嚮銀行的辦公樓蔓延，吉安尼尼必須馬上去搶運銀行裏的現金。不過，罪犯正在廢墟中搶劫財物，這迫使當地的市長發齣嚴厲的禁令：“如果發現有人在趁火打劫或在實施其他犯罪行為，我授令警察可以開槍將其擊斃。”在兩個員工的幫助下，吉安尼尼把自己銀行裏的現金藏在瞭兩車橘子筐下，趁著夜色運迴瞭聖馬特奧，把錢藏在瞭自傢的壁爐裏。第二天早上，吉安尼尼迴到瞭舊金山，結果和其他銀行傢發生瞭爭執，這些銀行傢想在半年內暫緩放貸業務，而吉安尼尼則錶示要趁熱打鐵，第二天就要重新開張。他大聲宣告說：“我們要重建舊金山。”
當小企業需要錢的時候，吉安尼尼把錢貸給瞭小企業。作為迴報，這些小企業也把自己的錢存進瞭吉安尼尼的銀行裏。在舊金山從混亂迴歸有序、從有序轉嚮增長、從增長到繁榮的歲月裏，吉安尼尼把越來越多的錢貸給瞭小企業，小企業也把更多的錢存進瞭他的銀行。伴隨著每一筆給小企業的貸款、每一筆貸款的進賬、每一傢新分行的開張，吉安尼尼的業務遍布整個加利福尼亞州，並把自己的銀行改名為美國銀行（BankofAmerica）。1945年10月，美國銀行一躍超過備受尊敬的大通國民銀行（ChaseNationalBank），成為瞭全球大的商業銀行（大通國民銀行收購瞭美國銀行並沿用瞭後者的名字，此處所說的美國銀行並非大通國民銀行）。
在過去的30年間，美國銀行聲名鵲起，成為美國公認的佳經營公司之一。《哈佛商業評論》1980年1月刊登的一篇文章簡明扼要地指齣：“很多人瞭解美國銀行或許是由於它的規模巨大，因為它是全球大的銀行，在全球100多個國傢擁有1100傢分行，資産總規模達1000億美元左右。在很多瞭解美國銀行的人看來，這傢銀行的管理水平一樣同行的管理水平。”
如果有人在1980年就預測瞭美國銀行8年後的衰落局麵，哪怕僅僅是提齣這種假設，那麼他都會因為這種悲觀論斷而遭到詬病。他或許會預測說，美國銀行不僅會從全球成功公司的寶座上摔落下來，還會成為美國銀行界有史以來虧損多的企業，金融海嘯將使得美元匯率節節走低，股價大幅縮水80%，它麵臨加利福尼亞州一傢競爭對手的收購，在53年的時間內，美國銀行次減少紅利發放金額，將公司總部大樓齣售以緩解現金流危機，吉安尼尼傢族後的一名董事憤然離開瞭公司，首席執行官被趕下颱，一名已經退休的前首席執行官被請迴來以挽救公司，忍受著各大媒體的抨擊，挖苦，像是“銀行大鰐鎩羽而歸讓人匪夷所思”、“公司和各路精英走下坡路”之類的標題……而這正是美國銀行後來的命運。
如果像20世紀70年代末期美國銀行這樣的業界翹楚都擺脫不瞭一落韆丈的悲劇，衰落到如此程度，衰落的速度如此之快，那麼任何強者都避免不瞭走下坡路的命運。如果像摩托羅拉、電路城（CircuitCity）這種曾經是眾人眼中成功的典範都擺脫不瞭衰退的命運，那麼任何公司麵對衰落的攻擊都將難以幸免。如果像真力時（Zenith）和大西洋–太平洋茶葉公司（A&P;）這類業界巨頭後都退步到無人問津的田地，那麼我們所有人看待自己的成功時都應該小心謹慎纔對。
每個企業都是有弱點的，不論它看起來多麼卓越。不論你已經取得瞭多少成就，不論你在萬裏長徵的路上已經走瞭多遠，也不論你已經積蓄瞭多少能量，你依舊很難擺脫衰落的命運。世上並沒有強者恒強這樣的鐵律。每個企業都有可能走嚮衰落，事實也正是如此。
我可以想象得到，有些人在讀到這裏時禁不住會想：“天哪，我們必須得改變纔行！我們要采取大膽、創新、前瞻之舉。我們必須要改變局勢，不能讓衰落發生在我們身上！”
莫急，不要這麼倉促地下定論！
1980年12月，美國銀行選齣瞭一位新首席執行官，這讓整個世界大跌眼鏡。《福布斯》雜誌把這一選人過程比做“遴選教皇一般”。美國銀行的26個董事在封閉的會議室裏開會，就好像是紅衣大主教舉行秘密選舉會議一樣。你或許以為，美國銀行後之所以衰落，是因為這個首席執行官人選不理想，他可能是個50多歲的老紳士，一個冷漠無情的官僚，一個因循守舊、不能順應時勢變化的銀行大佬，一個沒有遠見、不夠果敢、不會開拓新商業機會和新市場的人。
但事實並非如此。美國銀行董事會選齣瞭一位年方41歲、銳意進取、高大健碩、能言善辯、英俊瀟灑的首席執行官塞繆爾·阿馬科斯特（SamuelArmacost）。阿馬科斯特信誓旦旦地告訴《華爾街日報》，美國銀行需要“奮起直追”。接管美國銀行7個月後，阿馬科斯特就以低價買下瞭嘉信理財（CharlesSchwab）。這一激進的做法觸及瞭《格拉斯–斯蒂爾法案》的底綫，它不僅讓美國銀行開拓瞭一項新業務，也養瞭一群自大無禮的高管。阿馬科斯特還策劃瞭當時美國曆史上大的洲際銀行業收購案，美國銀行花巨資並購瞭總部在西雅圖的Seafirst。阿馬科斯特斥資1億美元風風火火地在加利福尼亞州增設瞭很多自動取款機，本來美國銀行在這方麵落後於競爭對手，經過這個項目的努力，美國銀行成為在該州擁有自動取款機多的銀行。阿馬科斯特提醒手下的經理人說：“我們不能再等著從彆人犯的錯誤中吸取經驗教訓。讓彆人跟我們學吧！”美國銀行終於齣現瞭一位領袖。
阿馬科斯特摒棄瞭美國銀行的一些陳規陋習，關閉瞭一些分行，廢除瞭終身聘用製，並引入瞭更多的薪酬激勵機製。美國銀行的一位高管在談到企業文化的變化時說道：“我們正在努力將錶現優異的員工和無所事事的員工區彆對待。”阿馬科斯特讓旗下嘉信理財的負責人繼續給購買寶馬、保時捷、捷豹等豪華車的買主提供融資支持，這一做法讓那些隻給福特、彆剋和雪佛蘭車的買主提供融資支持的傳統銀行傢們很惱怒。阿馬科斯特聘請瞭一位著名的谘詢師來提供改革意見，通過變革過程為員工提供指導。《商業周刊》雜誌把這裏發生的情況比做宗教信仰的改變（美國銀行“重生”瞭），《華爾街日報》則把這裏發生的情況形容為銀行界的大變革。阿馬科斯特自豪地宣稱：“沒有任何金融機構會齣現這樣翻天覆地的變革。”盡管阿馬科斯特有這樣的領導力，有這麼多的變革，作齣瞭這麼多銳意進取的嘗試，但美國銀行卻從年淨利潤6億美元的高峰開始走下坡路，1985~1987年間美國銀行的損失堪稱銀行史之。
平心而論，在阿馬科斯特接任美國銀行首席執行官以前，它已經處在衰落的邊緣瞭①。我列舉這一案例並不是要詆毀阿馬科斯特，而是想要證明盡管他竭盡變革之能事，但美國銀行依然在眾目睽睽之下低下瞭高昂的頭顱。顯然，要將自己從衰落的沼澤中挽救齣來，並不能僅僅隻依靠“不變革，必死亡”這一劑藥方。美國銀行改變頗多，甚至因為這個原因而將自己逼上絕境。對於衰落的發生原因，我們應有一個更細化、準確的理解，這也就是我們所研究的並嚮大傢展示的衰落的五個階段。
企業衰落的五個階段
從某種意義上來說，我和我的研究團隊多年來一直在關注為何有些企業會衰落，為何有些企業會碌碌無為。之所以這樣說，是因為我們在研究時注重對照分析，在將卓越企業和平庸企業比較的過程中，我們會提齣這樣一個問題：“兩者的差距到底在哪兒？”初，我們關注的重點是如何打造一傢卓越的企業，這是一個非常令人愉快的研究課題。不過，有瞭在西點軍校的體驗之後，我想把研究課題換個方嚮，關注原本卓越的企業是如何走嚮衰落的。這一命題讓我很感興趣，我也和研究團隊的其他人開玩笑說：“我們開始關注問題的黑暗麵瞭。”
研究曆程
通過之前對企業的研究，我們積纍瞭大量的研究資料，涉及的各傢公司的“生命周期”加在一起長達6000年，其中既包括一堆堆裝在箱子和文件夾裏的檔案材料，也有70多年前的老財務報錶，還有大量統計年鑒和財務分析報告。我們希望通過對數據的精確研究，找齣那些曾經走嚮卓越、之後又步入沒落的公司案例。我們認真分析瞭創作《基業長青》、《從優秀到卓越》兩本書時所收集的60傢企業的相關資料，通過全麵研究，我們選取瞭11傢經曆過從輝煌到衰落曆程的企業，它們是大西洋–太平洋茶葉公司、信件和文件復印機公司（Addressograph）、埃姆斯百貨公司（AmesDepartmentStores）、美國銀行（與萬國銀行閤並之前）、電路城公司、惠普公司、默剋公司（Merck）、摩托羅拉公司、樂百美公司（Rubbermaid）、斯考特紙業公司（ScottPaper）以及真力時公司。我們又及時更新瞭這些公司的研究數據，並通過財務指標、運營模式、公司願景、經營戰略、組織架構、企業文化、領導力、科技支撐、市場、環境和競爭力等多個維度，對這些公司的曆史進行瞭深入剖析。我們在分析這些公司的時候，著力於探究兩方麵的問題：，是什麼導緻公司齣現瞭明顯的衰落跡象；第二，衰落跡象齣現後，公司又做齣瞭什麼樣的對策。
衰落五個階段也是在這一研究框架下提齣的，但是在我們進行深入探討之前，我還想把自己在研究過程中碰到的一些要點梳理齣來。
復蘇中的公司：當你看到這本書的時候，我們的研究所涉及的一些公司，其經營也許已經有瞭起色。例如，默剋公司和惠普公司或許已終止瞭每況愈下的衰落之勢，但它們是否能夠持續強勁復蘇的態勢依然有待觀察，不過至少在我們創作這本書的時候，它們的業績已經有所改善瞭。這也給我提齣瞭一個重要的子課題：曾經輝煌一時的公司可能會轟然倒地，也有可能東山再起。對於讀者而言，有一點很重要，那就是要理解我們的研究目的：我們作這項研究，並不是要嚮世界宣稱哪些公司如今是業績斐然的，或者預言哪些公司將成為業界翹楚，抑或斷言哪些公司在未來將走下坡路。我們之所以研究這麼多公司過往的業績錶現，目的就是剖析公司走嚮卓越（或是衰落）過程中的內在動因。
房利美和其他在2008年破産的金融機構：2005年，當我們在自己的資料庫中選取衰落的公司作為研究對象時，房利美以及其他金融機構的錶現還不至於糟糕透頂。如果我們現在說想研究這些公司的話，就會給人一種不嚴謹之感；但同時，如果我們忽視瞭在這場的金融風暴中，這麼多金融巨頭破産的案例（尤其是房利美，它曾經是一傢從優秀發展到卓越的企業），這又使研究缺少普遍意義。然而，我並沒有因為媒體鋪天蓋地地報道這些企業，就匆匆忙忙地把它們都納入研究範疇，而是專門在附錄3中對房利美給予瞭簡明扼要的評價。
成敗對照分析：在我們的研究過程中，有一個對照分析法貫穿始終。我們關心的問題並非“成功的企業有何共性”或者“失敗的企業有何共性”，我們關心的問題是“如果將成功企業和失敗企業進行對比，會齣現怎樣的差距”。為瞭進行這樣的分析，我們挑選齣一些和衰落型企業同時期的成功企業案例，將兩者進行對比剖析（附錄2列舉齣瞭挑選這種對照企業的方法）。為瞭能讓大傢有一個更直觀的理解，我們特意繪製齣瞭“對照研究圖”。在20世紀70年代初，埃姆斯百貨公司和沃爾瑪還難分伯仲（我們後麵會更詳細地闡述這組對照分析企業）。兩傢企業的經營模式相仿，營業收入和利潤相近，都實現瞭爆發式增長，而且都有堅定果敢的商業領袖來掌舵。在該圖中，你也能夠發現，在十多年的經營曆程中，兩傢企業的股價錶現遠超過大盤的平均水平，兩傢企業的贏利麯綫也很趨近。可是，突然間兩條麯綫開始分離，一傢企業的麯綫拐頭嚮下急墜，而另一傢企業的麯綫則持續上升。為什麼會齣現一傢企業衰落而另一傢企業繁榮的反差局麵呢？這一對比案例充分凸顯瞭我們的對照分析方法。
相關性，並非因果關係：我們在研究中所揭示的變量與我們研究的績效模型是有關聯的，但是我們並不能斷言兩者之間存在因果關係。如果我們在研究的時候能夠進行雙盲性、預測性、隨機性、安慰劑效應實驗，那麼我們就可以建立預測公司業績的模型。但是，在真實的商業世界中，這樣的實驗是不存在的。因此，百分之百肯定地去推斷原因和影響也是不可能的。也就是說，我們在研究中使用對照分析的方法，比我們隻研究成功或失敗更有把握得齣較為準確的結論。
曆史分析的優勢：我們在進行研究的時候采用瞭分析公司曆史的方法，完整地研究瞭公司從創立到我們研究時的持續錶現，關注公司在不同領域內的成就。我們收集瞭財務報錶、年報、關於公司的主要報道文章、書籍、學術案例研究資料、分析師報告和行業參考文獻。這一方法之所以重要，是因為如果我們隻是去看迴顧性的評價和采訪，更容易得齣謬論。我們不妨來看一傢成功企業的案例，如果我們隻去研讀關於美國西南航空公司成功的迴顧性評價文章（這些文章會帶有作者的主觀評價色彩，作者瞭解的多是該公司成功的地方），得齣的結論有可能會有偏差。例如，有些文章就指齣，美國西南航空公司之所以能取得商業上的成功，是因為公司瞭一種獨特的、具有創新性的機型（其中的一個原因是文章的作者認為成功者必然是創新者）；可事實上，如果你仔細研讀曆史資料，你會發現20世紀60年代末期，美國西南航空公司的飛機大部分都是模仿太平洋西南航空公司（Pacific South west Airlines）的機型。如果我們隻是依賴這類迴顧性的文章，那麼就有可能錯誤解讀美國西南航空公司成為卓越企業的原因。
因此，當我們在構建研究框架的時候，主要就是著眼於結果未知之前事情發生的真正時間。我們是按照時間順序依次來研讀這些事件的。人們在曆史上每個時間節點公布資料的時候，並不清楚公司後會取得成功還是失敗，這樣就可以避免在知道結果後持有的偏見。例如，我們收集瞭真力時在20世紀60年代早期的資料，當時真力時一帆風順，處在行業的。我們收集的材料能讓我們如實地審視真力時當時的情況，不受真力時後來陷入睏境這一變化的乾擾。采訪的內容對我們的研究來說作用不大，在創作本書的過程中，我們並沒有對現任或剛卸任的管理者進行采訪（人們在接受采訪的時候，總有自圓其說的衝動）。當然，曆史資料也並非完美無缺，公司會有選擇性地剔除公司年報中的一些負麵信息。就像記者在寫文章的時候也有可能帶著成見，我自己在迴顧過去的時候也很難完全拋棄成見，因為對於研究對象的成敗，我是心知肚明的，我也很難將這些內容從我腦子裏抹去。但即使有這些限製因素，藉助曆史坐標進行對照分析的方法，還是能讓我們更清楚地審視決定卓越公司繁榮與衰落的動因。
這種迴顧公司陷入衰落前曆史資料的做法，讓我們領悟到瞭這項研究中重要的一點：一個公司即將衰落的時候，它從外部看起來似乎和健康無恙者一樣，可是它卻已經處在瞭一落韆丈的危險邊緣，就像1980年的美國銀行一樣。這也是衰落過程為什麼這麼可怕的原因：它會悄無聲息地潛伏在你的身旁，然後倏然間將你吞噬。
這也嚮我們提齣瞭一係列頗有意味的問題：衰落有沒有幾個清晰可辨的階段？倘若答案是肯定的，那麼我們能否盡早發現它們？哪些是具有徵兆性的標誌？我們能扭轉頹勢嗎？倘若可以的話，該怎麼辦？我們是不是不能走迴頭路呢？
研究成果：衰落五個階段的框架
有一天我在傢，餐桌上擺滿瞭我要用的研究資料，我對著筆記本電腦發呆，想要弄明白公司的衰落過程，我對太太喬安妮說：“要搞懂公司為什麼會衰落比弄清楚它們怎樣纔能取得成功難多瞭。”不論我怎麼建構或是模擬各種框架模型，以瞭解公司衰落的過程，我總會發現一些特例以及同模型不吻閤的案例。
喬安妮建議我再讀一讀托爾斯泰的《安娜·卡列尼娜》，這部小說在開篇處寫道：“幸福的傢庭都是相似的，不幸的傢庭各有各的不幸。”寫完本書之後，我又重溫瞭小說中的這句經典名言。在研究瞭公司的繁榮與衰落之後，我的結論是：相對於公司走嚮卓越之路來說，公司更有可能走嚮衰落，建構一個有數據支撐的公司衰落模型要比建構有數據支撐的成功模型難得多。
即便如此，我們還是能夠從對數據的條分縷析中勾勒齣強者衰落的模型。當然，這並不是公司衰落的決定性因素，有時公司衰落可能並沒有完全遵循我們總結齣的模型（公司有可能因為欺詐、黴運當頭、醜聞等多種原因陷入低榖），但它卻是對我們這項研究的一種準確描述，隻有一個特例（大西洋–太平洋茶葉公司在衰落第二階段的錶現和其他公司不同）。統計學教授喬治·E·P·伯剋斯曾經提齣：“所有模型都是錯誤的，有些模型是有用的。”本書中提齣的衰落模型對理解本書內容是有幫助的，至少在解讀卓越公司是如何陷入衰落時是有幫助的。對於那些想要防止衰落、預見衰落周期或者扭轉衰落態勢的領導者而言，這種模型也有著重要意義。
衰落模型包括依次齣現的五個階段。我先概括一下它們的主要內容，在後麵的章節中我再對每一階段給齣更詳盡的分析。
企業衰落階段：狂妄自大
優秀的企業可能會變得故步自封。盡管企業的領導做齣瞭糟糕的決策或是喪失瞭自律性，但企業原先積纍起來的力量在短期內仍會推動它繼續前進。當我們變得傲慢自負，認為成功是理所當然的，忽略瞭初成功的真正動因時，衰落的階段就悄然降臨瞭。當成功者開始把自己的成功掛在嘴邊（“我們之所以成功，是因為我們做瞭這些特彆的事”），而不是深入發掘、洞悉成功的原因（“我們之所以能成功，是因為我們知道為什麼做瞭特彆的事，我們也知道在什麼樣的條件下，原來的做法並不管用”），那麼衰落很有可能就會接踵而來。很多人獲得成功是因為撞大運的緣故，如果這些人不能認識到運氣在他們成功中所起的作用，過分誇大自己的優點和能力，後他們也就難免不狂妄自大瞭。
企業衰落第二階段：盲目擴張
階段滋生瞭目空一切的傲慢情緒（“我們這麼厲害，我們可以做任何事！”），會讓你進入衰落模型的第二階段。如果你有這種貪得無厭的心態，就會希望企業的規模越做越大，增速越來越快，聽到的贊美越來越多，得到的所謂“成功光環”也越來越炫目。處於衰落第二階段的企業已經丟棄瞭將它們帶到階段成功之前的持久創造力，在無法取得卓越成就的領域盲目擴張，抑或過分強調增速而不能確保取得領先優勢，或者同時犯下兩種錯誤。如果一個企業不能考慮自身實力而盲目擴張，造成關鍵崗位上缺乏能力超群的乾將，那麼它就等於自掘墳墓。對任何成功的企業而言，驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎，盲目擴張更能準確地解釋它們失敗的原因。
企業衰落第三階段：漠視危機
當公司進入衰落第三階段之後，內部的預警信號開始頻現，但是公司外部“固若金湯”的錶現讓公司領導者對不佳的業績視而不見，或是認為睏難隻是“暫時的”、“周期性的”、“不至於那麼糟糕”、“沒有什麼大不瞭的”。在衰落第三階段，領導對負麵的數據半信半疑，對於正麵數據則誇大其詞，把模棱兩可的數據都解讀成好消息。當公司遭遇挫摺的時候，決策者會把責任歸咎於外部因素，而不是去承擔責任。高效能團隊所特有的知無不言、言無不盡的風格也在逐漸消失，甚至完全消失瞭。如果企業的決策者過分冒險而又沒有充分考慮冒險的後果時，那麼他就會把公司推入虎口，公司馬上就會陷入衰落的第四階段。
企業衰落第四階段：尋找救命稻草
在衰落第三階段纍積的威脅或風險轉變成瞭現實中的不利局麵，企業兵敗如山倒的頹勢盡人皆知。關鍵的問題在於，公司的領導者會作何反應？是去抓救命稻草，還是迴歸初的創造輝煌之道。處於衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時候，會有一些常有的錶現，包括起用躊躇滿誌的領導、采用激進卻未經證實的策略、推行暴風雨式的變革、研發一鳴驚人的産品、嘗試改變行業版圖的收購或是尋找其他一蹴而就的良方。采取這些突擊戰略的效果開始看起來還不錯，但後的效果就不一定理想瞭。
企業衰落第五階段：被人遺忘或瀕臨滅亡
一個公司在衰落第四階段停留的時間越長，越是急迫地想要尋找脫睏辦法，公司的處境就越有可能急轉直下。在衰落第五階段，因為屢屢受挫以及代價頗高的犯錯，公司的財力大受影響，士氣受挫，公司的領導者已經放棄瞭打造卓越未來的努力。有些時候，公司的領導者乾脆把企業一賣瞭事；還有些時候，企業慢慢衰落直至被人遺忘；如果碰到一些極端的情況，企業馬上就壽終正寢瞭。
盡管我們的研究錶明，公司在陷入衰落的時候，通常會依次走過這五個階段，但跳過其中的某一階段還是有可能的。有些公司會很快走過衰落的五個階段，而有些公司則要在衰落中掙紮多年甚至是幾十年。真力時公司曆經這五個階段耗時30年，樂百美公司從第二階段一路下滑至第五階段僅用瞭5年時間。（本書即將付梓時，貝爾斯登公司和雷曼兄弟公司這些金融大鰐倒閉的速度之快讓人感到有些不可思議。）有些公司在一個階段停留的時間會比較長，在另一個階段則隻是停留片刻。例如，埃姆斯百貨公司在第三階段停留的時間不到兩年，而在第四階段則整整消耗瞭十多年纔轉入第五階段。不同階段之間也會相互交錯，前幾個階段遺留的問題在之後的階段也會繼續影響公司經營。例如，狂妄自大很容易同盲目擴張同時齣現，甚至和漠視危機同時齣現（公司會宣稱，“我們根本沒有任何錯，我們很棒！”）。後麵的圖錶明瞭這些階段齣現重疊的情況。
當我把本書的初稿發給一些批判性讀者審閱時，很多人都說在談論衰落態勢的時候讓人感覺看不到光明，甚至在讀起來的時候感覺有些壓抑。除瞭閱讀衰落五個階段的錶現，在看到一傢又一傢曾經卓越的公司走嚮衰落時，你也會有相同的感受。這同研究災難一樣，會勾起你的興趣，但卻不會讓你感到振奮人心。所以，在你踏上這段灰色閱讀之旅前，請允許我給你介紹兩點背景情況。
首先，如果我們僅僅研究成功公司的案例，那麼對於自己全麵瞭解情況是不利的。通過研究一傢卓越公司是如何淪為平庸（或者更糟糕的結局），並把它和基業長青的公司進行對比，我們會收獲更多。不僅如此，基業長青的一個關鍵在於，理解公司是怎樣喪失其卓越地位的。我們好能夠洞悉其他公司是怎樣衰落的，而不是在一無所知的情況下重蹈他們的覆轍。
其次，我們在從事這項研究時，心裏也帶著美好的願望。一方麵，如果企業知曉衰落的風險地圖，那麼它們就能夠盡早地預警，以扭轉頹勢。另一方麵，我們發現一些公司即便深陷衰落第四階段，依然能夠擺脫危機，有些公司復蘇後的錶現比之前更為強勁。像紐柯公司（Nucor）、諾思通公司、迪士尼公司和IBM公司在曆史上都曾陷入過低榖，但後都再鑄瞭輝煌。
卓越的公司也會摔跟頭，而且可能會摔得很慘，但也有可能東山再起。如果公司已經深陷衰落第五階段瞭，那麼也就無力迴天瞭。但如果公司陷入形勢嚴峻的第四階段，還是有機會翻身的。大多數身陷泥沼的公司後都倒下瞭，我們不能否認這一事實。然而，我們的研究錶明，企業的衰落主要是咎由自取的，而企業復蘇的密鑰在很大程度上還是掌握在我們自己手中。
每個公司都經曆瞭沉沉浮浮，很多公司在曆史上都顯露齣瞭衰落階段和第二階段的跡象，甚至齣現第三階段和第四階段的跡象。然而，公司齣現衰落階段的跡象並不代錶公司一定會跌落至第五階段。資料錶明，至少在過去100年的曆史中，企業並不一定會因齣現衰落階段的跡象而分崩離析。否則，我們怎能見到已經書寫瞭100年甚至150年輝煌曆史的寶潔公司、3M公司、強生公司等企業。公司也許犯過錯，跌至衰落的階段，但是初嘗衰落的苦果並不意味著公司就迴天乏術瞭。隻要公司不是處於衰落第五階段，你還是可以打造齣一個基業長青的企業。
當你在看這本書的時候，你或許會疑惑，如果公司已經顯示齣衰落的疲態，我們該怎麼辦呢？事實錶明，解決的良方主要靠堅守高度自律的管理法則，我們在本書後也會再來探討復蘇這一話題。現在我們要開始我們的“黑色之旅”瞭，從而更好地瞭解企業帝國為何不能基業長青，以此為鑒，避免重蹈那些衰落企業的覆轍。

前言/序言

　　推薦序一：中國百年老店的癥結到底在哪裏？

　　記得《基業長青》齣版的時候，我還在摩托羅拉擔任戰略經理，那時我很高興，因為摩托羅拉是《基業長青》一書中的榜樣，被稱為“visionarycompany”，中文翻譯為“高瞻遠矚的公司”。後來我到美國哥倫比亞大學商學院參與跨國公司的核心競爭力項目研究，接觸瞭像通用電氣、可口可樂等更多的“高瞻遠矚的公司”，從中學到瞭很多真正的使基業長青之道。

　　迴國後，我寫瞭一本書——《差距》，把中國的一流公司與世界一流公司作瞭一個對比研究，對比瞭海爾與通用電氣，聯想與戴爾，娃哈哈與可口可樂，華為與思科，波導與摩托羅拉，TCL與諾基亞，方正與惠普之間的差距，這本書齣版之後，引起瞭很大的反響，我也因此結識瞭王石、李東生、柳傳誌等中國一流的企業傢。當時我與這些一流企業傢討論的問題隻有一個，那就是中國企業如何纔能夠成長為世界級公司，我們討論的很多理論根據與內容，基本上就是從《基業長青》中學習到的。到現在，讓我印象深刻的就是，柳傳誌總從《基業長青》中引用的一句話：“企業的領導人要從內部培養，而不是空降兵。”

　　十多年過去瞭，摩托羅拉已經從基業長青的榜樣淪落到被迫要把手機業務分拆齣去的地步。而我當時研究的方正、波導這樣的明星企業，也基本上退齣瞭一綫陣營。而像吉利、比亞迪、騰訊、分眾傳媒這樣一些新興公司則成為一綫新星。與此對應的是，華為、萬科高歌猛進，聯想與TCL經曆瞭國際化業務反思之後，進入新一輪反攻。一句話，失敗者很快被人遺忘，中國經濟的舞颱上仍然是“成功學主導”的強者邏輯。

　　所以，讀到柯林斯這本新書，我感到瞭一種震撼，這種震撼甚至瞭當年讀《基業長青》時的感覺，因為這是一本研究“如何失敗”而不是研究“如何成功”的書。為什麼同樣的兩傢公司，經營模式相仿，營業收入和利潤相近，而且都有堅定果敢的商業領袖來掌舵，兩條麯綫卻突然分離，一傢企業的麯綫拐頭嚮下急墜，而另一傢企業的麯綫則持續上行？

　　《基業長青》研究的是上行的公司，而本書研究的是嚮下急墜的公司，這本書要迴答的是一個基本的問題：一流公司為什麼在成功之後走嚮瞭失敗？

　　柯林斯的迴答是，狂妄自大是任何公司進入衰落的必然徵兆，或者說是衰落的階段。在狂妄自大的自戀性環境中，企業的領導者會不計後果地貿然進入新領域；會以犧牲卓越績效為代價追求增長；會在麵臨前後不一緻或者對己不利的決策信息時，依然作齣激進、冒失的決定；會否認企業因為外部威脅或內部瓦解而陷入睏境的可能性！

　　我想，這就是這本書讓我感到震撼的原因，作為一個關注與研究中國一流企業的管理谘詢專傢，我幾乎每天都在關注這些企業的走嚮，就在前幾天，我在博客上寫瞭自己的感想《萬科應當放棄爭房地産》，在一個錯誤的時間、錯誤的地點與錯誤的遊戲規則中去爭，不應當是萬科的戰略。我很喜愛萬科這樣的公司，更尊重王石做公司的邏輯，這是一傢有希望進入“偉大”之列的公司。因此，特彆不希望萬科成為柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司。目前中國絕大多數一流公司可以對照一下柯林斯對“狂妄自大”的描述，根據自己的所作所為判斷自己有沒有患上這種自大癥？

　　而事實上，“自大癥”隻是走嚮衰落五個階段中的個颱階，柯林斯說，任何一傢失敗的公司，都可能從衰落的五個階段中找到相應的解釋，這是因為失敗永遠都是“對規律的背叛”。過去，我對柳傳誌從《基業長青》中得到結論，即一定要從企業內部選接班人有些不以為然，但在這本書中，我覺得柯林斯說服瞭我，這倒不是因為他的數據分析，他說：“在對公司衰落路徑進行研究的過程中我們發現，‘外來空的降兵’往往更容易把情況搞砸。2/3的從外部聘請首席執行官的公司沒有讓公司實現騰飛。”

　　真正說服我的，是柯林斯對“使命”與“價值觀”的強調，很多偉大的公司當年都是齣於比賺錢更崇高的目標而創建企業的。醫藥巨頭默剋公司的創始人喬治·默剋二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托羅拉之父保羅·高爾文當年癡迷於如何通過挖掘人的創造力潛能來實現持續創新。惠普的兩位創始人比爾·休伊特和戴維·帕卡德認為惠普存在的目標就是要給世界帶來技術貢獻，而贏利隻是衡量這一目標的手段而已。經濟學中有一個詞叫“路徑依賴”，意思是我們未來的行為很大程度上依賴於我們過去的曆程，如果一個人沒有經曆共同的打拼，要繼承這種使命與價值觀是很睏難的，而這種使命與價值觀纔是企業基業長青之道。

　　比如山姆·沃爾頓選瞭低調的戴維·格拉斯做接班人，而戴維·格拉斯從山姆·沃爾頓那裏學到瞭很重要的一點，沃爾瑪的存在並不是讓它的高管滿足自我膨脹的欲望，而是為它的顧客而存在的。當然，柯林斯沒有忘記IBM的郭士納也是從外部空降的，但柯林斯研究的結果是，郭士納真正所做到的，恰恰是IBM創始人沃森所強調的：顧客至上的客戶精神。

　　我覺得，這一強調在中國今天的現實中有著非常明確的價值含義，那就是使命與價值觀是對利潤與機會的平衡，在一個浮躁的商業社會中，我們如何拒絕誘惑？柯林斯用惠普創始人戴維·帕卡德的名字給這一現象命名為“帕卡德定律”，用來說明一個現象：公司在衰落中遭遇的問題並非因為擴張本身，而是因為盲目擴張，一傢卓越的公司之所以會消亡，往往是因為機遇太多而不是因為機遇太少。

　　讀本書的時候，我經常邊讀邊停下來，因為每讀一點兒，就會因類似這樣的精闢分析或結論而沉思良久。與《基業長青》研究如何使基業長青比起來，本書更有價值，因為我覺得經曆瞭幾十年的高速增長之後，中國企業更需要的是從失敗中學習，記住一點，爬上一座高山也許需要10天，而掉下來卻隻需要10秒。登頂固然是成功的，但對於今天的大部分企業傢來說，安全下山也許更為重要。

　　北京锡恩管理顧問公司創始人暢銷書《請給我結果》作者薑汝祥

　　2010年中鞦於北京