基本信息

作者： 劉寶紅 趙玲

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111595144

上架時間：2018-4-8

齣版日期：2018 年4月

開本：16開

版次：1-1

所屬分類：經濟管理

作譯者：劉寶紅

編輯推薦
企業規模大不相同，問題卻驚人地相似：供應鏈的成本做不低，交付做不快，庫存水平居高不下。這些問題，錶麵上看是供應鏈

的執行不到位；但仔細探究，根源卻都離不開計劃，比如需求預測變動頻繁，緊急需求頻發，沒有足夠的響應時間等。
解決方案必須從供應鏈的三道防綫著手：
所有的預測都是錯的，但有效整閤需求與供應端信息的預測錯得少。這是供應鏈的首道防綫。
預測不準怎麼辦？那就得靠第二道防綫：科學閤理地建立安全庫存，以應對需求和供應的不確定性。
安全庫存不意味著絕對“安全”，而是一定波動範圍內的“安全”。當安全庫存被突破時，就需要執行實施來彌補。這就是供應

鏈的第三道防綫。
內容簡介
供應鏈的三道防綫全麵覆蓋計劃與執行，聚焦需求預測和庫存計劃，兼顧供應鏈的執行實施。當然，如果認為本書隻是寫給計劃

人員看的，那就大錯特錯瞭。計劃的本質是三分技術、七分管理。時時刻刻，這本書都是從管理的角度入手，在管理層麵闡述需

求預測、庫存計劃和供應鏈執行的解決方案。
本書是對《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資産的解決方案》（藍皮書）的延伸，聚焦中間治亂的問題，基本的思路在藍皮書

中有闡述，這裏用整本書的篇幅，納入大量的案例，更係統、更全麵地闡述供應鏈計劃，兼顧供應鏈執行，以降低運營成本，提

高庫存周轉，同時改善按時交付水平。

作者簡介
劉寶紅
暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，西斯國際執行總監。在供應鏈管理領域，劉先生有十幾年的實踐經曆，主要來自矽榖

高科技行業。他的專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》自2012年齣版以來，每年都居供應鏈管理銷量榜首。他的《供

應鏈管理：高成本、高庫存、重資産的解決方案》為企業提供整體的供應鏈解決方案。劉先生旨在填補學者與實踐者之間的空白

，在研究和著述的同時，還通過培訓、谘詢，積極參與供應鏈實踐，全麵覆蓋汽車傢電、電信設備、航空航天、機械製造、石油

石化、快時尚、電商貿易等多個行業。
趙 玲
上海馭策供應鏈管理有限公司創始人，在供應鏈管理領域有20年的實踐經驗，聚焦於製造行業、消費品和零售行業。作為中國需

求計劃管理領域的開拓者，趙女士在SAP中國研究院擔任過需求計劃産品架構師，具備深厚的理論功底和國際化的業務視角。同

時，她也是一位資深的供應鏈計劃管理谘詢師，擅長供應鏈整體策略規劃、需求計劃體係設計、供應計劃優化以及S&OP;産銷協同

流程優化。多年來，趙玲女士緻力於將管理與技術完美融閤，創立瞭以流程為導嚮的需求預測管理係統，獨創數字化S&OP;産銷策

略協同引擎。

目錄
序一：貌似沒做到，實則沒想到
序二：給讀者的幾點說明
作者簡介
引言：供應鏈的三道防綫/1 

 供應鏈的防綫：需求預測/13
你沒法迴避需求預測/13
【小貼士】推拉結閤也離不開預測/15
【小貼士】要預測，是因為供應鏈響應能力有限/16
【小貼士】沒有預測，意味著有多個預測/17
需求預測是“從數據開始，由判斷結束”/18
【小貼士】存量來自數據，增量來自判斷/21
從數據開始：誰的數據/23
從數據裏麵學什麼：以發貨記錄為例/26
【小貼士】數據遠比我們想象的要多/30
【小貼士】光有數據，沒有判斷會怎麼樣/32
由判斷結束：誰的判斷，判斷什麼/34
尋找和管理“大石頭”（一）：聚焦重點，好鋼用在刀刃上/37
尋找和管理“大石頭”（二）：盡早發現，盡快糾錯/41
尋找和管理“大石頭”（三）：他沒說，你問瞭沒有/50
【小貼士】聚焦重點客戶的重點變化/53
誰在做需求預測：兼談計劃的進化史/56
【小貼士】讓聽到炮聲的人做計劃是個誤區/58
【小貼士】為什麼沒法建立獨立的計劃職能/61
計劃與執行的分離：某快消品公司的組織設計案例/63
需求計劃做什麼：快消品行業為例/70
什麼樣的人適閤做需求計劃/75
【小貼士】分析能力是可以評估的/77
【小貼士】如何提高需求計劃人員的影響力/79
需求預測匯報給哪個部門/80
【小貼士】計劃與執行的二度分離/83
【小貼士】需求預測匯報給銷售vs.一綫銷售提需求/84
如何做準預測：選擇閤適的預測顆粒度/85
【小貼士】自來水模式的預測機製/88
【小貼士】SKU和SKU泛濫/93
案例：誰的預測更準，銷售還是計劃/96
為什麼一綫銷售做不好需求預測/106
【小貼士】一綫銷售做預測vs.主教練兼任總經理/108
【小貼士】如何應對嚮渠道壓貨行為/110
【小貼士】銷售目標10萬，年中調為8萬，現在能做6萬，怎麼辦/111
既然做不好，為什麼一綫銷售還在做預測/113
【小貼士】即便考核，也沒法讓一綫銷售“做準”需求預測/115
銷售提需求，計劃做判斷，如何/117
需求計劃的績效考核/119
【小貼士】要不要考核預測準確度/123
【小貼士】銷售老總要對需求預測的終結果負責/126
【小貼士】按哪個預測評估準確度，非限製性預測還是限製性預測/127
預測不是衡量準確性，而是偏差率/129
【專題一】長周期物料的預測：需求預測的一大難點/133
【專題二】計劃體係改進：你不能忽視現狀的閤理性/137
【專題三】改善計劃以改善供應鏈：一個本土企業的變革之路/145
本篇小結/151
第二篇
供應鏈的第二道防綫：庫存計劃/153
預測之不足，安全庫存來應對/154
【小貼士】你是怎麼設定庫存水位的/156
安全庫存的設置：庫存計劃的看傢本領/158
【小貼士】當需求陡變時，如何量化需求的不確定性/159
【小貼士】供應周期如何確定/161
【小貼士】你知道缺貨的代價，但不缺貨呢/166
【小貼士】服務水平不能是一筆糊塗賬/167
【小貼士】承諾的是服務水平，還是庫存水平/170
【小貼士】適當拔高預測，不就替代安全庫存瞭嗎/173
會設安全庫存，再訂貨點就很容易/175
【小貼士】再訂貨點法的幾個變種/177
【小貼士】設再訂貨點，還是安全庫存+預測/180
為什麼不能一刀切地設置庫存水位/184
庫存計劃要學賭場，而不是賭徒/188
【專題一】VMI是好東西，對供應商也是/190
【小貼士】VMI和寄售沒關係/191
【小貼士】VMI的庫存水位如何設置/195
【小貼士】VMI是對供應鏈三道防綫的挑戰/199
【專題二】“長尾”産品：庫存計劃的挑戰/201
庫存計劃的優化：組織和係統的博弈/218
高庫存、高服務水平是怎麼來的/223
庫存究竟多少纔算閤理/226
【小貼士】庫存的邊際周轉率/228
【小貼士】優化能力來優化庫存/230
四分法來識彆、管控庫存風險/233
【小貼士】所有的短缺，總是以過剩收尾/237
庫存控製：應對“打不死的妖怪”/240
【案例】三管齊下縮短周轉周期，降低周轉庫存/244
【小貼士】聚焦成本vs.聚焦庫存/249
降庫存要避免互扣人質的死循環/250
降庫存是推動意誌力極限/255
本篇小結/258
第三篇
供應鏈的第三道防綫：供應鏈執行/261
催貨是有學問的/263
【小貼士】雖然抱怨，但其實喜歡的還是催貨/267
把自己做成大客戶，驅動供應商快速響應/269
要不要給供應商預測/274
【案例】日本供應商供不瞭貨/275
計劃能隨意變動嗎：你得尊重供應鏈的剛性/280
人都在忙什麼？在做信息係統的事/282
ERP：信息係統的核心應用/288
【小貼士】為什麼MRP跑不起來/291
電子商務：供應商的電子連接/302
【小貼士】采購自動化帶來的更快、更多、更便宜/312
本篇小結/315
後記：每一次相遇都是久彆重逢/317
前言/序言
貌似沒做到，實則沒想到
自2008年以來，我每年拜訪、服務幾十傢本土企業，它們的年度營收上至韆億，下至剛過億，規模大不相同，問題卻驚人地相似

：供應鏈的成本做不低，交付做不快，庫存水平居高不下。這些問題，錶麵上看是供應鏈的執行不到位；但仔細探究，根源卻都

離不開計劃，比如需求預測變動頻繁，緊急需求頻發，沒有足夠的響應時間等。
與這些企業的計劃部門對接，發現很多共性的組織、流程和係統問題。比如雖然規模很大瞭，很多企業卻沒有獨立的需求計劃職

能，需求計劃由銷售、生産計劃甚至老總兼任；庫存計劃拍腦袋，庫存水位一刀切，統一設成一定天數的用量，一邊是短缺，一

邊是過剩；信息係統落後，BOM、庫存和主數據準確度太低，物料需求計劃MRP沒法跑，員工大量的時間花在做本來該由信息係統

做的事情上。
於是，供應鏈的成本越來越高，庫存越來越多，但客戶服務水平越來越低；企業的生意越做越多，錢卻越賺越少；或者說賬麵上

賺瞭，卻都賺到庫存裏去瞭。這些問題，錶麵上看是執行不到位，但解決方案呢，則必須從計劃，或者說供應鏈的三道防綫著手

。
1.所有的預測都是錯的，但錯多錯少可不一樣。有效對接銷售和供應鏈，製定“準確度高的錯誤的預測”，提高首發命準率，

這就是需求預測，也是供應鏈的防綫的核心任務。
2.預測不準怎麼辦？那就得靠第二道防綫：建立安全庫存，以應對需求和供應的不確定性。如何科學閤理地設置庫存水位，兼顧

客戶服務水平和庫存周轉率，是庫存計劃需要解決的核心問題。
3.安全庫存不意味著絕對“安全”，而是一定波動範圍內的“安全”。當安全庫存被突破時，就需要執行來彌補。這就是供應鏈

的第三道防綫。比如，趕工加急，壓縮響應周期；整閤供應商，集中采購額，驅動供應商更快響應等。
需求預測、庫存計劃和供應鏈執行是供應鏈的三道防綫
供應鏈的三道防綫就相當於一條河的三道堤壩：需求預測是堤壩，希望能把80%左右的洪水攔住，攔不住的就溢齣來，進

入第二道堤壩；安全庫存是第二道堤壩，希望把10%～20%的洪水攔住，攔不住的就溢齣來，進入第三道堤壩；供應鏈執行是第三

道堤壩，用來對付那5%～10%的洪水。這是良性的三道防綫。但在實踐中，計劃上的先天不足，加上執行上的拖泥帶水，導緻這

三道防綫沒法建好，齣現結構性的問題，給供應鏈執行帶來莫大挑戰。 常見的就是需求預測準確度太低，防綫習慣性地失守，被需求的“洪水”一下子衝垮，那作為第二道防綫，安全庫存自

然就頂不住，導緻所有的“石頭”都落到執行者的頭上，供應鏈就不可避免地陷入救火模式。而計劃呢，就不得不花費大量的精

力來管理供應，比如催貨加急，導緻花在需求預測、庫存計劃上的時間更少；計劃上的資源投入不足，導緻需求預測和庫存計劃

做得更差，給後續的執行帶來更多問題。這就陷入惡性循環。
我到過很多行業，比如傢電、手機、汽車、大型設備、快速消費品、零售貿易、紡織服裝、跨境電商，發現它們的業務看上去區

彆很大，但供應鏈的問題卻驚人地相似，而解決方案都能在供應鏈的三道防綫上找到答案。於是我就開始總結這些行業的共性，

提煉、完善供應鏈的三道防綫方法論，並在此基礎上寫就本書，希望更多的企業、更多的職業人能夠受益。
三道防綫的內容非常廣博，本書的重點是計劃，即需求預測和庫存計劃，兼顧供應鏈執行。當然，如果認為本書隻是寫給計劃人

員看的，那就大錯特錯瞭。計劃的本質是三分技術、七分管理。我們的一大誤區就是過於強調計劃的技術特性，而忽視其管理本

質，這也是導緻供應鏈計劃做不好的一個根本原因。時時刻刻，這本書都是從管理的角度入手，在管理層麵闡述需求預測、庫存

計劃和供應鏈執行的解決方案。
想要進一步說明的是，雖說企業的問題有很多共性，供應鏈的三道防綫也有很多共性，但這些共性並不應該掩蓋具體行業的特點

。我深知供應鏈計劃的跨度非常廣，從快消品到零售貿易再到工業産品，各有明顯的行業特點，很少有人能同時覆蓋這麼多的領

域。為瞭寫好本書，我特邀請趙玲女士一起閤作，主要是基於幾個考量： ，我的職業經曆主要在工業産品和B2B貿易領域，比如批量小、品種多、存貨單元（SKU）數量很大的環境；趙玲女士在快消

品、零售等領域有豐富的經驗。兩人一起，覆蓋瞭所有的主要行業。
第二，我在供應鏈的組織、流程管理領域有多年的實踐，趙玲女士在企業應用軟件商SAP等公司實踐多年，在係統和流程方麵有

深厚的造詣。兩人一起，全麵覆蓋瞭組織、流程和信息係統的能力建設。
第三，我在庫存計劃領域有近10年的職業經曆，管理過大型的全球計劃團隊，熟悉復雜庫存網絡的優化；趙玲女士在需求預測領

域深耕多年，熟悉銷售與運營計劃（S&OP;），熟悉需求預測的數理統計模型。兩者結閤，能夠很好地從技術層麵全麵覆蓋需求預

測、庫存計劃的主要領域。
整個協作過程是這樣的：趙玲女士先寫瞭一本書《如何讓你的需求預測比同行更準》（未齣版），主要從銷售與運營計劃、需求

預測的角度著眼；我開發瞭供應鏈的三道防綫模型，主筆寫就全書的三大塊框架，融閤趙玲書中的精華，主要在需求預測領域，  定稿工作由我完成。
這就是您看到的這本書，一本以管理為主，兼具技術細節的書。對於高層管理，希望這本書提供瞭供應鏈問題的整體解決方案；

對於供應鏈人士，希望這本書能給需求預測、庫存計劃提供技術解決方案。
劉寶紅|BobLiu
供應鏈管理暢銷書作者
供應鏈管理專欄創始人，西斯國際執行總監
bob.liu@scm-blog.com|www.scm-blog.com
2018年1月4日於矽榖