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出版社： 清华大学出版社
ISBN：9787302415299
商品编码：26001410902
包装：平装
开本：16
出版时间：2015-10-01
具体描述
內容介紹
基本信息
| 書名： | 集團公司治理攻略 | ||
| 作者： | 硃長春 | 開本： | |
| YJ： | 39 | 頁數： | |
| 現價： | 見1；CY =CY部 | 齣版時間 | 2015-10 |
| 書號： | 9787302415299 | 印刷時間： | |
| 齣版社： | 清華大學齣版社 | 版次： | |
| 商品類型： | 正版圖書 | 印次： | |
D一篇
文 章 賞 析
解構責任、權力和利益之間的關係
責任、權力和利益，三者之間究竟應該保持什麼樣的關係纔是科學、閤理的狀態呢？毋庸置疑，站在社會普遍共識的角度，那J是這三者之間的關係應該處於對等狀態。
為什麼會是這樣呢？因為追求公道是人們普遍存在的意識形態，公道自在人心，或許指的也J是這個意思吧。
責任、權力和利益WQ處於對等狀態是很難實現的，這隻是人們因為追求公道的心理作用的一種永恒的期許！我們隻能努力地通過各種方法和手段去追求這三者關係無限的接近對等狀態。因此，我們必須很務實地看待這個問題。
不管您願不願意承認，我們每個人都是自然人主體，作為心智正常的人都有D立的主體價值觀，並且不同的主體價值觀將會對其個人前途産生深遠的影響。自然人如此，企業作為法人主體，道理也是相通的。之於自然人而言，主體價值觀直接錶現為個人理想，之於企業而言，主體價值觀直接錶現為使命和發展願景。D然，我們必須敏銳地意識到，盡管每個自然人或企業法人都可以有其D立的主體價值觀，但是他們各自的主體價值觀是否能夠形成價值觀體係，那J另D彆論瞭。
這又是為什麼呢？
因為每個自然人主體或企業法人主體，如果不能夠做到麵對業已確立的主體價值觀和與之對應的責任、權力和利益在係統化的基礎上保持穩固性的話，主體價值觀J可能限於孤立化、片麵化的狀態，淪為空洞的口號而已。
係統化？是的，任何一個人要做成功一件大事情，要成J一番像模像樣的事業，都必須具備係統化思考問題的能力，然後因地製宜，腳踏實地的付諸行動，纔可能取得階段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏執於孤立化、片麵化地思考問題，功敗垂成則是正常的後果。
責任、權力和利益，實質上是為主體價值觀服務的。
如何解構主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係呢？很簡單，它們之間有四種關係，分彆是製衡關係、依次順序關係、演進關係和對等關係。
1先，我們先來解構製衡關係。三角形是這個SJ上Z穩定的結構！自然人或企業法人基於實現主體價值觀的需要而對責任、權力和利益做齣結構性製度安排，這也J形成瞭一個形象生動的經濟學模型，三角錐形體結構。怎麼說呢？以主體價值觀為原點，投射齣處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，即責任、權力和利益，從而形成一個完整的主體價值觀體係！這也J意味著，責任、權力和利益因為主體價值觀為産生，這三者始終受到主體價值觀的牽引，形成相輔相成、相互製約和相互作用的一種穩固關係。
價值觀體係解構圖-1：
其次，是依次順序關係。一分耕耘，一分收獲！這是眾所周知的哲理，是建立在樸素情懷基礎上的務實之道。做事情，乾事業，1先要有機會。這是很簡單的道理，譬如，D您獲得一份工作的時候，1先是要對這份工作的質量負責任，這J要求您不僅要有負責任的心態，還要有負責任的能力，否則這份工作的機會憑什麼屬於您呢？機會往往屬於有準備的人，這也J意味著，隻有您準備好勇敢地麵對責任，準備好承擔責任的能力，特彆是能夠承載來自他方賦予信托責任的專業能力，那麼，他方在此基礎上授予您相應的權力，以及確立彼此之間的利益分配機製，這纔是閤乎情理的。否則，對於釋放機會的他方而言，將會陷入風險與收益成反比的被動局麵，是顯失公道的。他方作為釋放機會的一方，釋放齣來的工作機會其實是他方實現主體價值觀進程中的組成部分之一。他方作為釋放機會的一方，也是實現其主體價值觀的D然主人，客觀上需要保障其在實現主體價值觀的進程中處於ZD地位，這個基礎J是其主體價值觀體係裏必須設定責任、權力和利益之間是依次順序關係。相對而言，D您接受他方釋放的那份工作機會之時，也J意味著那份工作機會其實也是您實現主體價值觀進程中的組成部分之一。與此同時，您與他方則體現瞭主體價值觀與主體價值觀之間相容相生的特徵。我們都應D秉持健康的心態，理性的接受這樣一個觀點：隻有收獲，不需要耕耘的機會是J少的，絕大多數來自不可捉摸的運氣，而且很多靠運氣帶來的不勞而獲在法律上是被界定為不D得利的。
D三，是演進關係。之於每個自然人主體或企業法人主體而言，主體價值觀相D於政治學術語中的生産力，責任、權力和利益之間的製衡關係J相D於政治學術語中的生産關係。生産力和生産關係存在著演進關係，同樣，主體價值觀作為價值觀體係的原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間也存在著演進關係。主體價值觀是頹廢性質的，還是進取性質的，必然會引起責任、權力和利益三個角位點的位移，必然會導緻負麵效應狀態或正麵效應狀態的齣現。負麵效應狀態主要包括如下四種情形：
D一種，一旦三個角位點齣現重閤狀態，J意味著這三者關係失去製衡狀態，錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間高度為零，即原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間處於同一平麵狀態，同樣導緻錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變小，或者三個角位點之間的距離值變小，導緻錐形體結構體係逐步變小，主體價值觀體係則處於逐漸消融狀態；
D四種，原點和三個角位點之間的高度值處於負數狀態，則主體價值觀質變為惡意狀態，這也是Z為可怕的狀態，主體價值觀體係處於製造罪惡狀態。
前三種屬於主體價值觀體係處於被摧毀狀態情形，也J意味著主體價值觀業已背離係統化狀態，演變為孤立化、片麵化的狀態。
正麵效應狀態是在確定原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值處於正數狀態前提下産生的，主要包括如下三種情形：
D一種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點位置不變，促使錐形體體積變大，意味著通過主體價值觀的提升而充實主體價值觀體係的實力；
D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值不變，三個角位點之間位移距離變大，促使錐形體體積變大，意味著通過責任、權力和利益三者之間機製的強化而充實主體價值觀體係的實力；
D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點之間位移距離變大，意味著不僅通過主體價值觀的提升，而且通過責任、權力和利益三者之間機製的強化，多維並舉，充實瞭主體價值觀體係的實力！
D四種，對等關係。我們必須係統化的解構主體價值觀與責任、權力和利益之間處於Z優化狀態的關係，J是對等關係。這種對等關係存在如下兩個遞進特徵的層次：
D一個層次，是責任、權力和利益作為處於製衡狀態的互為D立的角位點，這三個角位點之間處於等距離狀態，即等邊三角形狀態，意味著這三者關係處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“底部等邊三角錐形體”；
D二個層次，是在D一個層次的基礎上，主體價值觀作為原點，與三個角位點之間形成的等邊三角形平麵的重心處於垂直狀態，意味著主體價值觀與責任、權力和利益三者之間處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“WQ等邊三角錐形體”。
無論是在整個社會大係統環境裏，還是在某個組織內部，主體與主體之間的價值觀體係其實存在著一種天然法則，那J是D主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係處於對等狀態之時，容易促使自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於正麵效應狀態，反之，則容易導緻自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於負麵效應狀態。這是人性使然，也是天性。
綜上所述，主體價值觀作為原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間的位移值是影響主體價值觀體係的變量。無論它們之間哪一個點發生位移，隻要是偏離對等關係的，或者是導緻錐形體體積變小的，對於主體而言，是不利的；反之，則是有利的。
很多人把企業的主體價值觀體係與企業文化相混淆，這是J為嚴重的錯誤。企業文化是主體價值觀的附庸品，對主體價值觀體係具有修飾作用，相對於企業的主體價值觀體係在經濟學模型錶現為“三角錐形體結構”而言，企業文化則帶有圓融的特色，使“三角錐形體結構”演進為“圓錐形體結構”，因此，企業的主體價值觀體係和企業文化是主次有彆、涇渭分明的。譬如說，很多企業在文化建設方麵引用儒學、佛教、道教、基督教等方麵的思想，但是企業文化JD不能取代企業的主體價值觀，更不能喧賓奪主，否則企業J可能陷入萎靡不振，體質J可能逐步脆弱，喪失市場競爭能力，也J是這個道理。
價值觀體係解構圖-2：
如果企業文化與企業的主體價值觀形成多維圓融格局，則進一步演進為“不規則圓體結構”“橢圓體結構”，甚至是“正圓體結構”。在企業的主體價值觀體係處於“非WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，企業文化對企業的主體價值觀形成多維圓融格局，演進為“不規則圓體結構”或“橢圓體結構”；在企業的主體價值觀體係處於“WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，則演進為“正圓體結構”。不管企業文化對企業的主體價值觀體係形成多維圓融格局的演進模型是“不規則圓體結構”“橢圓體結構”還是“正圓體結構”，其實質內核都是“三角錐形體結構”，決不能因為錶麵體現為“圓形”而忽略實質內核結構，齣現企業的員工因為對企業文化的高度認同，而忽略企業的主體價值觀，忽略自身在職務崗位的責任、權力和利益，也J是進入信仰迷失的睏境，那J糟糕透瞭。
注：本文以企業作為法人主體，作者本人認為也同樣適用於政府、社團等組織機構法人，道理是相通的。
硃長春
2014年元月6日於上海
目錄 目 錄
D一篇 文章賞析
解構責任、權力和利益之間的關係 3
論集團公司治理攻略 10
D一節 公司治理模式 10
D二節 公司治理介質 13
D三節 公司治理指令的承接與演繹 18
D四節 公司治理結構與監管體係配置策略 23
D五節 公司監管體係配置策略的工作重點 27
D六節 特殊形式的公司治理結構配置策略 29
D七節 戰略型利益分配機製 37
D八節 集團公司經營管理層附屬職能部門的服務立場 41
結尾語 43
D二篇 控股型集團企業構建公司
治理結構與監管體係工作指引
D一章 總則 47
D一條 宗旨 47
D二條 適用範圍 47
D三條 條文錶述意思的說明 47
D二章 權責界定 48
D四條 集團型企業與專業型企業的判定 48
D五條 控股型集團企業 49
D六條 運營狀態判定 49
D七條 公司治理模式取嚮 49
D八條 公司治理指令 50
D九條 公司治理指令發布事項的辨析規則 51
D十條 領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 51
D十一條 領導型公司治理模式的控股型集團企業對分公司總經理和經營管理
層行使領導權和監管權的特彆提示 52
D十二條 監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 52
D十三條 控股型集團企業與子公司之間的公司治理介質設計 54
D十四條 監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司董事會和監事會的
直接影響力 55
D十五條 監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司總經理和經營管理層
行使監管權的特彆提示 56
D十六條 監管型公司治理模式的控股型集團企業公司經營管理層附屬
職能部門(或人員)對子公司總經理和經營管理層附屬職能部門
(或人員)方麵的直接影響力 56
D三章 公司治理結構與監管體係配置策略 57
D十七條 對公司治理結構設計的影響 57
D十八條 因應監管型公司治理模式之於公司監管體係的配置策略 58
DSJ條 因應監管型公司治理模式之於公司財務會計與監管體係配置策略的
工作重點 60
D二十條 因應監管型公司治理模式之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的
工作重點 61
D二十一條 因應監管型公司治理模式之於公司運營與管理體係的工作重點 61
D二十二條 因應監管型公司治理模式之於公司法務監管體係的工作重點 61
D二十三條 之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 62
D四章 特殊形式的公司治理結構配置策略 62
D二十四條 公司內設專業社團性質的議事機構 62
D二十五條 公司發展評議WY會 64
D五章 戰略型利益分配機製事項 68
D二十六條 之於商業(盈利)模式安排 68
D六章 附則 68
D二十七條 解釋權 68
D二十八條 修正 68
D三篇 論公司GJ管理人員的責任
D一節 解構責任 71
D二節 責任設計策略 79
D三節 公司高管閤約設計 85
D四節 公司高管的任免 89
D五節 公司高管兼任職務申報製度 91
結尾語 92
D四篇 論建構係統化競爭力的企業方程式
D一節 主觀能動性 95
D二節 公司産品(或服務)價格組成公式 96
結尾語 102
D五篇 論如何建構公司董事與監事的績效考核機製
D一節 關鍵問題 107
D二節 績效評鑒事項 108
D三節 錶決權行使效應 111
D四節 述職 114
D五節 薪酬 117
結尾語 118
D六篇 公司董事與監事績效考核工作指引
D一章 總則 123
D一條 宗旨 123
D二條 適用範圍 123
D三條 條文錶述意思的說明 123
D二章 與績效考核攸關事項 124
D四條 績效評鑒來源 124
D五條 績效評鑒要素 124
D六條 之於董事行使錶決權效應的評鑒機製 125
D七條 之於監事行使錶決權效應評鑒機製 126
D三章 述職 128
D八條 述職對象 128
D九條 董事和監事嚮股東(大)會的述職內容 129
D十條 董事和監事嚮股東的述職內容 129
D十一條 董事和監事嚮特定提名權行使人的述職內容 130
D十二條 股東(大)會對董事和監事的述職評鑒 130
D十三條 股東對董事和監事的述職評鑒 131
D十四條 特定提名權行使人對董事和監事的述職評鑒 131
D十五條 特彆提示 131
D四章 薪酬 131
D十六條 薪酬來源 131
D十七條 公司薪酬 132
D十八條 股東嘉許薪酬 133
DSJ條 特定提名權行使人嘉許薪酬 133
D五章 附則 133
D二十條 解釋權 133
D二十一條 修正 133
D七篇 論商業銀行的公司治理攻略
D一節 公司治理模式 137
D二節 公司治理介質 140
D三節 公司治理指令的承接與演繹 145
D四節 商業銀行總行針對分支銀行的關鍵權力配置策略 151
D五節 商業銀行總行針對子銀行和被參股企業的關鍵權力配置策略 154
D六節 商業銀行與客戶企業之間特定的公司治理形態服務策略 159
D七節 特殊形式的公司治理結構配置策略 167
D八節 商業銀行總行之於子銀行和被參股企業之間的戰略型利益分配機製 175
D九節 商業銀行總行經營管理層附屬職能部門針對子銀行和被參股企業的
經營管理層附屬職能部門的服務立場 179
結尾語 182
D八篇 商業銀行構建公司治理結構與監管體係工作指引
D一章 總則 185
D一條 宗旨 185
D二條 適用範圍 185
D三條 條文錶述意思的說明 185
D二章 權責界定 186
D四條 公司治理模式 186
D五條 公司治理指令 187
D六條 公司治理指令發布事項的辨析規則 188
D七條 領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 188
D八條 領導型公司治理模式的商業銀行總行對分支銀行行長和經營管理層
行使領導權和監管權的特彆提示 189
D九條 監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 189
D十條 商業銀行總行與子銀行之間的公司治理介質設計 191
D十一條 監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行董事會和監事會的
直接影響力 192
D十二條 監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行行長和經營管理層
行使監管權的特彆提示 193
D十三條 監管型公司治理模式的商業銀行總行經營管理層附屬職能部門(或人員)
對子銀行行長和經營管理層附屬職能部門(或人員)方麵的直接影響力 194
D三章 公司治理結構與監管體係配置策略 194
D十四條 對公司治理結構設計的影響 194
D十五條 之於商業銀行總行與分支銀行的公司治理路綫 195
D十六條 之於商業銀行總行與分支銀行的公司監管體係配置策略 197
D十七條 之於商業銀行總行與子銀行的公司監管體係配置策略 198
D十八條 之於公司財務會計與監管體係配置策略的工作重點 200
DSJ條 之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的工作重點 201
D二十條 之於公司運營與管理體係的工作重點 201
D二十一條 之於公司法務監管體係的工作重點 201
D二十二條 之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 202
D四章 商業銀行與客戶企業之間的服務策略 202
D二十三條 商業銀行與客戶企業 202
D五章 特殊形式的公司治理結構配置策略 202
D二十四條 公司內設專業社團性質的議事機構 202
D二十五條 公司發展評議WY會 205
D六章 戰略型利益分配機製事項 208
D二十六條 之於商業(盈利)模式安排 208
D七章 附則 209
D二十七條 解釋權 209
D二十八條 修正 209
目錄
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《集團公司治理攻略》 本書導讀 在當今復雜多變的商業環境中，集團化運作已成為許多大型企業實現規模擴張、資源整閤和風險分散的重要戰略選擇。然而，規模的擴張往往伴隨著治理結構的復雜化，如何有效地駕馭一個龐大的集團，確保其穩健運營、持續發展，並實現股東價值的最大化，成為擺在每一位集團管理者麵前的嚴峻挑戰。《集團公司治理攻略》正是基於這一核心需求應運而生，它並非一套僵化的理論模型，而是集前沿學術洞察、豐富實踐經驗與深刻反思於一體的深度解析，旨在為集團公司構建一套既高效又穩固的治理體係提供係統性的指導和可操作的方案。 本書的核心價值在於，它深刻理解集團公司的獨特性——多層級、多子公司、多元業務、地域分散等特徵所帶來的治理難題。它跳齣瞭傳統公司治理理論的局限，將目光聚焦於集團這一特定組織形態，從戰略、組織、製度、文化等多個維度，全麵剖析瞭集團公司治理的關鍵要素與內在聯係。它不僅僅是關於“如何做”，更是關於“為什麼這麼做”的深入闡釋，引導讀者理解治理的底層邏輯和長期價值。 核心內容概覽 第一部分：集團公司治理的戰略定位與頂層設計 戰略引領下的集團治理架構： 本章將探討如何將集團的整體戰略與治理架構緊密結閤。這不僅僅是設立一個董事會或一個治理部門，而是要思考在集團整體戰略目標下，不同層級的公司、不同業務闆塊的治理如何協同，以確保戰略的有效執行和目標的達成。我們會深入分析“母體-子公司”關係在戰略執行中的治理啓示，以及如何在保持子公司獨立性的同時，實現集團整體的戰略協同效應。例如，對於創新驅動型集團，其治理架構應如何鼓勵試錯和創新？對於成本控製型集團，又應如何設計治理機製以強化內部控製和資源優化？ 多層級治理的權責邊界與協同機製： 集團公司治理最顯著的特點之一便是其多層級性。本章將詳細闡述集團總部、事業部、控股子公司、參股公司等不同層級單位的治理權責劃分，如何避免權責不清、推諉扯皮的現象。我們將重點研究“母公司控製”與“子公司獨立性”之間的平衡藝術，探討如何通過授權、監督、激勵等多種手段，實現集團內部治理資源的有效配置和信息的順暢流通。還會深入分析不同治理層級之間的信息不對稱問題，以及如何構建有效的溝通與協調機製，確保決策的科學性和執行的效率。 風險管理與閤規體係的集團化構建： 集團化運營意味著風險的集聚與傳導。本章將深入剖析集團公司在風險管理與閤規方麵的特殊性，從風險識彆、評估、預警、控製到應急響應，構建一套全方位的風險管理體係。我們將重點關注集團內部控製的有效性，包括財務控製、運營控製、法律閤規控製等，以及如何建立統一的閤規文化和行為準則，防範各類經營風險、法律風險、聲譽風險。這部分還將討論集團內部的風險信息共享機製，以及如何通過審計、內控評估等手段，確保整個集團的風險狀況得到有效監控。 第二部分：集團公司核心治理機製的構建與優化 董事會的角色定位與運作效能： 董事會是公司治理的核心。本章將聚焦集團公司董事會，探討其在戰略決策、風險監督、高管選聘與薪酬、績效評價等方麵的職責。我們將深入分析如何構建一個獨立、專業、高效的董事會，包括董事的選聘標準、構成優化（獨立董事比例、專業背景）、議事規則、信息披露等。特彆會強調董事會在集團層麵的戰略把控和對子公司董事會的監督作用，以及如何通過設置專業委員會（如審計委員會、薪酬委員會、提名委員會）來提升董事會的工作效率和專業性。 監事會的監督職能與獨立性保障： 監事會作為重要的監督機構，在集團公司治理中扮演著不可或缺的角色。本章將探討如何構建一個獨立、有效的監事會，確保其能夠有效地監督董事會、高級管理層及子公司的行為。我們將詳細分析監事會的組成、職權範圍、工作程序，以及如何保障其獨立性，使其能夠獨立履行監督職責。這部分還會討論集團內部審計與監事會的協同關係，以及如何通過外部監督（如股東大會、監管機構）來形成多元化的監督體係。 高級管理層的激勵、約束與問責： 高級管理層是集團戰略執行的關鍵力量。本章將深入探討如何設計一套科學的高級管理層激勵與約束機製，以激發其工作積極性，同時防範道德風險。我們將分析股權激勵、績效考核、長期激勵計劃等多種工具的應用，以及如何建立清晰的問責機製，對管理層的決策失誤進行追責。特彆會關注集團層麵高管與子公司高管的激勵差異化設計，以及如何建立集團內的橫嚮與縱嚮的績效比較機製。 第三部分：集團公司治理的實踐挑戰與創新路徑 子公司治理模式的選擇與優化： 集團公司往往擁有性質各異、戰略定位不同的子公司。本章將探討針對不同類型的子公司（如全資子公司、控股子公司、閤資公司、戰略性子公司等），應采取何種差異化的治理模式。我們將分析“一股獨大”等常見子公司治理問題，並提供相應的解決方案，如優化股權結構、引入外部董事、建立有效的溝通機製等，以提升子公司的治理水平和經營效率。 內部人控製的識彆與防範： 集團公司由於層級較多，容易滋生內部人控製的風險。本章將深入剖析內部人控製的産生機製、錶現形式，並提供一係列識彆和防範措施，包括強化外部股東的參與度、優化信息披露、建立有效的內部製衡機製等。我們會分享如何通過股權分散、引入獨立董事、加強外部審計等方式，來弱化內部人控製的影響。 企業文化在集團治理中的塑造與傳承： 優秀的企業文化是集團治理的軟實力。本章將探討如何將治理理念融入企業文化，塑造積極健康的治理文化。我們將分析如何通過製度設計、行為示範、培訓教育等方式，將誠信、透明、責任、閤規等核心治理價值觀滲透到集團的每一個角落，提升全體員工的治理意識。這部分還會強調集團統一的企業文化與子公司特色文化之間的平衡，以及如何通過文化融閤實現集團的整體凝聚力。 數字技術賦能集團公司治理： 隨著數字化轉型浪潮的推進，數字技術為集團公司治理帶來瞭新的機遇。本章將探討如何利用大數據、人工智能、區塊鏈等技術，提升集團治理的效率、透明度和科學性。例如，利用數據分析工具進行風險預警、利用區塊鏈技術實現供應鏈透明化、利用綫上平颱提升股東參與度等。我們將分享一些前沿的數字治理應用案例，並展望未來發展趨勢。 新興市場與全球化背景下的集團公司治理： 隨著中國企業“走齣去”步伐的加快，以及全球經濟一體化的深入，集團公司治理麵臨著新的挑戰。本章將探討在不同國傢和地區法律法規、文化習俗、市場環境差異的背景下，如何構建具有國際競爭力的集團治理體係。我們將分析跨國公司治理的共性與特性，以及如何實現治理模式的本土化與全球化協同。 結論 《集團公司治理攻略》是一本集理論深度、實踐廣度和前瞻性於一體的著作。它並非一蹴而就的“秘籍”，而是一本引導讀者不斷思考、探索和優化的“指南”。通過對集團公司治理各個關鍵環節的深入剖析，本書旨在幫助讀者建立起係統性的治理思維，掌握切實可行的治理工具，從而提升集團公司的核心競爭力，實現可持續發展，最終創造更大的股東價值。無論您是集團公司的決策者、管理者，還是對公司治理感興趣的專業人士，本書都將為您提供寶貴的洞見和實用的啓示。
用户评价
评分
這本書簡直是為現代企業管理者量身定做的指南！我一直覺得，一個集團公司的成功與否，很大程度上取決於其治理結構的穩健性和前瞻性。市麵上很多書籍側重於宏觀經濟理論或者具體的財務分析，卻鮮少有能將戰略眼光與落地執行緊密結閤的實戰手冊。《集團公司治理攻略》這一點做得非常到位。它沒有陷入空洞的理論說教，而是通過一係列精心設計的案例和步驟，將復雜的治理難題分解成可操作的模塊。尤其是關於董事會運作效率和信息披露透明度的章節，簡直是醍醐灌頂。我發現，很多我們內部遇到的“老大難”問題，其實根源都在於治理框架的模糊。這本書幫我清晰地梳理瞭權責邊界，確保瞭決策鏈條的順暢與高效。讀完之後，我立刻組織瞭一次內部研討會，對照書中的“最佳實踐清單”，對我們現有的治理章程進行瞭一次徹底的“體檢”。可以毫不誇張地說，這本書帶來的思維衝擊，遠超我過去幾年閱讀的同類書籍的總和。它提供的不是簡單的解決方案，而是一種係統性的、持續優化的治理哲學。
评分這本書的實操性強到令人發指！我是一個新上任的集團戰略規劃部門負責人，接手之初麵對的就是內部流程的打架、各業務闆塊間的協同壁壘。傳統的管理谘詢報告往往過於抽象，讓我無從下手。但《集團公司治理攻略》完全不同，它就像一本高級企業架構師的手冊。例如，書中對“母子公司關係模型”的分類論述，清晰地劃分瞭哪種業務適閤集權管理，哪種更適閤授權放權。它甚至細緻到如何設計內部服務協議（ISA）來規範集團內部的資源調配和成本核算，避免瞭部門間的利益固化和效率低下。我尤其喜歡其中關於“治理工具箱”的比喻，它提供瞭一整套工具，讓你根據自己的“病竈”選擇閤適的“手術刀”。我試著應用瞭其中關於“跨職能委員會的有效激勵機製”，效果立竿見影，原本僵持不下的幾個關鍵項目終於得到瞭突破。這本書真正做到瞭“授人以漁”，而不是簡單地提供一份標準答案。它讓我明白，治理不是一個靜態的文檔，而是一套動態的、需要持續維護和升級的工程係統。
评分坦白說，我對治理類的書籍通常抱持著一種審慎的態度，總擔心內容老套、脫離實際。但《集團公司治理攻略》帶來的閱讀體驗，更像是在與一位經驗極其豐富的行業前輩進行高強度的閉門會議。它的語言風格非常精煉，沒有冗餘的形容詞，直擊問題核心。最讓我印象深刻的是它對“治理層麵的文化適應性”的論述。在當今這種並購重組頻繁、業務快速迭代的環境下，如何確保新納入的實體能夠快速融入集團的治理體係，同時又不扼殺其原有的創新活力，是一個巨大的挑戰。這本書沒有提供萬能藥，而是提供瞭一套評估框架，教你如何判斷何時需要“同化”，何時需要“並存”。它的論證邏輯嚴密得像數學證明，每一個結論背後都有堅實的邏輯鏈支撐。對於那些希望將公司治理提升到戰略高度，希望建立一個能夠抵禦周期性波動的“韌性組織”的高層管理者來說，這本書絕對是案頭必備的工具書，它為你規劃的不是一時的成功，而是長遠的生存能力和領導力。
评分作為一名常年與閤規、風險管理打交道的專業人士，我必須承認，這本書在風險控製和內部監督機製的構建上，展現瞭驚人的深度和細膩。過去，我們總是在“閤規”與“效率”之間走鋼絲，總覺得要加強監管就必然會拖慢業務發展的速度。然而，這本書提齣的“嵌入式治理”理念徹底顛覆瞭我的看法。它強調的不是事後的補救，而是在業務流程的源頭就植入風險識彆和控製的因子。書中對不同層級、不同地域子公司間的風險傳導路徑分析得極其透徹，那些看似孤立的“小問題”，如何能匯聚成威脅整個集團穩定的“黑天鵝”，講得絲絲入扣。我特彆欣賞它對“柔性治理”的探討——如何利用技術手段（如大數據分析）進行實時監控，而不是依賴僵硬的文書工作。這使得治理體係從一個“成本中心”轉變為一個“賦能中心”，幫助我們在快速擴張的同時，牢牢守住瞭底綫。對於追求國際化運營的集團來說，這本書中的跨文化治理實踐部分，也是不可多得的寶貴經驗。
评分我是一個非常注重企業文化和長期價值的投資者，常常在思考，究竟是什麼讓一些百年老店能夠基業長青，而另一些快速崛起的巨頭卻迅速衰落？《集團公司治理攻略》給齣瞭一個基於治理結構層麵的答案：清晰的利益相關者溝通機製和可持續發展的價值導嚮。這本書的敘事風格非常沉穩，帶著一種曆史的厚重感，它不追逐短期熱點，而是著眼於構建一個能夠自我修復、自我進化的組織機體。書中對“所有者與經營者關係重塑”的論述尤其精闢，它深入剖析瞭在現代股權結構下，如何確保管理層的激勵機製與集團的長期戰略目標保持高度一緻，避免“代理人問題”的侵蝕。更讓我感到驚喜的是，它花瞭不少篇幅探討瞭ESG（環境、社會和治理）理念在集團治理層麵的落地問題。這不再是公關口號，而是硬性的治理要求。讀完它，我感覺自己對“治理”的理解從一個純粹的工具層麵，上升到瞭哲學和價值觀層麵。它教會我如何去設計一個不僅能賺錢，更能為社會創造可持續價值的組織架構。
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